美容師同士のドロドロをサッパリ解消…4年間で100店舗の美容室を作った経営者が設計した仰天ルール ｢休みを取れない､給料が少ない､人間関係が気に入らない｣を解決
従業員からも必要とされるビジネスモデルを「置きに行く」 当たり前のことですが、経営者は「自分が作りたいと思っているもの」や「やりたいと思っていること」が、お客様だけでなく、従業員からも必要とされているかどうかを、まずは冷静に見極める必要があります。 よく「集客さえできれば、もっと売上が上がるはずだ」とか、「良い人材さえ採用できれば、うちの会社はもっと伸びるはずだ」と言う経営者がいますが、問題の本質は、実はそこではありません。 本当に問題なのは「自分がやりたいこと」と「お客様や従業員に求められていること」がズレてしまっている点です。 結果として、経営者は「お客様が集まらない……」「良い人材が全然集まらない……」といった苦しい戦いをせざるをえなくなってしまうのです。 お客様や従業員から「本当に必要とされるもの」であれば、向こうの方から探してでも、人がやって来るようになります。 では、お客様だけ
零細企業買収して売却した話｜reisaikigyou_ma
零細企業買収ですこんにちは。アカウントの柱である会社を売却してしまいアカウント存亡の危機です。 このアカウントの活動をエンタメとして面白がってくれる初期からの根強いフォロワー様たちから希望がありましたので、区切りの良いタイミングとなった今、メモを残しておきます。 ちなみに、前回のDXnoteは私一人の作業メモですが、今回のメモは二人分の視点を合算しています。 このアカウントで情報提供していた対象会社に対しては、実は僕ともう一人の友人で投資をしており、経営のもろもろも二人でやいのやいの言ってやってきた案件なのでした。ということでそんな二人分のメモです、どうぞ。 ケーススタディとして街中にある、どうやって生き延びてるかわからない、ちっちゃい会社って無数にあると思います。 そういう会社を自分が回したらどうなるかな、と考えたことがある人もいるはず。そういう方にピッタリなケーススタディかと思っていま
任天堂の社長になってしまった男 -君島達己-｜初心カイ
2015年7月。任天堂社長、岩田聡死去。55歳。あまりに早すぎる死であった。 現役任天堂社長の死、という事態に驚いたのはゲーマーたちばかりではない。その当事者である任天堂は二ヶ月の社長空白期間をおくことになった。 その二ヶ月後、任天堂の社長になった男に、ゲーマーたちは驚いた。その男はクリエイター畑ではなく、今までマスコミに対して露出することがなかった、ほとんど無名といっていい人物だったからである。しかもゲームソフトの開発には一度たりとて携わったことはなかった。 知名度でいえばマリオの生みの親、宮本茂がずば抜けて高く、次いでハード部門での責任者竹田玄洋が高かった。彼らを差し置いて会社の顔となった男は、いったい如何なる男なのか？ 君島達己。 彼は元々銀行マンであった。ゲーム会社の経営とはとても無縁そうな経歴に見える。しかし彼は岩田社長や、山内元社長らの下で、任天堂の気質と娯楽産業のあり方をハイ
零細企業を買収した後に行ったDXとは呼べないDX｜reisaikigyou_ma
零細企業買収ですこんにちは。ちっちゃい企業を買収したあとの諸々を適当にTwitterで吐き出してきましたが、いったんまとめるとどうなるのかな、とおもて書きます。どうぞ。 経営的な話題は汎用性ないことをやりまくっているので具体的に行ったDX施策、効率化施策だけにとりあえず特化します というか今流行りのDXって要はIT化ですよね。IT化が実はおおくの中小零細で全然できてなかったからワードを変えてIT化やってるだけっすよね。この記事にDXというワード出てきますがその度に「いやそれIT化だから、きっしょ(笑)」と突っ込んでいただけると。 そもそもの買収経緯小さい企業を買収しようと思う→トランビとかで探す→安いの見つける→買う という流れでした。そこに熱い思いとか、前経営者の思いとかの引継ぎみたいなのはなく、非常に淡々としたトランザクションでしたので、熱量だけ高いうっすいウェブ記事でありそうな「買収
営業チームのいない異色SaaS企業 Atlassian流2兆円SaaS企業の創り方｜Masayuki Minato | ALL STAR SAAS FUND
異色のSaaS企業 AtlassianIBMやOracleの様なエンタープライズ向けソフトウェアは、一般に営業の交渉が多く、（自分ではプロダクトを使わない）意思決定者が機能比較をして購買決定をする。故にセールスサイクルが長い。この一般的なソフトウェア企業の成長モデルを覆し、全く違うアプローチで急成長してきたSaaS企業がオーストラリア・シドニー生まれのAtlassianだ。AtlassianのJiraやHipChatは口コミで一気に広がり、最近買収したTorelloも同様のアプローチで、12万5千社以上の顧客を獲得した。領域は限られるとは言え、SlackやNewRelic等の成長SaaS企業もAtlassianに近い考えであり、パイオニアの事例だと考える。 今回は、Atlassian社長 Jay Simons氏のIntercomポッドキャスト/記事をベースに、営業チームに依存しない成長を遂
地味にすごい経営術・イトーヨーカドーのフードコート「ポッポ」 - メシ通 | ホットペッパーグルメ
ポッポって実はすごいんじゃないか イトーヨーカドーのフードコートを思い出してほしい。 うどんやドーナツ、アイスクリームなどの専門店があるなかで、らーめん、たこ焼、お好み焼とライトミールを網羅するオールラウンダーのファストフード店があるでしょう。 そう。「ポッポ」。 部活帰りの高校生グループがお好み焼や山盛ポテトを食べてる光景を思い浮かべて懐かしさを感じる人も多いのではないか。 昼は近隣のビジネスパーソンで、休日はファミリーでにぎわう。テレビCMもないのに安定して繁盛している不思議なファストフードチェーンだ。 ところでポッポを経営している会社をご存じだろうか。 セブン＆アイ・フードシステムズ。 そう。あの巨人が「なんでもない」お店を、あえてやっているということなのである。 「素朴な味」とはちょっと違う、あの研ぎ澄まされた「ど真ん中」なおいしさは、つまり意図したものなのだろうか。 そこには絶対
月商1000万円から1億円になるまでにやったこと｜秋山洋晃 / 売れるインスタマーケ / COO株式会社代表
こんにちは。 今日はイチナナキログラムが 「月商1000万円から1億円になるまでにやったこと」 を書いていこうと思います。 前提として、 1年間という短期間で月商が10倍にも成長したのは、 「インスタグラムというトレンドの波に乗れたこと」 「メンバーの頑張り」 という二つの要因が大きいです。 その上で私がCOOとして参画してから行なってきたことを具体的なエピソードを交えてお伝えできればと思います。 ①Missionの策定私がイチナナキログラムの経営に参画したのは創業から5ヶ月が経過した2017年11月1日。 この時既に会社の月商は約1000万円ほどありました。 会社の売上は一定あったものの、創業間もないこともあり、 組織のカルチャーはできあがっておらず、メンバーがバラバラな方向を向いていました。 そこでMission（なぜこの会社をやっているのか）を策定し、社内に浸透させていきました。 正
搾取型ブラック企業をつくろう！ （超高速で成長するSES企業の経営戦略の一例） | BAMV-LLC-blog
ネタがない・・・・。 こういう時、ツイカスの私はそっちでネタをもらってきたりする訳ですが・・・。 と言うわけで、もらってきました。ネタ。 元ニートさん。ありがとうございます。 なんか、こう、実在の企業の方針に刺さっちゃったりするかもしれないネタですねー。 あんまし他社を下げて自社上げる系のマーケティングとかしたくないんですが。 今回は元ニートさんがいうから仕方ないね！ 『ブラックな会社つくりてぇ～』という全国のブラック社長候補生たちにお届けする【悪の教科書】と言うテイでいきますか。【今だったらこうやる】的な。さて、そういうわけで、なるべく自社は絡めずに、具体的な他社さんの描写もさけつつ。行きます。 1.作る会社のタイプまず、大前提の目的として『搾取』を行うわけですが、少人数からめっちゃ搾取すると、ヤバいです。一瞬で会社が消えちゃいます。（実際にはなかなか潰れないものらしいが）まずは規模を大
ティール組織の原点を理解！3つのブレークスルーの実践上の繋がりを解説！
皆さんの中には、「『ティール組織』を手に取って読んだものの、ちょっと内容が掴みにくいなぁ」あるいは「どこから始めるのが良いのだろうか？」と感じていらっしゃる方もいることと思います。 2018年1月に『ティール組織（英治出版）』が発売されて以降、発行部数も7万部となり、多くの方が手に取る中で、私の方にも多くのご質問を頂いてきました。 「ティール組織は最も優れた組織モデルなのですか？」 「ティール組織で成果は上がりますか？」 「ティール組織は役職を廃し、給料を公開することなのですか？」 「ティール組織は、一部のセルフマネジメントができる方向けの組織ですか？」 「ティール組織になるには、何から始めればいいですか？」 そこで、今回は、「ティール組織の原点を理解！3つのブレークスルーの実践上の繋がりを解説！」と題して、ティール組織の原点を、原書に立ち返りながら、日々の実務経験も踏まえて、出来るだけ実
仕事と給与と評価の関係
ベイジで新評価システムの運用を開始するにあたって作った、仕事と給与と評価の関係を説明した社内向けのスライドです。会社や経営者によって考え方は変わると思いますが、できるだけ分かりやすく、一般化してみました。何かの参考になれば幸いです。
経営者が新規事業を失敗させてしまう7つの罠
社内ベンチャーを立ち上げて新規事業に挑戦した中で気付いたこと、MBOして独立した後で多くの新規事業に挑戦する人たちの相談を受けて気付いたことをまとめています。「成功する秘訣はないが、これをやったら失敗する教訓はある。」「イノベーションを目的化してイノベーションは起こせない。」
売上の6割を占める主力事業を5年で失った富士フイルムが、破綻しなかった秘訣｜徳力基彦（tokuriki）｜note
昨年のワールドマーケティングサミットでの富士フイルムの古森会長による危機に対応するためのイノベーションの講演メモを発掘したので、こちらにも投稿しておきます。 3年前のワールドマーケティングサミットでも、日本企業がなぜイノベーションができないのかという議論で、ウォルコット氏が「何言ってるんだ日本には同じ業態のコダックが破綻した一方で、イノベーションに成功した富士フイルムのような成功事例があるじゃないか」と話題に出ていたのをよく覚えていますが。 今回はその当事者であった古森さんが生々しく裏話を語っていただき大変刺激になりました。 最近は残念な日本の大企業の不祥事が話題になることが多いですが、昭和の高度経済成長期の成功体験を背景にした大企業病と、本当の意味での日本企業の強みとか日本企業らしさというのは、ちゃんと分けて議論しないとダメだなと改めて感じさせられる逸話です。 ーーーーーーーーーーーー
メルカリ・小泉社長による『 1→100の組織設計を丸裸にする』人事組織（HR）勉強会の備忘録
つい先日、メルカリ社＠六本木ヒルズにお邪魔してきました。 今や、東京だけではなく、仙台や福岡、そしてサンフランシスコからロンドンに至るまでグローバルに組織展開をしているメルカリ。 創業期に参画し、現在は社長を務めている小泉文明さんに、従業員数も数十人から1000人以上に至るまでの組織づくりの秘訣をご教授いただきました。 メルカリ@Koizumi さんによるHR勉強会参加してきました。 コーポレート・デザインは極めて重要な経営者マターで、思想レベルから運用レベルまで一貫した骨格が整えられるとポジティブなサイクルに入れて、良い組織が良いプロダクトを創る。 そのためのHOWをたくさん頂いたので、需要あればまとめます。 — 吉兼 周優 / SHUYU（Azit） (@shuyu_y) 2018年8月28日 ツイートした通り、スタートアップの経営者として目から鱗の連続でして、このメモを自分のものだけ
中国人富豪たちの仰天告白「間もなく日本で中小企業を爆買いします」（山下 知志） | マネー現代 | 講談社（1/4）
後継者不在の会社がターゲット 私の知人に中国でＩＴ企業を経営している富裕層の中国人がいるが、彼は来日する度に日本の中小企業を物色している。彼の友人の金持ち中国人も同様に、日本の中小企業を買いたがっているという。その背景を追ってみた──。 〈今後10年間で、平均引退年齢の70歳を超える中小企業経営者は245万人（245万社）。このうち後継者が決まっていない経営者は、その約半数の127万人（127万社）。このまま現状を放置すると廃業が急増し、2025年ごろまでに650万人分の雇用と22兆円分の国内総生産（GDP）が失われる可能性がある〉 経済産業省と中小企業庁が、こんなショッキングなレポートを公表したのは、昨年9月のことだった。日本経済の衰退を招きかねない大問題なのだが、内容が「中小企業」ということもあってか、当時、あまり大きな話題にはならなかった。 中小企業の廃業は、最近になって目立ち始めた
メルカリの小泉さんと組織の課題について話したら恐ろしい程勉強になった話 – tsukuruba – Medium
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
ヤフーとリクルートはなにが違う？ 各社組織体制の違いに見る、イノベーションへの構え
ヤフー・川邊健太郎氏、コロプラ・千葉功太郎氏、グリー・田中良和氏の3者が集まり、「イノベーション」をテーマにディスカッション。組織体制、現場への権限移譲など、真の破壊的イノベーションを起こすための会社のあり方について意見を交わした。（IVS 2014 Springより） イノベーションとは、痛みを伴う破壊的なもの 岡島悦子氏（以下、岡島）：毎回私は経営パネルのモデレーターをやらしていただいているのですが、今回の全体会パネルは、小林さんから「変革力」というテーマ以外、何も言われてませんで。今日はIVSを代表する経営者三名の方に、変革力というテーマ、特に英語のタイトルにもなっている「Big Companies Do Innovation」というテーマで伺っていこうと思っています。 先日あるカンファレンスで、パネリストの小泉進次郎さんから「Innovationって日本語では何て意味でしょうね」と
ベンチャー社長を「滅茶苦茶」にしている真犯人 | エグゼクティブキャリア総研
突然、新サービスを始めると言い出す。 突然、身の丈に合わない大きなビジョンを語りだす。 突然、これまで積み上げてきたプロジェクトをひっくり返す。 ベンチャー社長の多くは、そういう滅茶苦茶な人だったりします。 ４年間のサラリーマンを経験し、７年間の創業ＣＯＯ（副社長みたいなもの）を経験し、創業社長８年目にして、「ベンチャー社長を滅茶苦茶にしている真犯人」について、自分なりに解明できたので記しておきたいと思います。 会社が大きくなると滅茶苦茶になってきた社長僕は２７歳のとき、ある先輩（前々職での雇われ社長）と二人で起業をしました。 彼が社長で、僕はＣＯＯとして、６年間で社員７０名くらいまで成長させました。 最初は何もかも手作りながら、二人で汗と涙を流して、「これまでにない新しくて素敵な会社」を作ろうと夢を語り合っていました。 社長は、得意・不得意が偏ったタイプの人間だったこともあり、僕は経験の
私がもっと早くにクビにするべきだった5人 デザイン会社 ビートラックス: ブログ
以前に多くの反響を頂いた、”Uber ファウンダー Travis Kalanik 驚異の失敗歴“でもご紹介した、FailConが今年も開催された。 通常カンファレンスは成功者からのノウハウやコツを教示してもらう事が多いがFailConではスタートアップ時に必ず伴う苦い経験の体験者を招き自身のストーリを元にその立ち直り方を紹介し”失敗から学ぶ”のが目的である。 今年はメインテーマを”Pre-Launch (起業前)”と”Post-Launch (起業後)”に分け、合計17名のスピーカーがそれぞれの会社のフェーズに合わせたケーススタディーのプレゼンテーションを行った。 その起業後の話しの中でも、会社の成長期に関するストーリーが大変興味深かった。 プレゼンのタイトルもずばり”私がもっと早くクビにするべきだった5人” プレゼンターは最近Microsoftへのバイアウトを成功させたYammerのUX
ぶっちゃけ業務に支障はないの?面白法人カヤックに「ユニークな社内制度」の裏側を聞いてきた
サイコロの目で給料を決めるサイコロ給制度や、全社員が人事部に所属するぜんいん人事部制度など、ユニークな社内制度で有名な面白法人カヤック(株式会社カヤック)。 しかし、ユニークな制度を複数導入することで、日々の業務に支障はないのでしょうか。また、それらの制度はどういった考えに基づいて作られ、社員の方々にどのような影響を与えているのでしょうか。 今回は、面白法人カヤック(株式会社カヤック)のヨコハマ展望支社で、ユニークな制度の数々やそれらが生まれた背景、そして、それらの制度が会社の経営や、社員の方々にどんな影響を与えているのかをお聞きしました。 “面白いことをしたい”全てはその想いから、プロダクトも社内制度も生まれていた ーそもそも、カヤックさんは何故ユニークな制度が多いんですか? 「元々、うちの会社の代表取締役である柳澤と貝畑、久場の3人は、学生時代の友人だったんです。その3人が”何をしたい
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