東川 広伸 自創経営センター所長 1969年大阪府生まれ。大阪産業大学を中退し、電気設備工事会社に勤務した後、リクルートの代理店に入社。その後、化粧品会社やインテリア商社勤務を経て、2004年に自創経営センターを設立、所長に就任 この著者の記事を見る

広野 彩子 日本経済新聞社NAR編集部次長 朝日新聞記者を経て日経ビジネス記者、2013年から日経ビジネス副編集長。日経ビジネスオンラインでコラムの執筆・編集を担当。入山章栄氏の著作『ビジネススクールでは学べない　世界最先端の経営学』を担当。 この著者の記事を見る

小平 和良 日経ビジネス上海支局長 大学卒業後、通信社などでの勤務を経て2000年に日経BP社入社。自動車業界や金融業界を担当した後、2006年に日本経済新聞社消費産業部に出向。2009年に日経BP社に復帰。 この著者の記事を見る

子どもは叱っても反省しない 「タカシ、遅いな。もう7時になるぞ。6時までに帰ってこいと伝えてあるのか？」。お父さんが尋ねます。 「晩ご飯は6時と言いましたよ。それでもタカシはいつも遅れるの。どうせサッカーか何かでしょ。そろそろ泥だらけで戻ってくる頃ね」。お母さんがそう言った瞬間です。 「ただいまー！　腹へったー！」。タカシが帰ってきました。 「もう、お兄ちゃん、遅いわよ！　みんなご飯食べずに待ってるんだから」。妹も怒っています。 「ほんとに、あんたって子は、いつも約束を破って。1時間も待たされる身になってみなさいよ！　炊き立てのご飯が、すっかり冷めちゃったじゃないの！」。お母さんはガミガミと叱り続けます。しかし、タカシは全く気に留める様子がありません。 「はいはい、わかりました。で、今日のご飯は何？ お腹すいたよ！」 「もう！　あんたはお母さんの話聞いてるの！」 「はいはい、聞いてますよー

「輝く課長」として活躍し続けるためのヒントを探るべく、今回は特別なゲストをお迎えしました。「地頭力」に関する書籍で著名なビジネスコンサルタントの細谷功さんです。 細谷さんは組織をとらえるのに有効な考え方を提唱してきています。その1つが「会社の老化」です。会社の老化が始まるとどうなるか。「ムダな会議やルールが増える」「手段の目的化が進む」「コストやリスクばかりが論じられる」「折衷案と多数決で物事が決まる」「ルーチンワークが増える」「イノベーターが迫害される」など、細谷さんは様々な現象を挙げています。 「会社の老化は人の老化と同じで、けっして若返ることはない。一方、老化のメカニズムを知ることができれば、悪影響を抑えるための対策をとることは可能だ」と細谷さんはおっしゃいます。細谷さんの知見を伺いながら、会社の老化に対して課長はどう行動すべきか、全4回にわたって考えていきます。細谷さんは私と同じく

宗像 誠之 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション、日本経済新聞社産業部、日経コンピュータを経て、2013年1月から日経ビジネス記者。 この著者の記事を見る

西 雄大 日経ビジネス記者 2002年同志社大学経済学部卒業。同年、日経BP社に入社。日経情報ストラテジー、日本経済新聞社出向、日経コンピュータ編集部を経て、2013年1月から日経ビジネス編集部記者。電機、ネットなどを担当する。 この著者の記事を見る

私たちのチームは、1983年の11月に企業内同好会としてスタートし、今年で30周年を迎える。「企業の寿命は30年」という言葉もあるが、ここまで良く続いてきたと思う。 1988年に同好会から実業団チームとなり、2002年にクラブチーム化、2003年に現在のオービックシーガルズとなってこれまで、社会人優勝7回、日本選手権優勝6回。Xリーグでの勝率は8割3分7厘。この戦績は、関わった選手・スタッフのべ3000人、支援し観戦くださった方々100万人以上の手で積み重ねてきたもの。今回は、私たちがこの30年間、大切にしてきたこと、チームの原点のようなものに触れてみたい。 同好会から実業団スポーツ（今や懐かしい響きでもあるが）に格上げしようと動いていた1990年頃、本格的なチーム強化の一貫として、それまでの我流ではなく、強豪チームで経験を積んだ方にヘッドコーチをお願いしようということになった。相手は、京

6月末にインドネシア・ジャカルタを訪れた。生産台数が100万台を超え、普及期に入ったクルマの市場について取材するためだ。そこかしこで進む建設工事の風景に圧倒されるとともに、もう1つ目にとまったものがある。工業団地の駐輪場に停まった数百台ものバイクだ。出張前は「似たようなバイクばかりだろう」という先入観を抱いていたのだが、種類やデザインの豊富さに驚かされた。しかも車体にシールをつけていたり、ハンドルの色を変えたり、ナンバープレートを加工したり、と個性の主張が目立つ。工場で働く人々の毎日の通勤を支えるバイクは多様性に溢れていた。

10年くらい前だったろうか、ある駅の商店街の片隅に「カクヤス」という店を発見した。ネーミングに釣られて入ったが、殺風景な内装で商品も雑然と置かれている。聞いてみれば宅配をする酒屋だという。既存の酒販流通に風穴を開ける暴れん坊なのではないか、下手すると業界から潰されるのではないか、と見ていたら、今や1千億円の売上高を持つの巨大チェーンに成長した。さぞかし既得権益からの反発、嫌がらせもあったろうに、同社をここまでの企業にした佐藤さんのお話をぜひ聞いてみたい。 （安田育生・ピナクル社長兼CEO） 安田：ご無沙汰してます。本社（東京都北区豊島）に伺うのは初めてなんですが、ここがカクヤスさん創業の地ですか。 佐藤：ええそうです。創業と言いましても、私が創業したわけじゃなくてですね、私は3代目ですので、祖父も父も、ここでお酒の飲食店向け、業務用卸の商売をやってきたということです。 安田：跡取りの方とい

このコラムについて 検索エンジンからスタートし、サービスを徐々に拡充して、今や世界に冠たるIT（情報技術）の巨人に成長した米グーグル。同社の草創期から共に歩み、グーグルジャパンの「顔」としてメディアに登場する徳生健太郎・製品開発本部長──。 日本がプラザ合意を経てバブル経済による空前の好景気を謳歌し始めた1986年、東大合格者数ランキングで全国トップテンに入る名門高校を3年の半ばに中退し、当時不況のどん底にあった米国に渡るという異例の決断を下した同氏の半生を、ノンフィクション作家がたどる。渾身のドキュメンタリー。 記事一覧

僕がまだ受験を控えた中学生、高校生だった頃の話だ。勉強が嫌いだった僕は、いつも家でゴロゴロと寝転がり、テレビを見たり、本を読んだりしていた。すると、僕を見る度に母親は「ヒロシ！勉強しなさい！」と怒鳴ったものだ。僕は必ずこう言い返した。 「今、やろうと思っていたのに！」 「お母さんから言われたからやる気がなくなった！」 これは単なる言い訳だ。しかし、見過ごすことができない真理を含んでいる。人は催促されるとやる気を失ってしまうのだ。これは仕事についても言えることだろう。 「任せた仕事」が「やらされ仕事」に変わる時 僕が部下の成長を願い、ある重要な仕事を部下に任せた時のことだ。難易度も高く、全社的に重要な案件。ミスや納期遅れがあっては、大変なことになる心配な案件だ。僕は、毎日任せた仕事が気になって仕方がなかった。「彼はきちんとやっているだろうか」「困ってないか」「納期に間に合うよう進めてくれてい

部下のプレゼンに同行した帰り道、ふらりと立ち寄りたくなるような、気の利いた小料理屋を見つけた。パシっとノリのきいた白いのれん。白木の門構え。しかし、値段は大衆的だ。うん、ここ。僕は自分へのご褒美となる、うまいビールを飲んでから家に帰ることにした。 何しろ、今日のプレゼンはドンピシャリだったのだ。おそらく受注は確実だろう。営業をしているにもかかわらず、顧客から「素晴らしい提案をありがとうございます」と深々と頭を下げられてしまったのだ。さぞや、提案が的を射ていたのだろう。そういえば、部下も僕の方を尊敬するようなまなざしで見つめていたようだ。おそらく彼にとっても、ずいぶんと勉強になったのではないか。 そんなふうに、成功したプレゼンを振り返りながら飲むビールはうまかった。「ふぅーっ」。大きく息をつきながら、僕はリラックスモードへと突入していった。さてと。軽いつまみでも選ぼうか。僕は充実した気分を感

組織人事コンサルタントの僕は、部下と共にクライアントの会議に出席していた。人事制度設計プロジェクトのマネジメントが我々のミッションである。 コンサルタントの仕事は、議論のたたき台となる素案を作ることと、会議を仕切るファシリテーションの2つだ。部下のコンサルタント杉山さん（仮名）と僕は、事前に打ち合わせをし、作り込んだ資料をもとに会議に臨むこととした。 これはまずいぞ… 「杉山さん。この案の通りにすると、給与が下がる人が出てきちゃいますよね。それじゃあ、その人のモチベーションはどうするんですか」 顧客のプロジェクトメンバーの1人がそう質問をした。杉山さんは「そうですよねぇ。下がっちゃいますよねぇ」と曖昧な同意をした。「人事制度を改定して、逆にモチベーションが下がっちゃったら意味がないですよね」。別のメンバーが口をはさんだ。杉山さんはそれにも同意する。「そうですね」。 黙って後ろで聞いていた僕

現在コンサルティング会社の社長として20人の社員を束ねる役割の僕が、初めて部下を持ったのは30歳。かつてリクルート社にお世話になっていた時のことだ。 そして、課長となって半年と経たないうちに、プレッシャーから、うつ病となり、上司に頭を下げて課長職から降ろしてもらった。リーダーとなる準備も能力もないうちに「任され」過ぎて潰れてしまったのだ。 「名選手必ずしも名監督ならず」 プレーヤーとは「自分の力で成果をあげる人」を指す。そして、リーダーとは「他人の力で成果をあげる人」を指す。この違いはあまりにも大きい。 僕は、ビジネスとしての正解を導き出す力には優れていたものの、部下に気持ちよく動いてもらう方法をまったく知らないうちに課長となった。そして、思い通りに動いてくれない部下に対していらだちを感じ、「指示命令」と「放任」の間の行ったり来たりを繰り返した後に、自滅してしまったのだ。 しかし、今となっ

「口出ししたくないが、チェックもしたい」 部下に仕事を任せる際に気をつけなければならないことがある。それは、任せた以上、細かく口出しをし過ぎてはならない、ということだ。せっかく、部下の主体性を尊重して任せたはずなのに、あれやこれやと口を出す。すると部下はこう思う。「何だよ。任せてくれたんじゃないのかよ」と。そして、やる気がなくなる。任せるときに一番大切となる、部下の主体性が失われるのだ。 しかし、だからといって、任せっぱなしで放っておくとどうなるか。こちらも決してうまくはいかない。進捗が遅れる。品質が落ちる。揚げ句の果ては、お客様に迷惑がかかる。信頼を落とし、売り上げを落としてしまう可能性があるからだ。それを防ぐためには、仕事の節目節目に「マイルストーン」を設定し、定期的に報告、連絡、相談を受け、上司から助言をしてあげなければならない。それを定例化するのだ。 上司は部下に「何か問題があった

前回「仕事を振る」と「仕事を任せる」の違いを説明できますか？とのテーマで、仕事を任せる時に、ジコチュー上司が陥りがちなワナについて解説しました。「振る」と「任せる」の違いは理解できましたか。3回目となる今回は仕事の失敗についての正しい認識と、優秀なプレイヤーだった上司が陥りがちな「自分のコピー」作りのワナについて解説します。この連載の筆者である小倉広さんも寄稿してくださった『課長塾～部下育成の流儀～』が発売になりました。“部下育成とチーム作りの要諦が分かる”1冊。こちらもご覧ください。 本題に入る前に前回のエッセンス２とエッセンス３を簡単に振り返っておく。 エッセンス２「振る」と「任せる」の違いを知ろう。 振ると任せるは180度違う。仕事を振っている上司を観察していると、自分の手元にある仕事から作業を切り出して、それを部下に与える、という手順を踏んでいるのが分かる。勘違いをしている上司が多

前回で少し触れたが、しばしば上司は部下に仕事を与える際に、「振る」という言葉をよく使う。これは作業を「投げる」のとほぼ同じ意味。でも、そもそも投げられた作業を喜んで引き受ける人などいるでしょうか？　今回紹介する「部下への任せ方」のエッセンス2番目は、振ると任せるの違いを知ることです。 さて、この連載の筆者である小倉広さんも寄稿してくださった『課長塾～部下育成の流儀～』が発売になりました。“部下育成とチーム作りの要諦が分かる”1冊。こちらもご覧ください。 エッセンスその2：「振る」と「任せる」の違いを知ろう 「振る」と「任せる」は180度違う。 仕事を振っている上司を観察していると、自分の手元にある仕事から作業を切り出して、それを部下に与える、という手順を踏んでいるのが分かる。 勘違いをしている上司が多いのだが、作業ばかりを与えても部下は少しも育たない。成長するには自分の判断が問われる、すな

「任せる」と「振る」の違いを知っている上司は、どのくらいいるだろうか。 私はリーダーシップの専門家として、部下への「任せる技術」について各所で講演している。聴講者である若い上司の方々はしばしばこうおっしゃる。「小倉さん、私はもちろん部下にバンバン仕事を『振って』いますよ！」と。 振るという言葉は、上司が部下に仕事を任せる際によく使われる。任せると振るという両方の言葉を何気なく使っている人も多いことだろう。だが、ちょっと待ってほしい。「任せる」と「振る」。私からすれば、この違いは実に大きい。 任せると振るの違いについては本連載で詳しく解説するが、振るというのは「作業を振る」という意味が言外に含まれる。そこには「部下育成」の視点はない。上司自らが抱えに抱えた大量の荷物に困り果て、誰かに肩代わりしてほしい。悲痛な叫びをあげている上司の一方的な視点から「作業」を部下に渡す。そんなニュアンスが込めら

今回のコラムでは「部下に仕事を任せる」技術を７つのエッセンスに整理してお伝えてしいる。 エッセンスその1：「任せるしかない」と腹をくくろう。 エッセンスその2：「振る」と「任せる」の違いを知ろう エッセンスその3：まずは信頼関係の構築から始めよう エッセンスその4：「失敗は部下の権利である」と知ろう エッセンスその5：「コピー」作りはやめよう ここでお伝えしているメッセージは「上司の仕事は経営そのもの」ということである。そして経営とは矛盾を解消しつつ、矛盾を意図的に創造することではないだろうか。本連載で取り上げる「部下への任せ方」もそれに類する。今回は、エッセンスの最後。部下に任せつつも適切に導くための「定例ミーティング」を紹介する。 前回の記事で、私は「口出しはやめよう」と提案した。また「部下にあえて失敗させよう」とも提案した。だが、そればかりではうまくいかない。適切な方法で部下の仕事の