旅先ではいつも、その土地のものを食べるのが習慣だ。だが、ときおり、外国で日本料理屋に入ることもある。そして、たまに面食らうような体験もする。いつだったか、アメリカの日本料理屋で食事を頼んだら、まっさきに味噌汁だけが出てきた。ふつうの街にある店で、来客はアメリカ人が多い。どうやら彼らの概念では、味噌汁はスープだから（Miso soupとよばれる）、真っ先に出すのが当然だということらしい。味噌汁を飲み終えたら、メインのおかずとご飯が出てきて、妙な気分だった。 汁物をsoupと訳するのは、もちろん正しい訳だ。だが日本語で言う汁物と、英語のスープは微妙に違う。たとえば英語では、スープは食べる（eat）という。日本人で、「味噌汁を食べる」という人は滅多にいるまい。ふつうは飲む、を使う。そして、当たり前だが、ご飯と一緒にいただくものだ。

はてなのアプリケーションエンジニアのid:shiba_yu36です。社内技術勉強会で「新機能作成時に開発ブランチに細かくmergeしていく戦略」という発表をしたので、資料を公開します。 speakerdeck.com 以下、簡単に文字でまとめておきます。 戦略 ユーザーに新機能が見えないようにする工夫をし、新機能のbranchもどんどん開発ブランチにmergeしていく mergeされたものは随時本番にリリースされるが、ユーザーに見えない工夫をしているので問題なし PRは可能な限り細かくする 機能が完成したら最後にユーザーに新機能を見えるようなPRを作り、mergeしてリリースする なぜこの戦略を使うのかいろんな失敗を経験して、この戦略を最近使っている。 失敗パターンその1: 巨大PRパターン 失敗パターンその2: 新機能リリースブランチパターン 失敗パターンその1: 巨大PRパターン 新機

プロジェクトの進捗報告で％を使っているプロマネを見るとき、 「このプロジェクトマネージャは何が問題を抱えているのかもしれない」 と思うのです。ではどのような問題を抱えていると思っているかというと、 進捗を％で把握しても意味がないことを知らない ％で報告することで進捗を誤魔化したい の2つ。 進捗は％で把握しても意味がない 進捗は ％で把握しても意味がありません。例えば、2つのWBSがあって、1つが期限３日前に完了していて、2つ目が３日遅れているとトータルではプラスマイナス０でオンスケになってしまうんです。正しい進捗は、３日遅れですよね。 WBS１ |計画|□□□□□| |実績|■★□□□| WBS２ |計画|□□□□□| |実績|■■■■■|■■■ 進捗管理で進捗を正しく把握するには 「完了の個数/完了予定の個数」 で把握しないと意味がありません。 そこでどうしようかと悩みやすいことは「完

Spring BootによるAPIバックエンド構築実践ガイド 第2版 何千人もの開発者が、InfoQのミニブック「Practical Guide to Building an API Back End with Spring Boot」から、Spring Bootを使ったREST API構築の基礎を学んだ。この本では、出版時に新しくリリースされたバージョンである Spring Boot 2 を使用している。しかし、Spring Boot3が最近リリースされ、重要な変...

XP 祭り 2016

エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 何かはじめてのことをする場合、人はとても「不安」を感じます。人は未来を考えることができる生き物です。その特異な能力ゆえに、未来に起こるかもしれないよくないことを考えると「不安」を感じてしまうのです。 仕事のプロジェクトなどは、「間に合わなかったらどうしよう」とか「この仕事はちゃんと終えられるのだろうか。」など、未来のことを

今日、会社の事業部長と話していて、どうしても目の前の案件や問題解決を優先してしまって、気づいたら未来への打ち手が全く打てずに早半年・・・みたいな状況になりやすいよねー・・・！！という話をしていたので、自戒200%ぐらいで、組織が未来への… — 今日、会社の事業部長と話していて、どうしても目の前の案件や問題解決を優先してしまって、気づいたら未来への打ち手が全く打てずに早半年・・・みたいな状況になりやすいよねー・・・！！という話をしていたので、自戒200%ぐらいで、組織が未来への布石が打てなくなるフラグを考えてみた。 熱さと議論が煮詰まり死に至ったsaileチームの皆さんリーダーが忙しすぎる最も多くの情報を持ち、ビジョンを示す役割のリーダーが目の前のタスクに追われてしまい、「未来を考え、メンバーに示す」という本来の役割を全うできていないケース。忙しすぎる＝戦いを略せていない＝戦略がない＝頭を使

本当に意味のある忙しさなのか 技術者はとにかく忙しい。技術開発競争に明け暮れて、目の前にある課題を一刻も早く解決しようとサービス残業も厭わず働きに働いている。上司に指示されているわけでもないのに、土日も自主的に出勤して仕事に没頭する。 そうした苦労の末にようやく開発した製品を出荷してそれで終わりかと思いきや、そうは問屋がおろさない。市場に出してから予期せぬ問題が発生する。それが技術上の問題であれば、何はさておき開発者自身が現場に出向いて問題解決にあたらなければならない。本来であれば、技術サポート部隊に引き継ぐべき仕事であるが、技術の粋を集めた新製品では、開発者自身が現場に駆けつけないと埒があかない場合も多い。次の開発をかかえながら、現場のトラブルにも対応しなければならない技術者は、まさに体がいくつあっても足りないほどだ。 しかし、こうした忙しさは果たして本当に意味のある忙しさなのであろうか

ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて

チケット駆動開発についての質問のうち、「チケットが放置されがちだがどうすればいいか？」「チケットの粒度はどれくらいがいいのか？」の二つはいつも聞かれる。 最初の質問について、自分なりに考えたことをメモ。 【元ネタ】 チケット駆動開発を導入しても変わらないこと - Basic まずは箇条書きより始めよ - Basic デベロッパーズサミットまとめ【チケット管理システム編】 ? prototype002 【1】「チケットが放置されがちだがどうすればいいか？」という質問の背景を類推すると、チケットを起票する運用はできているものの、チケット管理ができてないことを意味する。 チケット一覧画面で、一生懸命チケットをフィルタリングしながら、どのチケットが遅れているのか、どう対処すればいいのか、必死になって考えている間にも、どんどんチケットが増えていってしまっているのだろう。 チケットが放置されがちな状況

InfoQ Software Architects' Newsletter A monthly overview of things you need to know as an architect or aspiring architect. View an example

ガイドの視点 ITプロジェクトを成功に導く要因にはさまざまなものがあるが、プロジェクト管理にあたるマネージャにとっては、プロジェクトをよりよく管理することが求められる。だが、プロジェクト管理こそは「言うは易し、行なうは難し」の典型のひとつだろう。今回筆者が指摘している「よくあるプロジェクト管理の失敗例」は、その難しさを具体的に示すもので、次の5項目が挙げられている。 不適切なプロジェクト定義とプランニング スコープ変更管理の甘さ 作業計画を管理しない 不充分なコミュニケーション 品質管理の欠如 いずれも「おっ」と思うようなタイトルだが、これらの中から、今回はもっとも重要な「不適切なプロジェクト定義とプランニング」について説明する。 さて、その「不適切」とは何かといえば、これは「プロジェクトを進めるにあたり、まずはプロジェクトのスポンサーからコンセンサスを得るための、いわゆるプロジェクト定義

J-CASTニュース : 入社半年で「辞めたい」が40％　「仕事通じて成長できない」が理由 では、こんな事がまとめがありました。 新入社員の71.6％が「どこでも通用するような価値の高い人材になる」と答えたものの、59.4％の社員が自分の将来に不安を感じていて、「入社半年で会社を辞めたいと思った」人は43.5％いた。その理由は、「仕事を通じて成長しているという実感をもてていない」が51.9％、「やりたい仕事ができない」が48.1％、「上司の指示、指導方法が不満」40.4％という順だった。また、「もともと辞めるつもりで入社した」という人が40.3％もいた。新入社員「成長」させるマネージャーがいない。 新入社員を育成する体制が崩れてしまったのは、リストラで会社の人材が細り、じっくりと仕事を教えられなくなっているためだ。また、一気に社員を増やした会社では、育成経験のないマネージャーがたくさんの部