普段読まない雑誌を眺めていてふと目に留まったのが、この記事でした。 あまりの悲惨さに他人事とは思えず、身震いしてしまいました。しかしながら、大小を問わず似たようなことは、いつ何処でも起きているのでしょう、たぶん。自分がこのようなことに係わらないようにするために、メモ書きします。 果たして、問題はどこにあったのでしょうか？　一体誰が悪いのでしょうか？ 見かけた記事というのはコレです。 日経コンピュータ 2008/08/15号　ニュース SPECIAL REPORT 日本ＩＢＭを下請けが提訴へ　七十七銀の案件で追加費用を得られず経営破綻 『日本IBMからシステム開発を受注した地方ベンダーが、IBMに追加費用の支払いを求める訴訟を準備していることがわかった。開発規模が見積もりの7.5 倍に膨らんで4億円弱の予算超過となったこの下請けベンダーは、7月に民事再生法の決定通知を受けている。　「日本IB

あなたが考案している企画がある場合、その企画が上司のミッションとどう関わりがあるかをまず考え、あなたの提案によって上司のミッションが実現可能かどうかを考える必要がある。自分の感覚でウェブサイトリニューアルが必要だと考えても、リニューアル後に集客や売上アップにつながらないと思える企画ならば、上司がその企画を通す可能性は限りなく少なくなる。 上司がどういう課題を抱えていて、どういうミッションを与えられ、今後どうしていきたいかなどを知ることは、企画提案に際しては非常に重要なことになる。まずは提案相手について知ろう。直属の上司が社長だとしても同じことだ。 現状把握は必ず行う（現状分析）どんな企画を行う場合でも、現状把握は必ず必要となる。場合によっては「背景」として今の市場の動向などを知ることが必要な場合もある。 ウェブサイトのリニューアル、ウェブプロモーション実施、CMS導入、グループウェア導入な

まあ別に給与水準が下がれば転職すればいいし、それが産業のダイナミズムって気もするんだけど。ニッポンのSI業界が置かれている隘路って1990年代以降オープン化でハードの利鞘を稼げなくなったところに、開発生産性の劇的な向上と技術サイクルの短期化で生産性格差が劇的に拡大し、プロジェクトの失敗リスクが増大したことにある。かかる環境変化で、以前から潜在的な問題であった系列取引、重層的下請け構造、人月商法、人材の低い専門性といった課題がリスク要因として浮き彫りになった。 ブランド力が通用しない市場は、自然と価格競争になるわけですが、今のSIerは、どこも同じような重量級の開発プロセスだから、開発プロセスでは差がつかない。後は、下請けの単価を下げるか、自分たちの給料を下げるかになってしまいます。 つまり、SIerの給与水準は、今後少しずつ下がっていく。負けているわけじゃないけど、ジリ貧みたいな。 残念な

仕事を円滑に進めるには、欠かせないのがさまざまな依頼ごと。でも、何かにつけて「お願いします」という言葉ばっかり使うのは、気が引けたり角が立ってしまいがちです。そこで、いますぐ使える「お願い」の言い回しを紹介しましょう。 ●幸いです 例：「〜していただけると幸いです。」 ●助かります 例：「〜ですと助かります。」 ●ご検討のほど... 例：「〜の件について、ご検討のほど宜しくお願いいたします。」 ●うれしいです 例：「〜をお願いできればうれしいです。」 ●お力添え 例：「〜についてお力添えいただければと思っております。」 これらの言い回しを使って、一通のメールに何度も「お願いします」と書かないようにすると、お願いごとがたくさんあっても、やんわりとした印象になりますよ。どうぞお試しあれ。ATOKに単語登録（例：「ｓ」→「幸いです。」）しておくとさらに便利。 （常山剛）

ドラッカーの「チェンジリーダーの条件」を読んでいます。 チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))P・F. ドラッカー おすすめ平均 マネジメントという思想 マネジメントをより具体化 全体をみる目 マネジメントは管理ではない 後継者を育て引き継ぐ Amazonで詳しく見る by G-Tools 4章 人事の原則が衝撃的にすばらしい内容だったので、ここに写経しておきます。 人事に完璧な者はいない。しかし、人事に卓越した者はいる。マーシャルとスローンは、これ以上考えられないほどたがいに異質だった。だが、二人は同じ考えのもとに人事を行っていた。 第一に、ある仕事につけた者が成果をあげなければ、人事を行った自分の間違いである。その者を責めるわけにも、ピーターの法則をもち出すわけにもいかない。愚痴をこぼすわけにもいかない。自分が間違ったのであ

ドットインストール代表のライフハックブログ

ある有名な大手戦略系コンサルタント（ＩＢＣＳではありません）のプリンシパルと飲んだ。 大手の製造業では有名な方なのだが、一つ驚かされたのが「優秀なコンサルは解決策や具体的な戦略は提案しない」という言葉だ。もちろん、依頼内容の分野にもよるのが、基本は「何も提案しない」のだそうだ。 彼に出会う前（１０年ほど前）の私のコンサルに対する一般的なイメージは、失礼ながら、 ・分厚い分析資料を持ってくるが、中身は巷にある情報の寄せ集めで価値がない ・実現性の低い施策を提案 ・そのコンサルタントにとって利益になる製品（例えばＩＴ）や取引先（例えばＳＩ会社）に誘導 ・プレゼンテーションが上手であるが、はったりが多い ・一般的に良いといわれている戦略や考えを否定して、新しい視点での考えを提供する気づきを与えてくれるというパターンが多いが、絵に描いた餅であることが多い だったが彼と出会ってからコンサルタントの認

とある、有名進学高校の先生から、非常に抽象的だが、本人にとっては切実なITリテラシーの質問が来た。皆さん、返答を考えてみてトラバ、コメントいただけないだろうか？ 「パソコンを仕事や家庭で使うにあたって、一般的にはどの程度まで知識として持っていたらいいのでしょうか？ 普段、仕事でパソコンを使い主にWordで文章作成をしていますが、ExcelとPowerPointは、簡単な機能しか使えません。　PCのトラブルに関してサポートセンターに問い合わせなどでは非常に苦労しています。」 このような質問に対して「目的により異なる」と答えてはいけない。　何が必要とされるか予測できない現状で、どのようなリテラシーを最低限持っているべきなのか？」という視点で考えなくてはならない。 私としては、大きく４つのことを行って基本活用ノウハウとパソコン＆インターネットを感覚的に知ることが重要であると回答したいと思っている

先週、ヘッドハンティングの方と食事をしている中で「優秀ですばらしい経歴と実績を持っているのに、何かが足りない、という人が目につく」という話があった。　彼らの視点は優秀な人を探している企業の目でもある。 何が足らないかをしばし話をした。　いろいろあったが、 「日ごろは、おおらかだが、時々垣間見える経営のプロとして厳しい雰囲気」 「時々見えるお茶目な魅力」 の２つのようだった。 ヘッドハンティングの対象になるような人たちなので、経歴、実績はあっても ・部下をいつも怒っているだけの人 ・自分で仕事を抱え込んでしまう人 ・優秀だが人を育てられない人、育つ環境を作れない人 ・英語でエグゼクティブと戦えない人 ・自分がなぜ実績をあげてこれたかの整理・分析ができていない人 は、最初から対象にしていない。　懐の大きさと信頼できる雰囲気を持っている人が対象になる。　それをクリアした上で、なお最初の２点が求め

転職や異動した部長・リーダークラスで「俺がいなくなって、あのビジネス（部、商品）は駄目になった」という人を、時々（割と頻繁に）見かける。 私は、このような人に対して、表向きは「そうだねー、やっぱり君じゃなくちゃ駄目だったんだよ。　今の部長は現場意識が薄いからね」などと言ってあげたりするが、内心は、 「君がちゃんとメンバーを育てられなかった証拠だね。　人を育てる力がない証明だよ」 「プロセスや仕組みを作らず、君の力技でやってたんだね。後に残された人や後任は、今頃、必死で仕組みづくりしているんだろうね。可哀相に。」 「チームワークのない組織で、強引に引っ張っていたんだね。　人の良さを引き出したり、人を信用して仕事任せられない人は大きな仕事には向かないよ。」 などと思って見ている。　他人がいうならわかるが、自分でいうのは感心できない。 という私も以前の会社では「俺じゃなきゃ」なんて思って仕事をし

ＩＢＭでは毎年多くの転職者を迎える。　先月、社内で転職者・転属者を対象にした社内の研修に参加したが、皆、必ず何かに秀でている。 見た目にはそれほど優れているように見えないのだが、何かの業種での人脈と営業力が優れていたり、プレゼンが非常に上手だったり、ビジネスプランのための数値情報の整理と計算が速かったりである。 それぞれの分野で非常にDeepなスキルを持っているいるが、それだけではなく、営業に関する広いノウハウを有している。 彼らに共通しているのは、彼らのスキルが「T型」に形成されていることだ。　何かの分野では、他の誰にも負けないものを持っていて、それ以外の分野は広く浅く、及第点をとれるのである。 これは、転職成功者に共通しているように感じる。　T型の縦、横棒は、 ・　何かの分野に秀でる。　社内だけでなく、社外の専門家にも一目置かれる ・　その会社で仕事をする中で、最低限必要なことは、「最

４月２１日のエントリー（過当競争を抜け出るために - 風観羽 情報空間を羽のように舞い本質を観る）で、一橋大学大学院の楠木建氏による、『次元の見えない競争』のことを今度紹介する旨書いたまま、そのままになっていた。あのエントリーから一足飛びに紹介内容を書くのではなく、その前に、若干前振りとなる内容を書いて、自分自身の頭の整理もしておきたかった。その前降りにあたるのは、以下のエントリーである。まだ読んでいない人は、是非ご参照いただきたい。（マーケティングにおける『経験』経済の重要性について - 風観羽 情報空間を羽のように舞い本質を観る） ■『可視化』『見える化』の流行 最近、生産現場の改善活動の一手段として昔からわりとポピュラーな概念である、『可視化』『見える化』が生産現場を超えて、ホワイトカラーの業務改善の領域まで浸透してきているようだ。これは、ローランド・ベルガーの遠藤功氏が出版した「見