「診断」と「改善」でエンゲージメントを高め続ける エンゲージメント向上の鉄則は「診断」と「改善」を繰り返すことだ。それぞれのポイントについて解説する。 診断のポイント：満足度だけでなく「期待度」も測る エンゲージメントサーベイは、従業員の満足度を測るものが一般的だ。この場合「満足度が低かった項目から改善を図っていこう」という方針になりがちだが、必ずしも満足度の低い項目が、優先的に改善すべき項目とは限らない。 例えば、サーベイで上司への満足度が低いことが分かったため、上司と部下の1on1ミーティングを導入したとする。しかし、他にも満足度が低い項目があった場合「今、改善してほしいのはそれじゃない」「上司とのミーティングを求めているわけじゃないのにな」と、逆に従業員の不満をエスカレートさせてしまうケースもある。 また、従業員の不満は尽きることがない。エンゲージメントサーベイを実施するたびに新たな

管理職が知るべき「部下を育てるコミュニケーション」 チーム力を強化し、組織を活性化：十人十色な「キャリア安全性」 連載：十人十色な「キャリア安全性」 一社で長く働くというこれまでの日本のキャリア観は、コロナ禍を経て完全に過去の話と化した。キャリアは会社が与えてくれるものから、自分が築き上げるものになった。それは、今所属している場所が、自分に成長や安心感を与えてくれる場所なのか──そうした「キャリア安全性」を誰もが求めるようになったともいえる。VUCA時代において、多くの人に当てはまる「最適解」はもはや正解ではない。十人十色なキャリア安全性について考えてみよう。 部下育成における重要なポイントは3つある。「経験・スキル・コミュニケーション」だ。中途入社の社員に対しては特に「何ができるのか」「何をしてきたのか」と経験とスキルに注目してしまいがちだが、いくらスキルが高くて経験が豊富だとしても、コ

【注目】ITmedia デジタル戦略EXPO 2024夏　開催決定！ サイボウズ青野社長が語る、「チームワークあふれる会社」の作り方 【開催期間】2024年7月9日（火）～7月28日（日） 【視聴】無料 【視聴方法】こちらより事前登録 【概要】「企業の成長」と「働きやすさ」をどう両立させるのか、DXやコロナ禍を経てコミュニケーションの形も働き方もガラリと変わった今、“理想的な職場”を実現するカギは何か――。ワークスタイル変革の第一線を走るサイボウズの青野慶久社長が語る。 これまで、組織の心理的安全性を高める方法について、5回にわたり紹介してきました。今回は、良いチームをつくるために不可欠な「おせっかい」と「問題提起」の効能について、考えてみたいと思います。 個性が尊重される風潮、JOB型人事制度の広まり、リモートワークの普及などによって、最近の職場ではメンバーが互いにあまり関わり合わなくな

「プッチンプリン出荷停止」はなぜ起きた？　“ベンダーのせい”にできない根深き問題：有識者に聞く（6/6 ページ） 「ベンダーの能力不足」という単純な問題ではない プッチンプリン問題の一連の騒動を振り返ってみると、興味深い事実が浮かび上がってくる。多くの人は、この問題の原因をベンダーの能力不足や、企業のIT投資に対する姿勢の問題だと捉えているようだ。しかし、実際はそれほど単純な話ではない。日本企業特有の商習慣や文化が、グローバルスタンダードのERPとの間に大きな隔たりを生んでいるというのが、問題の本質にある。 実はこれはERPに限った話ではない。グローバルスタンダードのSaaSの導入も、ベストプラクティスである業務フローを取り入れられるというのが1つのメリットだ。しかし日本の企業文化に合わせようとすれば、どうしてもカスタマイズが必要になり、ベストプラクティスからは離れていってしまう。なかなか

弊誌で4月23日に報じられた「海外ブランドクレカの成人コンテンツ決済停止、長期化の様相　サービス継続を断念するケースも」などにみられるように、ここ最近になり海外のクレジットカードブランドによる成人向けコンテンツへの締め付け強化が目立つようになり、大きな話題になっている。 例えば2024年3月末から4月上旬だけでも下記のような話題が出ており、その前後やニュースで報じられなかったものまでを含めれば、水面下でかなりの動きがあるとみている。 - 突如「ひよこババア」トレンド入り──クレカブランドの要請で「DLsite」が案内した表現変更が話題に - DLsite、American Expressも取り扱い一時停止　利用できるクレカはJCBのみに - Visa/Masterカードの決済停止、成人アニメ老舗ブランドの公式サイトも 筆者は主にクレジットカードを含む金融関係やECなどの小売サービスを普段執

日本社会ではむしろ尊敬されていた「労働親方」 当然だ。先ほど紹介した戦前のケースからも分かるように、日本は仕事がない労働者や営業力のない零細事業者に、仕事をあっせんする「労働親方」的な人々が当たり前のようにいた社会だ。彼らの多くは、困った人や貧しい人を支える「面倒見のいい人」として地域で尊敬を集めることも多かった。 個人の自由や尊厳を重要視する欧米人からすれば、多重請負構造は「弱い人たちを搾取する恥ずべきシステム」だが、「和を以て尊しとなす」という日本人からすれば「弱い人たちを支える誇るべきシステム」だ。もっと言えば、日本のビジネスモデルは多かれ少なかれ「中間搾取」を前提に制度設計されている。 このように欧米と日本の「仕事」に関する考え方のギャップが最も出ているのが「最低賃金の引き上げ」だ。本連載でも繰り返し述べているように、日本を除く先進国や東南アジアでは、国や自治体が物価上昇に合わせて

「仕事一択」を前提としたマネジメントの限界 かつての家庭は、男性が正社員として働き、女性は専業主婦となって家を守る性別役割分業モデルが基本でした。女性は結婚すると夫に養われ、親や親せき、会社の上司などから「旦那さんが仕事に専念できるように、家をしっかりと支えてね」と要求されました。 正社員と呼ばれる働き方は期間も職務も勤務地も無限定で「24時間タタカエマスカ」が流行語になったように、長時間労働を余儀なくされます。仕事のためだけに100％時間を使える“仕事一択”状態こそが、標準のワークスタイルだと見なされてきました。 職場の要望に従って残業や転勤は当たり前で「自分にとって最適な働き方を選択する」という考え方自体がありませんでした。つまり、働き方の壁とは、長い間、仕事一択状態を当たり前に受け入れてきた多くの働き手にとって、認識する必要性を感じる機会すらなかった壁なのです。 ところが、家庭のあり

優秀な若手がどんどん辞めていくが、「社内運動会」をやっても防げないワケ：スピン経済の歩き方（6/6 ページ） 業務扱いの「社内運動会」は「大企業病」そのもの そう考えると、社内運動会はやはりよろしくない。皆さんはパナソニックのように、社内運動会が「業務扱い」で交通費まで支給される会社の話を聞いてどう思うだろうか。 死ぬまでパナソニックにしがみついて生きていこうという若手からすれば、これほど魅力的で安定した会社はない。しかし、一方でそういう会社は安定しているがゆえ自由が失われる、活発さもない。それはまさしく松下幸之助が指摘した「大企業病」そのものである。 パナソニックに限らず近年、社内運動会のニーズは増えてきているという。 出勤扱いで運動会ができるとなれば、ほとんどのサラリーマンは楽しく盛り上がれるだろう。親睦も深まるし、交流も盛んになるので、終了後にアンケートを取れば参加者からは「楽しかっ

ワークマン「職人を軽視してる」批判は気にしなくていい、これだけの理由：スピン経済の歩き方（6/6 ページ） 「変化を拒む人たち」の声が必ずしも正しいとはいえない 企業やブランドが何かの目標を実現するために「変化」していくと、どうしても「変化を拒む人たち」が一定数現れてしまう。 もちろん、顧客の声に耳を傾けることは大事だが、その声が必ずしも正しいとは限らない。むしろ、一部の人たちにとっての利益を守るだけで、他の多くの顧客の不利益につながる場合も多いし、経営方針をブレさせて現場に混乱をもたらせば企業やブランド全体を衰退させていく恐れもある。 日本人が「豊かになりたい」というシンプルな目標を抱いていた高度経済成長期ならいざ知らず、これだけ多様な価値観や生き方がある現代社会で、「すべての人」が満足できるようなビジネスなどあるわけがない。 つまり、企業やブランドが目標を明確に定めれば定めるほど、そこ

「私の若い頃は……」がいかに無意味か そして「セルフブラック」についても説明をよく聞けば、「成功＝勤務先企業内での売上増や出世」といった定義や、「若手のうちの2～3年程度は」といった前提条件があったりする。そういった要件を無視して「常にセルフブラックであれ！」と一方的に要求するのはあまりに短絡的といえる。 さらにはその流れで、「昔は……」「私の若い頃は……」といった昔話を語ってしまったら、それこそ「老害」認定されてしまうかもしれない。昔と今とでは、社会情勢も景気も仕事の密度も、全ての背景事情が違う。変えられない前提条件を出しても意味がないのだ。 また、同じ長時間労働でも、それに伴う精神的負荷や得られる対価によって耐久度が異なることもある。雇われの立場では「上司からの激詰めと、プレッシャーに見合わない薄給でやってられない！」と感じる残業でも、経営者やフリーランスの立場であれば「好きでやってる

安いニッポンで高級化は難しいという意見も多いが、安いニッポンで激安でもなく高級でもなく、「お求めやすい」を狙うほうがよほど破滅行為だ。人口激減、つまり消費者が激減しているこの国で、「中途半端なブランド」を一体どの層が支持するのか。価格ひとつとっても、ラグジュアリーブランドに比べてたらかなり割安だが、ファストファッションブランドに比べたら高級だ。「どっちつかず」ということは「どの層も支持しない」ことでもあるのだ。 今もなかなか暗闇から脱せないサマンサタバサはさておき、4°Cは店舗を大量閉店するなど経営のスリム化を図り、ブランドの再構築に着手し始めている。 かつての「輝き」を取り戻すことができるのか、注目したい。 テレビ情報番組制作、週刊誌記者、新聞記者、月刊誌編集者を経て現在はノンフィクションライターとして週刊誌や月刊誌へ寄稿する傍ら、報道対策アドバイザーとしても活動。これまで300件以上の

従業員のキャリアに、マネジメント職（組織長）とプロフェッショナル職（非組織長、専門職）の2つの選択肢を設ける企業が増えてきました。両者の給与をどのように設定・調整するかは、自社の人事制度を試行錯誤する人事職のみならず、キャリアに悩む多くのビジネスパーソンにとっての関心事でしょう。 マネジメント職とプロフェッショナル職、どちらを選ぶ方が給与処遇面で有利になるのでしょうか。 どちらが“お得”なのか？ 業務内容を給与にひも付ける「職務給」についてこれまで3回にわたって解説してきましたが、今回はプロフェッショナル職の職務給について考えます。 これまでの掲載記事 年功的な運用になりやすい「職能給」制度では、例えば部長クラスの等級には「組織長の部長職」「ホンモノの高度専門職」「そのどちらでもない人」の3種類の人たちが混在しますが、誰もが部長職の人と似たような給料をもらいます。 この矛盾の解消を狙って、

慶應義塾大学卒業後、新卒で医療ITコンサルティング会社へ入社。 2018年8月wevnalに入社。BXプラットフォーム「BOTCHAN」の立ち上げに従事。現在は、BOTCHAN AI 事業責任者として、生成AI Saasプロダクト「BOTCHAN AI」の陣頭指揮を執り、多くの企業への導入を推進中。また、2018年9月よりAI論文解説に特化したメディア「AI-SCHOLAR」を立ち上げ、日本一のAI専門メディアに育てるべく奮闘している。 関連記事 暴言に耐えかね「退職」も　freeeの「カスハラ対策方針」が悪質クレームに示したこと freeeは2月、不当・悪質なクレームについての対応方針を明らかにした。2022年夏にかかってきた脅迫電話がきっかけだったという。カスタマハラスメントによって休職・退職者が出るなど不利益を被ることが続き、対応方針公開に至った。それに至るプロセスや公開による反響な

個人情報の取り扱い体制について評価・認証する「プライバシーマーク制度」（Pマーク制度）を運営する日本情報経済社会推進協会（JIPDEC）は11月13日、8月に発表したPマークの審査関連書類が漏えいした事案について、調査結果を発表した。 8月8日、Pマークを取得した事業者1社から「ネット上でPマークの審査関連資料と思われるファイルが閲覧可能となっている」と連絡を受け、事態が発覚した。調査を行ったところ、Pマーク審査員1人が個人所有のPCに廃棄すべき審査関連書類を保存して持ち帰っていたことが明らかに。資料を保管していたNAS（Network-Attached Storage）に適切なセキュリティ対策がなされておらず、ネット上で閲覧できる状態になっていた。 その後の調査では、この1件以外にも最大888社の審査関連情報と審査員名簿が漏えいした可能性があることも判明。さらに、この審査員が2005年1

「現場一流、経営三流」の実態 三菱総合研究所が、IMD「世界競争力年鑑2022」のデータを元に、日本企業の経営層の問題を詳細に分析した結果の一部をみれば、いかに日本が「現場一流、経営三流」かが分かります（資料）。 これはスイスのビジネススクールIMD（国際経営開発研究所）が、「国家の競争力に関する年次報告」として、1989年から毎年発表するリポートで、調査対象は63の国や地域。20項目、333の基準で競争力をスコア化したものです。 ビジネス効率性：51位 「労働市場関連」では、管理職の国際経験（63位）や有能な管理職の厚み（61位）という結果に。 「経営プラクティス（経営管理の慣行）関連」では、企業の意思決定の迅速性、変化する市場への認識、機会と脅威への素早い対応、ビッグデータ分析の意思決定への活用、起業家精神の全てが最下位の63位。その他の指標でも、取締役会の機能（52位）、経営に携わる

50代なら早期退職には「手を挙げるべき」なのか？　ベテラン層が狙われる理由を考える（2/2 ページ） 早期退職優遇は裏切りか シャープは早期退職優遇制度をあえて「ネクストキャリア支援制度」と称し「自律的なキャリア形成を支援する福利厚生」であると説明しています。企業のこうした発表はしばしば「見せ方を工夫しただけで、実際はただのリストラである」と捉えられ、批判の的になります。確かにそう言われても仕方がない面がありますが、開き直って「リストラです」とは言えないでしょう。 長年勤めてきたベテランを退職させるのは裏切りである、と見なされがちです。しかしこれは必ずしも公平な議論とは言えません。 まず、経営が非常に苦しくなったときに人員を減らすのは当然のことです。企業には無限の雇用保障義務はありません。多くの国々で、余剰人員がいることは解雇の正当な理由であると考えられています。 次に優遇措置の妥当性です

消費税のインボイス制度が10月1日にスタートすると、対応のための新たな業務が発生し、全国で毎月約3400億円の人件費が発生する可能性がある――電子帳簿サービスなどを提供するLayerXがこんな調査結果を発表した。 政府はインボイス制度により年間約2500億円の税収増を見込んでいるが、わずか1カ月で想定年間税収を上回るコストがかかる計算だ。 手作業によるインボイス対応を体験できるLayerXのツール「インボイス制度対応 体験キット」を使った研修を行った40社・200人の作業時間を基に、請求書の支払処理と経費精算の処理に関わる平均時間を算出した。 その結果、手作業でインボイス対応を行った場合の作業時間は、請求書支払処理で1件当たり15分、経費精算で同5分増えていた。 この作業時間をベースに、経理1人当たりの追加業務負担を計算したところ、月約1～2営業日増加することが判明。経理以外の従業員も、1

「ライドシェア解禁」の日 そういう棲（す）み分けができれば、国もタクシー会社の料金設定をもっとあげるべきだという判断になる。そのためにも、ライドシェアという「当て馬」が必要なのだ。 平均給与が30年上がらない「安いニッポン」では当然、公共交通機関のタクシー運賃もギリギリまで低く抑えられる。 もちろん、個人の実力がものを言う世界なので、年収500万円、800万円というドライバーもいる。しかし、そのようなドライバーも単価を上げているわけではないので、たまたま大都市や繁華街でたくさん客を乗せているとか、他のドライバーよりも長距離の客を乗せているに過ぎない。つまり、「単価が安いので過重労働をしないと稼げない」という公共交通機関としては致命的な問題がまん延しているのだ。 日本政府はこんな問題のある業界のメインプレイヤーを、80歳オーバーと外国人にしようとしている。心身に衰えがきている人と、慣れぬ異国

外資企業から技術移転　政府の保護で急成長 テスラと中国の事例を中心にここまで述べてきたが、両者の一連の動きと、そこから見えてくる中国の手法をまとめておきたい。まず、有名外資企業を何らかの特別待遇で中国国内に誘致する。生産部品の一部を中国資本の現地企業に外注させるとともに、外資企業に「技術協力」と称して、中国系企業に技術移転させる。関わった企業は外資企業から教わった技術をベースに、割安で模倣品を作り上げ、競合になる。ノウハウを搾り取った後は、国内法改正などで、もっともな理由を作り、撤退を促すというものだ。 仮にその国内企業が成長した場合は、補助金を提供する。中国には13億もの巨大市場があるため、内需で莫大な収益を得ることが可能だ。政府のバックアップの下、国内の内需で巨大企業に成長し、国外企業を買収するなどしてさらに企業規模を拡大する。細かい点で異なる場合もあるが、大まかにいって、これが中国が

数字が合っていれば何をしてもいい では、なぜ旧日本軍で員数主義がまん延していたのかというと、旧日本軍が「閉鎖的な世界で限られたパイを奪い合うカニバリ」をしている組織だったからではないか、と個人的に思う。 旧日本軍は閉鎖的で競合がいないムラ社会で好き放題できた。そして、海軍と陸軍という二大勢力が、限られた国家予算や物資や兵力を奪い合っていた。当時の日本は海外からの物資が入らなくて、深刻な資源不足と食料不足に陥っていた。つまり、人口減少で市場がシュリンクする中で、限られたプレイヤー同士でパイの奪い合いをしているテレビ局や損保業界と同じような環境だった。 だから、旧日本軍は大本営から現場の一兵卒まで員数主義に毒されてしまったのである。 そして、この員数主義は80年を経た今も日本企業に受け継がれている。これまで説明してきた「結果を出せば何をしてもいい」というのは、「数字が合っていれば何をしてもいい