「A市場やB市場ではなくて、なぜそのC市場を狙うのか？」 「市場の細かい分析はわかったが、具体的には誰が買ってくれるのか？」 「新製品のスペックはいいとして、要はどんな“価値”をターゲット顧客に提供することが大事なのか？」 「すぐにそんなことできるのか？ 大枠でもいいから事業展開ステップを示してくれよ」などなど……。 この会社に限らず、多くの発表内容が、さまざまなフレームワークを持ち出すことで、かえって論点が断片化したり、伝えたいことが総花化したりして、「要は何が大事なのか」が見失われがちになっているのです。 そんな中でも、経営陣の本質的な疑問や懸念にしっかりと答えたチームの提案は、図のような5W1Hをベースにした「Why-Howピラミッド」の構成でした。事業戦略の必要要素を考慮した適切な論点のセットにアレンジすることで、シンプルにして強力な戦略ロジックを自然に組み立てられる構造になってい

コンピュータ・サイエンスをやっている学生が、「ちょっと行ってくる」と言ってスタンフォードでバイオロジーのPh.D.を取得し、またMITメディアラボに戻ってきて、遺伝子とコンピュータをつなぐ新しい研究を始めるといったことが日常的に行われているんです。これはメディアラボだけの話ではなく、米国の大学教育では一般的なことです。 米国のベンチャーが強いのは、そういうところにも理由があるかもしれません。業種や職種の垣根が低く、デザイナーとエンジニアとビジネスパーソンが一緒になってプロダクトをつくる。アップルがいい例です。デザインと技術が一体となっている。でも、日本ではデザインやアートの世界とエンジニアの世界はつながりません。すべて縦割りになっている。それは異分野をクロスオーバーすることが少ない、大学の教育現場に原因があるような気がしますね。 日米のエリート 努力の総量の圧倒的格差 波頭 まったく同感で

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