「全社員がリモートワークで幸せに働く会社」が考えたことすべて | ライフハッカー・ジャパン
社員1人のためにリモートワークは始まった 米田：リモートワークはたまたま始められたのだとうかがっています。導入するきっかけを教えていただけますか？ 倉貫：初期メンバーの中にフリーランスながら会社の経営に深く関わっていた人がいたんです。フリーランスとはいえ経営会議にも出席するなど、社員と変わらない立場でした。 彼は人生において何かに縛られたくないという人生観の持ち主で、あるとき「海外に行って働きたい」と言い出したのがきっかけです。ほかのメンバーもいいじゃないかと応援ムードで、まずは在宅勤務から始めることになりました。 2週間ほど彼だけ家で仕事をしてみたら、そこそこ上手くいったんです。それで次は3カ月、バンクーバーに行って働いてみることになりました。その頃、ちょうど東日本大震災がありまして...。 米田：震災があった当時は毎日何が起こるか分からない状況が続いて、在宅で家族の近くから働くことを多
上司が部下を評価しない制度をなぜ選ぶ？独自給与制度の3社が討論（やつづかえり） - エキスパート - Yahoo!ニュース
昨年、働き方改革は「給料の決め方」にメスを。主観で決める、全員一律など、5社の独自給与制度をみると題して常識にとらわれないユニークな給与制度が、働き方や業績にも好影響を与えている例を紹介した。その中に登場した以下の3氏が、「働き方改革は給料の決め方改革」と題するパネルディスカッションを行った。 株式会社ソニックガーデン 代表取締役 倉貫義人氏株式会社カヤック 人事部 柴田史郎氏ダイヤモンドメディア株式会社 代表取締役兼共同創業者 武井浩三氏イベントは、毎年11月23日の勤労感謝の日を含む1週間を通して行われる「Tokyo Work Design Week」内のプログラムとして開催された。進行役は、多摩美術大学に在学中で、学生起業家、ファッションデザイナーとして活躍するハヤカワ五味氏（株式会社ウツワ 代表取締役）。自身の経営上の課題でもある人材採用、評価、処遇の仕方について、パネラーに様々な
ホラクラシー型組織~実際に8年経営してわかったこと~（ホラクラシーのメカニズム）
※スライド27ページを追加しました。（2015/9/30） 2007年の創業以来ホラクラシー型組織で経営を続けるダイヤモンドメディア株式会社が、ホラクラシーを企業に導入するプロセスを1枚のスライドにまとめました。 ホラクラシーに関する抽象的な概念やヒエラルキーとの違い、さらには具体的な経営オペレーションやマネジメントシステムまでを網羅しました。 ホラクラシー導入を3つのステップに分解して、体系的に分かりやすくまとめてあるので、小さな組織であれば早ければ3年ほどでホラクラシーの導入が可能です。 大企業、中規模以上の企業の場合は、数十年かかるかもしれません。 武井浩三のブログ http://kozotakei.tumblr.com ダイヤモンドメディア株式会社 http://www.diamondmedia.co.jp ※ホラクラシー（Holacracy）とは 「ホラクラシー」（holacra
専業主婦16年→サイボウズ広報へ。「通勤電車に乗るのも不安」だった私が仕事に復帰して分かったこと - Woman type[ウーマンタイプ] | 女の転職type
一度キャリアを降りたら、そのままずっと降りざるを得ない――。 残念ながら、それがこれまでの日本の現実。 今なお、結婚や出産を機に仕事を辞めてしまうと、専業主婦の期間が長ければ長いほど、正社員として職場に復帰するのは至難の技だ。 サイボウズ株式会社で広報を務める江原なおみさんも、再就職に苦労した一人だ。専業主婦として過ごした16年間はブランクと見なされ、就職活動は難航。そんな彼女は復職を果たした今、「専業主婦の期間は、私にとってブランクではない」と話す。長い期間を家庭の中で過ごしたからこそ感じる、“働くことの意味”とは。 サイボウズ株式会社 ビジネスマーケティング本部コーポレートブランディング部 広報 江原なおみさん 大学卒業後、ソニーにて約７年間勤務。夫の海外転勤を機に退職し、以来16年間専業主婦。２児の母。2016年６月にサイボウズ株式会社の『キャリアママインターンプログラム』でのインタ
![専業主婦16年→サイボウズ広報へ。「通勤電車に乗るのも不安」だった私が仕事に復帰して分かったこと - Woman type[ウーマンタイプ] | 女の転職type](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/a475a0e8a5fc795bc42b55870d70de67c825f8e7/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fwoman-type.jp%2Fwt%2Ffeature%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F01%2Feharaog.jpg)
「仕事はほどほど」という人向けのキャリアを考察する。
キャリア論、というとどうしても「頑張りたい人向けの話」が多い。 まあ、頑張らなければキャリアアップは望めないので、当然とも言える。 だが世の中には「別に仕事で無理して頑張らなくてもいいじゃん。」という方も、数多くいるのは事実だ。 この場合「頑張らない」というのは、もちろん「働かない」ではない。 働かなくては普通の暮らしもままならない。 そうではなく、普通のくらしを目指す、キャリアをアップさせるというよりも、キャリアを安定させたい、という考え方だ。 古い経営者の中には「ほどほどを目指す」という考え方を受け入れられず、「ケシカラン、仕事を一生懸命やってこそ」という頑固な方もいるが、個人的には「継続可能性」という点では、なかなか悪くない考え方だと思う。 では「普通の暮らし」をゴールとし、「会社へ依存しない安定」を狙った戦略の具体論に入る。 骨子は以下の3つだ。 1.最小の労力で、大きな成果を狙う
仕事のとらえ方を拡張してみませんか？ | GLOBIS 知見録×学び放題
「悲観主義は気分に属し、楽観主義は意志に属する」――仏哲学者・アラン 仕事を楽観的・意志的に拡大解釈すると…… 悲観主義で物事をとらえるか、それとも楽観主義で物事をとらえるかで、人生・仕事はまったく違った景色に見えてきます。 仕事は多分にしんどいものですが、楽観的・意志的に構える人は、「仕事はしんどいけど、面白みがある」になります。逆に、悲観的・感情的に流される人は、「仕事はしんどくて、つらいだけのもの」になります。 この心持ちの差は、5年、10年、20年が経つ間に、決定的な差になってくるでしょう。私たちはどのみち働いて生きていくわけですから、仕事を楽観的にとらえていく意志的努力は非常に大切なものです。 例えば、仕事は「ゲーム」だと考えてみる。 ゲームは勝負事ですが、遊び心をもって楽しんでやるものです。現在、目の前にあるトラブルや困難は、ゲームを面白くするためにゲームメーカーが仕組んだ障害
グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ（小林 雅一） @gendai_biz
社員の生産性を極限まで高めるには、どうすればいいのか――米グーグルが2012年に開始した労働改革プロジェクトの全貌が明らかになった。 社員同士のコミュニケーションを中心に、その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・モニタリングは、果たして功を奏したのだろうか？ ●"What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times, FEB. 25, 2016 プロジェクト・アリストテレスとは 上の記事によれば、米グーグル（持ち株会社に移行後の正式社名は「アルファベット」）は2012年に生産性向上計画に着手した。 この計画は「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれ、同社の「人員分析部（People Analytics Operation）」によって実施された。 グ
働く動機の5段階〜お金・承認・成長・共感・使命 | GLOBIS学び放題×知見録
人材育成のプロが組織の成長に伴走します。生成AIを活用した各種機能、MBA基礎〜DXなど最新知識まで測定もできるeラーニングも用意。 詳細を見る 「働く理由」として大事なもの３つを挙げよ 私がやっている研修プログラムのなかで『「働く理由」自問ワーク』というのがある。なぜ自分は働くのか、日々この仕事をやるのはどうしてか、をあらためて見つめる作業である。あまりにも単純で使い古された問いのように思えるが、実際、研修でこれをやってみると、各自がなにかずっと胸の奥底にくすぶらせていた固まりが一気に噴き出す感じで、皆が実に熱く語り出す。「人はパンのみに生きるのか？」という問いは、いまもって大きく深いテーマなのだ。 このワークに用いる自問シートは次のようになっている。まず左側に働く理由の選択候補をいくつか挙げてある。たとえば、 ◆「働く理由」自問シート ▼テキスト抜き出し □ この仕事を行うことによって
タスクをどんどん遅延させてしまう人に、何故遅延させてしまうのかヒアリングした時の話
何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に
「働き方論争」が噛み合わず不毛に終わる理由
リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た
経 歴 - Iga Yasuyo official site
1982年 兵庫県立姫路西高等学校 卒業 1986年 一橋大学法学部 卒業 1986年 - 1991年 日興證券 引受本部（当時）勤務 1991年 - 1993年 University of California at Berkeley, Haas School of Business (MBA) 1993年 - 2010年 McKinsey and Company, Japan 勤務 ・1993年 - コンサルタント（Associate, Engagement Manager） ・1998年 - 採用・人材育成マネージャー ・2004年 - 採用マネージャー 2011年 - 組織・人事コンサルタントとして独立 企業向けの人事（採用、評価、人材育成）ならびに、組織運営に関するアドバイザリー業務に従事 リーダーシップ、ホワイトカラーの生産性向上に関する啓蒙活動にも取り組む 2017年3月 -
頭がいい人は「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか
当たり前の話かも知れないんですが、ちょっと書かせてください。 「頭がいい人は、難解なことでも分かりやすい言葉で説明出来る」みたいな信仰というか、都市伝説というか、聖闘士の伝承みたいなテキストが時折観測されるんですが、みなさんご存知でしょうか。 「頭がいい人 説明」とかでぐぐってみると、いろんなページが引っかかりますよね。 私、あれちょっと違うというか、色々誤解されてるなあ、と思っていまして。 正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」というべきなんじゃないかなあ、と。そんな風に考えているのです。 昔、私が今とはまた違う職場にいた頃、一人「すごく説明が上手い人」が同じ部署にいました。彼のことを、仮にTさんと呼びます。 Tさんはエンジニアで、私よりも十年くらい先輩で、当時その職場に参加したばかりだった私がいたチームの、チームリ
藤田晋『”初日に暇な人”』
新年を迎えて今年からはアメブロの更新を増やすということで、ブログチームの皆さんがこのブログのデザインを新しくしてくれました。 昨日急いでやってくれたということで、私も早く何か更新しなくてはと朝からずっと頭の中でぐるぐる考えてるのですが、これといったネタが浮かびません。もう２時間以上経過しました。 （もしかして、暇なのか？） 決して暇ではないのですが、そこで頭に浮かんだのが2009年の1月5日に上級執行役員（←昨年10月に新設された新しい肩書き）の内藤貴仁が書いた「初日に暇な人」というタイトルのブログ。 何年経っても毎年のようにこの時期になると弊社社員がバズらせるロングセラー記事になっています。 短い文章ではありま続きをみる『著作権保護のため、記事の一部のみ表示されております。』
高クラス労働者と、低クラス労働者のちがいを6段階で説明。
労働市場では、だれしもが自分に価格がつく。 ひょっとしたら「人に価格がつく」のは正確な言い方ではないかもしれない。我々は奴隷ではないので、「自分の労働力」に対して価格がつく、と言い換えるべきだという方もいるだろう。 ただいずれにせよ、私たちのほとんどは自分の人生の時間を誰かに提供して、見返りとして金銭を得る。それが「労働市場」の中にいることの証だ。 ところが市場の真っ只中にいるにも関わらず、 「自分の労働力の価値がどの程度なのか」 を把握できていない方は多い。 「自分の価値くらいわかっているよ。年収◯◯万円だよ」という反論をされる方もいるだろうが、私がいいたいのは「給料」の話ではない。 給料は一企業がある労働者に支払っている金額のことであるから、労働力の価値を正確に反映しているわけではない。あくまでも目安であり、現状が過剰に評価されている人もいれば、過小評価されている人もいるのだ。 では自
どの人物を最も高評価にすべきか？価値観のわかるテスト。
人事評価は、つきつめて単純化すれば成果と労働時間、生産性のどれを評価すべきか、に帰着する。スキル、能力や経験その他に関しては、あくまで補助的なものにすぎない。 だが、そこにはかなりの考え方の差異がある。 例えば、皆様は、以下の6名にどのように評価の差をつけるだろうか？ なお、単純化するため残業代を除いた給与は全員同じとする。また、全員の目標値も10であり同じとする。 Aさん 成果8 働いた時間10（うち、残業0）生産性0.8 Aさんは定時内で絶対に帰る。が、目標達成できていない。「目標達成にこだわらないよ」という人物。働くのが嫌い。 Bさん 成果10 働いた時間10（うち、残業0）生産性1 Bさんは定時内で絶対に帰る人物だが、きちんと目標達成もする。が、求められる数値以上は絶対に働かない。「ワークライフバランス重要ですよ」という人物。 Cさん 成果12 働いた時間10（うち、残業0）生産性
こんな人は、会議に参加させてはいけない
先日、ある社内会議に外部協力者として参加した時のこと。 8名ほどの参加者にたいして、議長が「意見はありませんか？」と聞いた。 彼らのうち、3名は意見を述べたが、残りの5名は何も言わなかった。「本当になにもないのですか？」と議長が念押ししても、 「ありません」 というばかりだった。 会議はその後、つつがなく終わったが、議長は先の意見を述べなかった5名に、 「来週からこの会議には出席しなくて良い。」と告げた。 その5名は 「今日はたまたま意見を言えなかっただけです」 「情報を共有したいので、出席します」 というのだが、議長は「議事録は後から送ってあげるから」と言って、取り合わなかった。 議長に後で話を聴くと、「「最近無駄な会議が多い」という課題があり、会議を絞り込んでいる最中です。」という。 「大体、会議に来てぼーっとしている人や、内職をしている人に、会議に出て貰う必要はないですよね。」 「確
自分のキャリアの作り方。何歳までに何をやるべきか。
以前、ある経営者に「キャリアの作り方」を聞いた。そして、彼が話してくれたことは、とても貴重なノウハウの一つとなった。 「キャリアの作り方、知ってるかい？」と、彼は私に聞いた。 その経営者は 「年寄りの言うことだけど、キャリアの作り方を年寄りから聞くのも、良いもんだよ」 と言った。 当時、私はひたすら出世を目指しがむしゃらに働いていた。だから、キャリアの作り方など、考えたこともなかった。こういう状態を、視野狭窄というのだろう。 そこで彼にこう答えた。 「考えたこともありません。」 彼は「知りたいかい？」と聞く。私は頷いた。 「仕事には、幾つかの節目がある。その節目は、おおまかに言うと２８歳、３４歳、そして４０歳と５０歳だ」 と彼は言った。 「そして、キャリアを考えることは、その年齢までに何をするのか、ということとほとんど同じなんだ。」 自分が歳をとることにたいして無頓着だった私は、 「年齢が
何言ってんの、出来のいい人ばかりなら、マネジャーなんて必要ないじゃない
中途採用で「いい人がいない」と嘆く経営者やマネジャーは多い。 「いい人」の定義は様々あるだろうが、大体において ・素直で能力が高い ・コミュニケーションがウマい ・専門技能がある といったことを挙げる人が多い。まあ、要するに「仕事ができる人」をいい人と言っている。そして、いい人が足りていないのはおそらく事実である。 だが、正直に言って、いい人はほんの僅かしか、中途採用市場にはいない。人間の能力が正規分布していると仮定すると、偏差値60以上の人は全体の15％しかいないのだ。そして、その15％は「職場を選べる立場」にある。 したがって、彼らは市場にあまり出てこない。人脈で仕事が見つかる人たちだ。 また、逆に「極めてできない人」に出会うこともほとんどない。偏差値40以下の人もまた、15％しか存在しないのだ。だから、多くの場合採用できるのは全体の70％を占める「普通の人」だ。 ————————–
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