「勢い」のあるプロジェクトが生き残る理由 - I 慣性という名の惰性 I
【追記：『「三位一体」解消法（2007/3/6）』に続編書きました】 または「なぜ日本企業にDCF法が浸透せず回収期間法が生き延びているのか」 昨日のエントリに関連しての話だが、日本の企業の多くでは事業の評価方法として回収期間が重視されていた（今でもされてるだろうけど）。回収期間法とは、「当初の投資額が、その事業の上げる利益によってどの程度の期間で回収できるか」というのを見る方法。いわゆる「３年で単年度黒字、５年目で回収」って言い方ですな。 この回収期間法は使い勝手はいい反面、ファイナンス的に見ればナンセンスな代物なわけだが（「回収期間法とは | グロービス・マネジメント・スクール」あたりを見てもらえれば）、それでもまだまだかなり根強く残っている事業評価方法である。 僕は、この手法がしぶとく生き残っている理由は、実はこの「回収期間法」での評価が日本企業のコミットメントのとらせ方と非常に親和
間違った基準で褒めてきたのが問題だと思う件 - I 慣性という名の惰性 I
人間関係によって生産性は上がりもすれば下がりもする - FIFTH EDITION ⇒ http://blogpal.seesaa.net/article/36453393.html 問題としているレベルが違う話だったりするが、日本企業は決して「褒めない」組織ではない。逆に、本来けなされるべき人たちをやたらめったら褒めてきた組織だ。これこそがより根の深い問題なんじゃないか。 大前提となる「会社の目的」が間違っていたら話にならない 当たり前だけど、社員の目的意識と会社の目的が一致している場合に、最も社員の生産性は高くなります （以下、引用部分は全て「人間関係によって生産性は上がりもすれば下がりもする - FIFTH EDITION」より） 例えば、日興コーディアルでは「とりあえず粉飾したっていいから当期の利益を増やしてみせる」という人が褒められて（言い換えれば出世して）きたわけで、本来の企業
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