こうしてこの記事を読んでもらえたわけだが、もちろん、あなたはオバマ大統領のように話したいわけではないはずだ。あなたは自分らしく話したいのだ。それでも、話術を学ぶものとして、あなたはオバマ大統領の演説技術を観察することはできるし、そうすべきだ。偉大な人間はみな、他の偉大な人間から学んでいるのであり、あなたも迷うべきではない。オバマ大統領の技術を学び、そこから自分の好きなものを選んで、自分の人前で話す技術を向上させるのに使うといいだろう。 オバマ大統領は、聴衆の注目をつかんでそれを維持することの名人だが、公の場で話す人にとってはそれが一番のゴールだ。オバマ氏はそれをどのようにやっているのだろうか。この記事では、オバマ大統領の弁論技術から得られる5つの重要な教訓を説明する。 1．聴衆の関心事について話す オバマ大統領が初めて議会との合同会議で演説をした際、まず最初に自分自身の話ではなく、「われわ

子どもが分かっているとき／「穴埋め」させる どうすればいいか／なにをしてはいけないか、大人が思っているよりは、いくらか／ずいぶんと、子どもは分かっていることが多い。 子どもからすると、分かっていることを言われるので、くさる。 しかも大人は、必要以上のことをいろいろ言いがちだ。「××してはいけない」というかわりに、たとえば「××するような奴は……になるぞ」みたいなことを言ったりする。 大人からすると、言っても聞かないから、もっとひどい言い方をしているのだ、ということになる。しかし、言い方をエスカレートしても、効き目はすぐになくなる。さらにもっとひどい言い方をしたくなる。 「穴埋め」とは何か？ 人は、他人に言われたことよりも、自ら口に出したことにコントロールされる。 「叱る」内容を、子ども自身に言わせる方法なんてあるのだろうか？ 手はいくつかある。 「わざと間違える」というのがわかりやすいが、

データ分析から導き出されたインサイト無しにAI（人工知能）の活用は始まりません。私たちは、各業界知識とデータ・アナリティクス技術を駆使しデータドリブン経営を強力に支援します。 データ、アナリティクス、AIは企業にとって競合他社との差別化を図るかつてないほど大きな要因になっています。今日の経営幹部が効率を向上しながら新たな収益源を開拓し、新しいビジネスモデルをタイムリーに構築する方法を模索する中、価値を生み出し成長を続ける企業には「データ活用」という共通項があります。私たちは、無数のデータから企業にとって本当に必要なデータを活用するための方法を知っています。 将来を見据えたオペレーション体制を備えている企業の半数以上（52％）は、すでにデータとアナリティクスを大規模に活用しています。データとAIに関する取り組みをビジネス戦略に沿って実施することで投資利益率を迅速に最大化し、最終的にはAIをビ

飯山のなかむら・・・うん、美味しい！！タケノコの天ぷらをトッピングしたら、こんなふうになっちゃいました。なにうどんかわかんないよう。

おもしろい本を読んでいるうちに夜が明けてしまうことがある。逆に、ほんの数分のプレゼンテーションが何時間にも思えてしまうことがある。 楽しいことは夢中になって取り組めるのに、興味の向かないことは退屈で仕方ない。楽しく過ごしたほうが心身にとってプラスになることは多そうだ。 では、我を忘れるほどハマる“没頭”とはどういう状態を指し、どのように人は没頭に導かれていくのか。そんな無我夢中状態の解明を目指した心理学の理論があるという。「フロー理論」だ。 フロー理論は、深い楽しさを人にもたらす没頭状態がいかに訪れるかを、人の主観的な経験に着目して明らかにした心理学のモデル。今回登場いただくのは、フロー理論の研究者、法政大学の浅川希洋志さんだ。人が夢中になる状態は作りだすことができるのだろうか。 －－楽しいことはあっという間に過ぎてしまったり、無我夢中に没頭していると寝食を忘れたりといったことを経験するこ

顧客から評価される「ビジネスの品質」を創り出せる「できる組織」のカギは、ミドルが握っている。トップダウンでもボトムアップでもなく、ミドルが経営（トップ）と現場（ボトム）を連結するピンの役割を果たし、組織全体を一体にして動かすマネジメントが求められる。 品質の維持が難しくなっている。こうした声をあちらこちらで耳にする。 日本企業の多くは、商品やサービスの品質に対して強い関心を持っており、古くはQC活動、あるいはISOの品質マネジメントシステムといった仕組みに取り組み、多額のコストをかけてきた。しかし、商品が複雑になるにつれ、従来のやり方だけで品質を維持することが難しくなっている。ここで「商品が複雑になる」とは、商品それ自体が一つのシステムになることを意味する。 例えば、センサーを作ってきた会社が、顧客や市場の求めに応じて、センサーに加えて、計測・データ収集装置を作る。こうしたことが現実に起こ

少し前の話だが，ある会合の懇親会で，IT系ベンチャー企業の社長をしている山村氏（仮名）と話す機会があった。 山村氏は40歳を少し超えたくらい。大学を卒業後，営業の仕事を中心に転職を繰り返していくつかの企業を渡り歩き，現在は自分の会社を立ち上げて社長を務めている。 筆者との会話は、最初は当たりさわりのない話題だったが，だんだんキャリアアップや能力アップの話題に移っていった。山村氏は自分のスキルとキャリアで世を渡ってきた種類の人間であり，スキルやキャリアに対して強い自負やポリシーを持っている。最後はこれらについて熱く語っていた。 山村氏は筆者にどのようなことを話したのか。主張をまとめると，以下のようになる。 ・ビジネスパーソンが，仕事を通じてどのような能力（知識やスキル）を身に付けていくかが，後のキャリア形成を大きく左右する。どうせなら，今後のキャリア形成において有利な能力を習得すべきだ。 ・

私は企業のIT企画部門の課長としてチームメンバーの文章をチェックしています。また，教育コンサルタントとしてビジネス文章を教えたり，国家試験科目の論文添削をしています。 異なる立場で非常に多くの文章を見てきたので，今では「どんな文章が駄目なのか」がよく分かるようになりました。ここから紹介するのは「よい文章を書く技術」です。 「よい文章」とは「駄目でない文章」 私は人に「よい文章を書くコツは何ですか？」とよく聞かれます。そのときにはいつも，「駄目な文章を書かないようにすることです」と答えています。 人が何をもって「よい文章だ」と感じるかどうかは，極めて主観的なものだと考えています。個人の受け止め方や感じ方に依存する部分が多いからです。 では，ビジネス文書でも「よい文章」を書かなくてはいけないのでしょうか。もちろん，それができるに越したことはありません。 しかし，どんな人でも「うまい」と言わせる

（前回「ショートカット志向にどう立ち向かう？」から読む） ――　「『ショートカットの欲望』に抗するには、「ダイレクトな接続」しかない。ショートカットを求める世の中に、ダイレクトな接続を作品で訴えていくのは、難しい仕事になりますが」と監督はおっしゃいました。 ショートカット、すなわちコミュニケーションにつきものの面倒を避ける志向と言い換えてもいいと思います。世代に関係なく、「おせっかい」的なことをやらない人が増えている。実感として頷かれる方も多いのではないかと。そんな社会に作品を提供していくための、監督の処方箋はどんなものなんでしょう。 水島　作品をつくる方法論でもあるのですが、個人的には人間って、「楽をしたい」よりも「感動したい」のほうが欲望として大きいし、うれしさのリターンもずっと大きいと思うんですよね。だから「面倒は楽しいことだよ」と、あえて言いたいんです。 ――　面倒が楽しいというの

印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 長年の間に、私は困難な状況を切り抜け、自分の組織を成功に導くリーダーを多く見てきた。そして、よい技術がそうであるように、彼らのやり方は他の状況にあるリーダーたちも使うことができるものだということがわかった。 もしリーダーの技能が試される場に置かれたら、自分の管理スタイルのレパートリーに、次に挙げる実績ある戦略の1つ（あるいは1つ以上）を加えるといいだろう。 よきリーダーは、非常に冷静だ。本当に力を持った人たちは、落ち着いた空気を持っている。これは、周りにいる人たちをより理性的にし、組織が困難な場面にあっても精力的に活動させる。常に落ち着きを示すことだ。そのうちに、それが自然になるだろう。 必ず見かけよりも多くの時間があるということを知っ

前回までは、リーダーに求められるスタンスや行動について説明してきました。では、リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。今回から、そのマネジメント領域について解説していきます。 リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境マネジメント」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。まずはその概要をお話して、各論については次回以降に述べたいと思います。 領域1：「環境マネジメント」 リーダーは、外部環境（＝組織の外側）と内部環境（＝組織の内側）の結節点の役割を担います。 優れたリーダーは、内部環境である組織のメンバーや、外部環境である市場や顧客の状態を読み取り、その環境に適したリーダーシップを発揮しています。環境とリーダーシップは相互に影響しあう関係にあると言えるのです。 リーダーシップの成果は、最終的には外部環境からもたら

（ア） 見積もりのタイミング 1. 各タイミングの見積もりの目的 2. 入手すべき資料 （イ） 見積もりの書式 （ウ） WBSの作成 （エ） 見積もり手順 （オ） 見積もり手法 1. 一括請負 （1） 規模の見積もり方法 （2） 工数の見積もり方法 （3） バッファの取り方 2. 準委任 （1） 規模の見積もり方法 （2） 工数の見積もり方法 （3） バッファの取り方 （カ） 再見積もりタイミング （キ） 過去の経験からのアドバイス事項 1. 失敗事例 2. 成功事例 （ク） 付録（FP法、COCOMO、経験予測） A社ではこれまで、見積もり業務は営業マンが個人の経験を頼りに行っていましたが、精度向上のために一部ファンクションポイント法（FP法）を採用しました。しかし、ファンクションポイント法だけでは見積もりの現実的な妥当性を判断することができないため、経験的手法での見積もり結果と突き合わ

前回は、「ポータブルスキル」を「対人力」・「対自分力」・「対課題力」の3つのカテゴリーに分類して、自分の強みと対極にあるスキルを伸ばすことの大切さを解説しました。 今回からは、1つずつのカテゴリーに焦点を当てて、その能力を鍛える方法を具体的に紹介します。 まずは「対人力」。 人に対するコミュニケーション能力です。他者と新たな関係を築く、良好な関係を維持する、関係を発展させる…などのヒューマンスキル全般を指します。 すべての業務は他人との協働で成り立っています。対人力がなければ、他のスキルがどんなに優れていても、成長に限界が出てくるでしょう。それほど重要な、必須のスキルです。 前回詳しく説明したように、「対人力」は8つの具体的な能力に分類できます。図1を見てください。 左右に並んだそれぞれの力は対極の関係で、どちらかが強いとどちらかが弱い。両方を兼ね備えた人は滅多にいません。 よって、「主張