前編 写真と動画で“見る”「ポメラ」の開発秘話
元々「Let's note LIGHT CF-R5」のユーザーだったという立石さん。会議や出先にノートPCを持ち運ぶモバイルユーザーだったのだが、「PCは起動するのに時間がかかるし、バッテリーも持つようにはなりましたが、それでも電池切れが怖くてACアダプタも必ず持って行きました」。なんでもできるPCだが、持ち運び先でやることといったら議事録取りやメモ書きぐらい。それなのに長い起動時間を待ったり、電源の心配をしなくてはならないPCに不便を感じていた。 実は社内に“モバギ信者”がいたのも、彼を後押しした。モバギすなわちNECの「モバイルギア」である。いわゆるDOSモバギ（MC-MKシリーズ）は、245×122×24.5ミリと持ち運びやすい本体サイズ、横長画面、モノクロ液晶、デスクトップPCに近いサイズの打ちやすいキーボード――など、ポメラにそっくり。開発に影響を与えたことは間違いない。 モバギ
【誤算の研究】ヤマハ：日経ビジネスオンライン
日経ビジネスは2009年10月に創刊40周年を迎えます。そのカウントダウン企画として、過去の記事の中から、人気シリーズ企画「誤算の研究」を毎日掲載していきます。企業戦略の現実は理論書の通りには進みません。戦略の本質は、むしろ誤算の中に隠れています。その後の成長を確実なものにした企業あり、再編の渦に巻き込まれて消滅した企業あり、ケーススタディーの対象は様々です。記事に描かれているのは過去の出来事とはいえ、時代を超えた企業経営の指針が読み取れるはずです。 ピアノ普及率の限界を予測し 進めてきた多角化だが・・・ ヤマハが揺れている。収益力の急速な悪化が経営陣に対する不満を募らせ、「赤字に落ち込めば社長解任だ」との強硬論さえ社内で聞かれ始めた。今年夏に実施した希望退職では予想を上回る724人が辞め、その過程で一部管理職から「ほとんど強制的に解雇された」との内部告発が出るほど、社内はギクシャクしてい
デスクトップ型ＰＣ ソニー、開発打ち切り 一体型に完全シフト (1/2ページ) - MSN産経ニュース
ソニーは、パソコンの基本形といえる本体とモニター、キーボードの３点セットで構成する「デスクトップ型」の商品開発を打ち切り、モニター部分に本体を組み込んだ「一体型」に切り替える。パソコンは省スペース性などからノート型に需要がシフト。海外勢の低価格デスクトップ型攻勢も激化しており、ソニーは一体型で独自色を打ち出して販売拡大を図る。 ソニーのパソコン「ＶＡＩＯ」で、３点セットのデスクトップ型は高性能機「タイプＲ」の１機種だけだが、２０日に発売する新モデルは本体がモニターの背面部に一体化された。今後も「本体が別にある典型的なデスクトップ型は作らない」（パソコン事業幹部）という。 デスクトップ型は拡張性が高く、ＣＰＵ（中央演算装置）、記憶装置で高性能品を搭載しやすい。また、ノート型より製造コストが安く、最近では５万円を切るものも少なくない。 ソニーは過去、典型的なデスクトップ型を最大４シリーズ展開し
創業者とCEOは電子メールを使わない：日経ビジネスオンライン
遠心分離（サイクロン）技術を使った掃除機で知られる英国のメーカー、ダイソンのマーティン・マコートCEOが取った方法は、創業者かつオーナーのジェームズ・ダイソン氏と二人三脚をするかのように経営することであった。二人三脚とは、「いつも隣にいる」という意味である。実際、マコートCEOはダイソン氏と緊密なコミュニケーションを取り続け、経営のあらゆるテーマについて話し合っている。 「我々2人は電子メールを使ってやり取りしない。電話ですらほとんど使わない。ジェームズはほとんどの時間をエンジニアリングチームの中で費やすから、私もそこに一緒に行って話し合い、物事を決める。我々が合意した時も、意見が合わず議論を続けた時も、その様子はすべてエンジニアチームから丸見えになっている。だから、我々がどうやってダイソンという会社を動かしているか、みんな分かっている。これはとても健全だと思う」とマコートCEOは言う。
東洋思想を取り入れようとする米国企業：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン これから、「中国伝統風水」についてお話しさせていただきます清水瑛紀子（あきこ）です。現在、米国・ロサンゼルスに住んでおり、在米15年になります。本業はIT（情報技術）関連のEPR（Enterprise Resource Planning）という企業統合管理システムのコンサルタントですが、米国で中国伝統風水をはじめとする中国五術を学び、現在隔月ごとに訪日しては、日本で中国風水や占術クラス、セミナーを開催しています。 米国では風水鑑定が住居だけではなく、ビジネスにも多く利用されており、様々な分野で風水が利用されています。 なぜ、米国に住む私が風水を語ることができるのか まず、米国での風水事情を説明する前に、なぜ米国に住む私が風水を語ることができる
米GE、伝統ある家電事業に見切り：日経ビジネスオンライン
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bpspecial ITマネジメント - おざなりの中期経営計画から、「あと1歩」を踏み出す手法とは
●正社員や契約社員、派遣社員など、多様な労働形態が日本の企業に浸透してきた。その結果、従業員のマネジメントに苦労する企業も多い。工場などの現場では、トヨタ式をはじめとする改善・提案活動などで、日本企業の効率性は高く評価されている。結果として注目を集めてきたのが、ホワイトカラーの生産性向上策だ。これに関しては、欧米に比べ、まだまだ改善の余地が大きいのが現状である。 ●こうした中、「会議」という切り口でマネジメントの改革を勧めるメソッドが注目を集めている。「すごい会議」を提唱する大橋氏に、そのポイントを聞いた。 本気で取り組む「会議」が企業を変える ――大橋さんは、会議というテーマに着目してコーチングを行われていますが、会議をどのようにコーチングしていくのですか。 大橋氏（以下敬称略）： 私が行っているコーチングは、よくある「会議の効率的な進め方」といったものではありません。むしろ、これまで
意志決定フレームワークとは
意志決定フレームワークとは ～3つの視点、6つのステップで導き出す～ 「起-動線 for atmarkIT」 エバンジェリスト 堀内浩二 2003/9/27 ITエキスパートが自分戦略をつかみ、実現するための1つの手段として、＠IT自分戦略研究所が提供する「起-動線 for atmarkIT」は、ある方法論を中核に据えている。それが株式会社アーキットの提唱する「意志決定フレームワーク」である。同社の代表で、起-動線 for atmarkITのエバンジェリストでもある堀内浩二氏に、その概要を語ってもらった。。 ■「選択しない」という選択肢がない時代に必要なもの ある調査によると、起業を考え始めてから実際に事業を開始するまでの平均準備期間は、約4年だそうです。その4年間で一番大変な作業は何だと思いますか？ それは資金調達でも事業計画でもありません。3年はほぼ「志を固める」ことに費やしているとい
三菱電機，携帯電話機事業から撤退
三菱電機は携帯電話機事業から撤退する（発表資料）。同社はNTTドコモなど向けに携帯電話機を供給してきたが，出荷台数が減少し，業績改善のメドも立たないことから撤退を決めた。2008年春に投入する予定で開発を進めていた新機種も陽の目を見ないことになる。 三菱電機の2007年度（2007年4月～2008年3月）の携帯電話機の出荷台数は約210万台，売上高は約1000億円の見込み。市場シェアは4％程度になるとみられる。同事業に携わる従業員約600人については原則，三菱電機社内で再配置を行う予定という。再配置先としては重電システム事業や電子デバイス事業，産業メカトロニクス事業，家庭電器事業を予定している。 NTTドコモは販売中の三菱電機製の端末について，在庫がなくなるまで販売を継続する方針という。端末のアフターサービスや電池パック「D06」の回収についても継続していく（Tech-On!関連記事1）。
判断力は情報デザイン力、物語化の能力：DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 昨日も「何が起こっているのかわからない状態を脱するための9つの工程」で書きましたが、判断というものは情報デザインの一種です。 結局、最後には手持ちの情報を整理し、その整理のしかたに含まれるロジックとそこから垣間みえる創発的な発見によって、しかるべき回答を導きだす。その一連の作業を判断と呼ぶのだと僕は考えています。 判断するには、手持ちの情報を整理して物語化することが必要手持ちの情報を分類し、関係性をみえるように整理する作業が、僕がよく使う言葉では「文脈（コンテキスト）」をつくるということになります。 バラバラの情報を組織化・構造化して、なんらかの物語がみえるようにする。そうした作業が判断には必要です。登場人物、起こっている出来事、起こってほしい事柄、物理的環境や市場環境など
旧い名前を使いたい。 | ナガオカ日記 | D&DEPARTMENT
« 剣持勇デザイン事務所所長、松本哲夫さんの生講演会です!! | メイン | 僕も1階レジにおります!! » 2007年10月28日 旧い名前を使いたい。 ある会社の60VISION参加に関して、ひとつの疑問が今もあります。CIを導入したばかりの会社が、新しい名前に60をつけるか、昔の名前に60をつけて参加するか、その答えを求めてきたのです。 東京から1千キロは離れたその会社へは、一度、参加が決定したことを受けて、交流もかねて伺いました。課長以下はみんな友達。そんなあったかい雰囲気を持ったもの作りに歴史のある会社でした。 社長を中心にしたCI導入は、東京のそれと変わらない手順で、音を立てて進んでいった感じが見受けられました。その証拠に、働いている人々がそこから取り残された感じが見られたことと、この60VISION参加というきっかけに、極端に言うと、社長以外のみんなが「古い親しみのある社
第1回 商品開発「革新し続ける仕組み」－－住友スリーエム：データの蓄積が下支え
「今後50年間、100年間、成功を続け、環境の変化に対応していく企業を1社だけ選べといわれれば、わたしたちは3Mを選ぶだろう」。ジェームズ・C.コリンズとジェリー・I.ポラスが、著書『ビジョナリーカンパニー』のなかでこうたたえるなど、米スリーエムの経営手法を賞賛する書籍は数多い。実際に取り入れる企業も少なくない。本業以外に15％の時間を費やしてよいという「15％ルール」を米グーグルが「20％ルール」に応用しているのは有名だ。 スリーエムの強さは、革新を続けることを経営指標としている点にある。全売上高のうち、発売から1年以内の新商品が10％、4年以内の商品が30％を占めなければならないのは、その一端だ。日本法人である住友スリーエムも同様である。新商品開発に関しては、1年以内の商品の売上高比率が約15％、4年以内では50％以上と、本社の目標を上回っている（図1）。金子剛一副社長は、「当社と同じ
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