カケハシでVP of Engineeringをやっています、ゆのん(id:yunon_phys)です。僕はEngineering Manager(EM)とは何かについて、かれこれ5年ぐらいEM.FMというPodcastや、ブログを通じていろんな発信をしてきました。そうすると色んな質問を各所から受けるわけなんですが、一番聞かれる質問第一位は、「結局EMって何する人なんですか？」 です。一口にEMって言っても、なんか人によって得意な領域が違っていたり、大事だと思うポイントがバラバラなので、この疑問を持つのはそりゃそうだよなあ、とは思います。というわけで、このエントリーではEMは何する人なのかを明らかに・・・と思ったのですが、一言で語るのはやっぱり難しいなと思っています。なので、なぜ僕がEMという役割を説明するのが難しいと思っているのか、を書いていきます。 マネージャーの本質はチームの足りてない

サイバーエージェントグループには、様々なSRE組織があり、日々サービスの信頼性向上に取り組んでいます。 6月27日〜28日にかけて開催した「CyberAgent Developer Conference 2023」では、当社のDeveloper Experts（SRE領域）を務める柘植が、サイバーエージェントグループのSRE組織やSREsの活動についてもご紹介しました。 柘植 翔太 2014年新卒入社。インフラエンジニア、SREとして、AMEBA、AWA、社内基盤など50以上のメディアサービス・システムへのSRE推進、リスク改善、サービス立ち上げを経験。現在は、横断SRE組織のマネージャーとして、SREのプラクティス開発やEnablement、人材育成へ注力している。 サービスリライアビティグループというメディア事業横断のSRE組織のマネージャーをしている柘植と申します。本日はデータで見る

リーダーシップというと、カリスマ的な魅力をそなえた人物が輝かしいビジョンを指し示し、大衆を率いていく……というドラマチックな光景を思い描いてしまうものだが、実地で求められるリーダーシップとはそういうもの（だけ）ではない。というか、そうであってほしい。 ここでは英雄的資質を持って生まれなかった多くの人間が、どうやってリーダーシップを獲得していけるのか、を考えていく。 定義 リーダーシップを定義するために語られていることを、いくつかの本から引用してみる。 リーダーシップとは、集団に目標達成を促すよう影響を与える能力である（スティーブン P. ロビンス『組織行動のマネジメント』） リーダーシップとは、理由の如何にかかわりなく、［何かしらの目標をめざして］他人や集団の行動に影響を与える試みそのもののことである。（ハーシィ・ポール他『入門から応用へ 行動科学の展開』） 「絵を描いてめざす方向を示し、

組織内のメンバーを「リソース」として見始めると、それを100%使い切ることにばかり注力してしまいます。リソースの稼働率を下げることは、すなわち、生産性を下げること。マネージャーは、まるで強迫観念に取り憑かれたように、そのような考えに囚われます。 自社でのソフトウェアプロダクト開発において、その対象は特に、開発者に強く向けられます。その理由は明らかでしょう。バックログに積み上がり続けるアイデアをソフトウェアに変えられるのは、開発者だけです。より多く、できる限り早く、アイデアを市場投入したい。彼らに空き時間という無駄を作らせてしまうわけにはいかない。 しかし、そのような努力が、必ずしも良い結果につながるとは限りません。むしろ、開発者の稼働率を高めすぎたことが、リードタイムに悪影響を与えているかもしれないのです。そして言うまでもなく、アイデアの市場投入が延びれば延びるほど、ユーザーにとってもビジ

ここ1年ぐらい感じていた「学びに関する格差」の話を書く。 最初にまとめ・勝手に学ぶ人は、自分の周囲にある「学びに使えそうな仕事」を探して自分の仕事にすることを繰り返す ・期待されて学ぶ人は、上司とかの期待に応えて新しいことを学ぶ ・「勝手に学ぶ人のスピード」＞「期待されて学ぶ人のスピード」なので、格差が開いていく ・「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」が実現できない ・勝手に学ぶ人を止める理由も見つからない ・困ったなあ（解決策わからない） では詳細を書いていく。 勝手に学ぶ人：自分の周辺にある「誰も手をつけてない仕事」を発見し、自分の学びに利用するそれぞれが自分の担当範囲の仕事をしているとする。 それぞれが自分の担当範囲の仕事をしている勝手に学ぶ人は、「誰も手をつけてない」かつ「自分の学びになりそうな」仕事を自ら発見して、自分の仕事として取り組む。 勝手に学ぶ人

私たちソフトウェアエンジニアは、コード品質についてしばしば論ずるけれども、ではコード品質の良し悪しがどれほどビジネスに影響するのかと問われると、回答に窮する。只々、「コード品質が悪いと変更により多くの時間がかかります」だとか、「欠陥の修正に追われて開発時間が奪われます」だとか、個人の経験やエンジニア的一般論に頼った定性的な説明に終始するしかない。ソフトウェアを繰り返し変更する頻度が高いほど、コード品質が開発時間に影響を与えるのは確かにそのとおりだと思えるが、はたしてそれは、どれほどのインパクトなのだろうか。 2022年の研究論文 "Code Red: The Business Impact of Code Quality – A Quantitative Study of 39 Proprietary Production Codebases" では、コード品質がビジネスに与えるインパクト

こんにちは、プロダクトマネージャーの@more_tです。 カジュアル面談でプロダクトマネージャーの方とお話させてもらう中で、スマートバンクのプロダクトマネージャーが普段どういった業務をやっているかという質問をもらうことが多くあります。プロダクトマネージャーに期待する業務内容は会社によっても異なりそうだし、多くの職種と関わる仕事でもあるので、プロダクトマネージャーが行う業務と他職種の方が担当する業務の境界もケースバイケースだよねと感じました。そこで弊社のプロダクトマネージャーがどういった業務を行っているか整理してみることにしました。 記事が長くなったので先に結論を書いておくと、業務マップを作るとカジュアル面談でも使えるし社内のプロダクトマネージャーへの期待値をすり合わせるためにも便利だぞということをこの記事では主張しています。 プロダクトマネージャーは何をする職種？ プロダクトマネージャー（

はじめに 事業としてソフトウェア開発を行う企業にとって、自分たちの開発チームの生産性が十分に高いのか、あるいはそうでないのかについては大きな関心があります。 そのこと自体は、何かを計測し、改善するというのは営利企業としては健全です。一方で、ソフトウェアエンジニアリングの世界で「生産性の高さ」だと主張できる汎用性の高い指標は存在しません。こういった状況の中で、「生産性」を巡る議論は経営やビジネス部門とエンジニアチームとの間で繰り広げられ、場合によっては大きな不和や不信感につながることも珍しいことではありません。 今回は、エンジニアの開発生産性について、さまざまなステークホルダーと議論する上で把握しておきたいさまざまな論点について解説します。それによって、「我々が本当に議論すべきテーマは何か」についての共通認識をつくるための土台を構築することを目的としています。 もしかしたら改善したいことは「

こんにちは。Forkwell の赤川です。 あなたは「テックリードってどんな仕事？」と聞かれて即答できるでしょうか？ 私はこれまで500名以上のテックリードの職務経歴書を読んで来ましたが、テックリードが任されている役割が人によって違いすぎると感じていました。 そこで、この記事では8人のテックリード経験者に、テックリードとしてのキャリアに焦点を絞ったインタビューを行い、日本のテックリードが実態としてどのような役割を担っているのかを明らかにします。そして、テックリードの役割を6つの系統に分類し、それぞれの役割を引き受けたテックリードの喜び・苦しみ、市場価値とキャリアを考えます。 一般論としてのテックリード 開発チームのリーダーとして、「テックリード」、「リードエンジニア」といった呼称はよく知られています。2018年にオライリー・ジャパンから出版された書籍：エンジニアのためのマネジメントキャリア

2022.09.17 Scrum Fest Mikawa 2022 CLUE 15:00-15:45 Proposal https://confengine.com/conferences/scrum-fest-mikawa-2022/proposal/17037/okr

仕事ができるエンジニアはだいたい段取りがうまい。達成したいゴールがあるときに、AとBとCをやる必要があって、Bはわからないことが多いから先にやろうとか、AとCは並行してできるからCを誰かにお願いしようとか、とにかく目標を達成するための道のりをうまく計画できる人が多い。こういう作業をそつなくこなせるかが、ジュニアと一人前を区別する重要な指標のひとつと言える。そしてこの段取りをうまくできない人に対して、細かい計画を立ててあげて指示をするのがマイクロマネジメントだと思う。 スクラムにおけるスプリントプランニングは、この段取りをチームでやると思うとよく腹落ちする。達成したいゴールとしていくつかのプロダクトバックログアイテムを置いて、その達成に必要な作業を半日から1日で終わるサイズのタスクにみんなで分解して、不明点を一緒に洗い出して、どういう順番でやっていくか計画を立てる。まさに段取りだ。これがスク

こんにちは、データ基盤グループの吉田(id:syou6162)です。データ基盤やデータマネジメントに興味を持たれている方はDMBOKを持っている / 読んだことがあるという方も多いのではないでしょうか。このエントリではDMBOK中に紹介されているデータマネジメント成熟度アセスメント(以下、アセスメントと省略)をモノタロウでどう活用しているかについて紹介します。 背景 初手: 自社のデータ基盤の歴史を振り返る アセスメントの実施 データ活用者 / システム提供者 / 意思決定者へのヒアリングの実施 アセスメントを実施した結果 最後に 背景 まず、モノタロウでなぜアセスメントを行なったかについて説明します。モノタロウは20年以上歴史のある企業であり、データ基盤自体も10年以上の歴史があります。単一事業ではあるものの、受注 / 売上 / 商品 / 在庫 / 顧客 / 行動履歴など、対象となるドメ

新型コロナウイルス感染症やコロナワクチンについては、必ず1次情報として厚生労働省や首相官邸のウェブサイトなど公的機関で発表されている発生状況やQ&A、相談窓口の情報もご確認ください。※非常時のため、すべての関連記事に本注意書きを一時的に出しています。 これは何？50名規模の医療AIスタートアップUbie において、カルチャーや採用基準が全く異なる2つのチームを立ち上げ、数ヶ月運用してきました。 スタートアップでは比較的珍しい取り組みで、採用応募者等からもよくご質問いただくので、背景やチームごとの違いをまとめてみました。 はじめに 現在Ubieには、0→1フェーズの「開発」をミッションとしたUbie Discoveryチーム(40名規模)と、1→100フェーズの「拡張」をミッションとしたUbie Customer Scienceチーム(10名規模)という2つの組織があります。 Ubie Di

中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA おお…。 デジタル庁は大企業のホールディングス側のIT部門に構造的に似てる気がする ・国会が取締役会、各省庁が事業部門、そして、更に自治体というグループ会社という板挟み ・外注化が進み内製能力が要件に対して足りない asahi.com/articles/ASQ4R… 2022-04-23 13:47:45 中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA ・事業部門・子会社の実権が強く、後ろ盾の取締役会も方針が移り変わる ・権限、予算が大きくある訳でもなく、あったとしても説明責任を大量に負う(会議漬けの原因) 横断型組織として宙に浮きやすく、的にされやすい 民間企業レベルでも起きる事が公共でおきる mag2.com/p/news/536324 2022-04-23 13:52:53

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「マネジメント・システム」という言葉には普通、二種類の用法がある。方式・体系としてのマネジメント・システムと、ITとしてのマネジメント・システムである。前者の類例には、「品質マネジメントシステム」などがある。いわばルールと手順の体系であって、それ自体は全てを紙ベースで進めても構わない。

プロダクトバックログDeep Dive。スクラムのプロダクトバックログをどう作成し、手入れし、スプリントに投入するべきか（前編）。Regional Scrum Gathering Tokyo 2022 代表的なアジャイル開発手法の1つであるスクラムを構成する要素として「プロダクトバックログ」はもっとも重要なものの1つです。 プロダクトバックログは、プロダクトが目指す「プロダクトゴール」を含み、「スクラムチームが行う作業の唯一の情報源」とされています。 このプロダクトバックログとはどのようなもので、どう作成し、手入れをし、どのようにスプリントへ投入していくべきなのかを詳しく解説した、株式会社アトラクタ 吉羽龍太郎氏のセッション「プロダクトバックログDeep Dive」が、1月5日から7日まで行われたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2022」で行われまし

はじめに 本稿は、日経クロステックにて筆者が昨年連載していた3回分の記事一部変更して1つにまとめたものです。 https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01394/ 有料記事として配信されておりますが、無料でも閲覧できるようにということで日経クロステック様に許可を得てQiitaにも掲載しています。 第1回：技術的負債はなぜ生じるか。 第2回：ソフトウエア開発を「制御」する意外な処方箋 第3回：技術的負債への取り組みはなぜ「２つのDX」につながるのか。 第1回：技術的負債はなぜ生じるか。 年間12兆円ものマイナスの影響をもたらす技術的負債（あるいはレガシーシステム）はどのように生まれるのでしょうか。それを防ぐ方法はあるのでしょうか。第1回は、技術的負債をとりまく歴史をたどりながら、ソフトウェアエンジニアではない人にも理解できるようにその正体に迫り

こちらの記事は三部作です その1：とあるスタートアップが最初のフルタイムエンジニア採用を決意するまで 番外編：スタートアップ技術顧問は技術を見ない <= 現在の記事 その2：とあるスタートアップが最初のフルタイムエンジニア採用のために準備したこと その3：とあるスタートアップが Twitter Spaces からフルタイムエンジニアを採用した話 番外編：メンテモに転職した話 タイトルは嘘です。(必要なときに)見ます。最近は通知を送る方法*1について考えられる設計のパターンをいくつか例示した上で、今ならどれを選択しどんな感じで実装していったらいいかについて議論したりしました。 初めまして、@tagomorisです。今年の6月からメンテモで技術顧問をしています。技術的な専門としてはデータ処理基盤からWebサービス一般・ITインフラまでですが、メンテモの技術顧問では技術領域を特定せず、ありとあら

#チェンジマネジメント 通称: #下林モデル 学術的な研究などに基づかない個人の感想ですが、 おそらく日本企業の一般的なウェブサービス開発プロセスは以下のような変遷をしてきたと思う。 進んだフェーズが偉いわけではない点に注意。 適用できる領域によって使い分ければ良いだけで、どのフェーズも成果にフォーカスはしている。 すでに成果が出ているなら、リスクやコストを背負ってまで次のフェーズに進む必要性は無い。 ただし、不確実性が高まり続けている時流を鑑みると、進んでいく必要は遅かれ早かれ出てくるはず。 そしておそらく、フェーズN→フェーズN+1への変遷と比較して、フェーズN→フェーズN+2への変遷は非常に難易度が高い。 なぜなら、進むべき理由を組織が共有できないため。 また、現実のフェーズはフェーズ1.6だったり、フェーズ2.3だったり、グラデーションの中にある。ここに書いたことは目安にすぎない。