第17回 業務改善で手に負えないことをどこまでやるか（前編） | gihyo.jp
前回、"改善文化の定着"を「ワークアウト」や「学習する組織」を例にお話しましたが、皆さんの中には、「改善文化を作るなど、業務改善の枠を超えているのでは？」とか「それって経営者の仕事でないのか？」と思われた方もいるかもしれません。 今回は次回と2回にわたって、業務改善でできる改善の範囲はどこまでとするか？また、業務改善で解決できない課題とは何か？についてお話します。 誰が・どこまでやるか？ 「誰が・何を・いつまでに」。具体的な計画、責任の所在を明確にし、期日を決めるときにはよく言われることですが、同じことをもっとシンプルに業務改善で考えてみましょう。 本連載に限らず昔から、「改善にはゴールがない、たゆまない改善を継続していくことが大事だ！」と言われています。まさしく、そのとおりであり、先の「いつまでに」を「いつまでも」「永遠に」と置き換えてみるとわかることです。すでにこれまで本連載
第6回 「自分は悪くない！」のか：業務フローと問題発見 | gihyo.jp
自分は悪くない 仕事でトラブルやミスが発生したとき、それも皆さんの仕事ではなく、他人や他部門が原因で被害を被った場合に、どのような反応をしますか？ 「また、あいつかよ……」と不満を漏らす。「あの部門がちゃんとやらないから！」と、やはり不満を漏らす。あなたでなくとも、身の回りで思い当たる場面は数えればいくつもあることでしょう。 かく言う筆者も、開発の仕事ですでにほぼ設計が完了していたときに、営業から「顧客から要求変更があり仕様が変わった」の一言で、それまでの設計に費やした時間が振り出しに戻った経験があります。当時は、若気の至りもあり、行き場のない怒りを営業や上司にぶつけて、「もっと早く言え！」と食ってかかったものです。とくに、ハードウェア設計ではプリント板を起こすにはマスク発注だけで数百万円は最低かかることもあります。また、ASIC（Application Specific Integr
第5回 自分の業務を書けますか、説明できますか？ | gihyo.jp
おおよその業務改善の目的・目標などが定まり、改善の対象範囲・部門、初期の中核（コア）メンバーも決まったら、次にやることは業務の実態はどうなっているのか、つまり「己を知る」ということです。 最初に、ドキュメントがちゃんとあるかを調べます。ここで言うドキュメントとは、“規程”“マニュアル”などです。ないところは少ないでしょうが、これが後々、業務改善を進めていくと、意外な鍵になる場合が少なくありません。 規程を調べる まず規程ですが、押さえておくべきなのは、 「業務分掌に関する規程」 「組織に関する規程」 「決裁権限に関する規程」 の3つです。規程はほかにもありますが、最低限、この3つが初期段階では重要です。この3つは、企業によっては1つの規程に取りまとめられていたり、「決裁、権限に関する規程」は「稟議規程」などのほかの規程に包括されている場合もあります。 「業務分掌」には、一般に部門
第2回 業務改善のキッカケ――“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス” | gihyo.jp
業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは 傍観者ばかりの“無関心な現場”で進める業務改善。あなたが部門の責任者や、改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら、どのように進めていくでしょうか？ 一般に、業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く、どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし、そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。 「二度とやるものか…」と思っている社員に対して、頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。改善に対する“やらされ感”をなくし、当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。 今回は、この“やらされ感”をいかに感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみま
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