プレッシャーが呼び水となる 不健全な対処メカニズム　欧州のある都市で事業を行う公共交通局のCEOから、新任のHR責任者をコーチングしてくれないかと、筆者らに依頼があった。6カ月前に執行委員会に加わったジョスリン（仮名）が、チームにうまく溶け込めないという。彼女のそうした態度のせいで戦略開発の取り組みが妨げられていると、CEOは訴えた。委員会が開発していた戦略は「市の拡大する交通ニーズに、よりサステナブルな形で応える」ことを目的とするものだった。 筆者らは、ジョスリンの部下や同僚、上司、外部のステークホルダーに話を聞いた。執行委員会のメンバーは、彼女が過度に内向的で非協力的だと考えていた。しかし、ジョスリンの部下に尋ねると、彼女は優秀で協力的だとの印象を持っており、筆者らはその違いにひどく驚かされた。 やがて、実は彼女が着任する前から、執行委員会は首尾一貫した戦略を策定できずに苦労していたこ

自宅にいても仕事のことが気になる 仕事への感情的な思い入れが強すぎると、過度に仕事にのめり込むことになりかねない。自己評価を高めるために働きすぎてしまう可能性があるのだ。このような状態にある人は時として、より多くの成果を挙げることを通じて、自分の価値を証明し、より多くの価値を生み出そうとする。そうなると、本当は休息が必要な時に、休息を取れなくなる危険がある。1日の勤務時間が終わっても、言わばスイッチを「オフ」にするのが難しくなることもありうる。仕事が私生活の時間を侵食し、さらには頭の中にも入り込み始めるのだ。 この状態に至ると、常にスイッチが「オン」であり続けることは、仕事への献身を実証するというより、成功の土台を蝕むようになる。高いパフォーマンスを残したごほうびとして初めて、リラックスすることが許されると考えるのではなく、マインドセットを変更し、リラックスすることが高いパフォーマンスの前

企業経営において「戦略」という言葉を聞かない日はない。しかし、その多くは説得力に乏しく、鋭い分析と具体的な行動が欠けていると、筆者は指摘する。戦略とは、自社の最重要課題を克服するための行動計画であることを理解しなければ、単なる願望や野心、あるいは長期的ビジョンを並べたリストに終わってしまう。本稿では、目の前の複雑な状況下で「戦略ファウンドリー」を機能させ、さまざまな課題の中から最も重要な課題を特定して、具体的な行動計画を立案する方法を論じる。 戦略とは、願望や野心のリストではない 先日、あるCEOから、彼の会社の戦略を検討する前に「秘密保持契約書」へのサインを求められた。彼のアシスタントが差し出したフォルダには「戦略」「配布禁止」と記されていた。パワーポイントのスライドのプリントアウトが22ページ。その大半は会社のミッションと価値観、最近の業績の要約だった。戦略については、次の要点が挙げら

社内公募で優秀な従業員が当該のポストを埋めてくれるのは、組織にとって利点が多い。組織の勝手を知っているために即戦力となり、外部採用にかかるコストも圧縮できる。だが、社会公募をかければ、社内に「不採用者」が生じることは避けられない。そうなればネガティブな感情が起きるだけでなく、自分のキャリアの未来が描けなくなり、実際に会社を辞めてしまう可能性が高まるという。しかし、採用プロセスの2つの側面に注力することで、組織的に彼らの離脱を防ぎ、社内に留めることができる。 適材を探している採用担当マネジャーにとって、社内にいる優秀な候補者の履歴書が手元に届くことほど、喜ばしい経験はないだろう。 空席をすぐに埋めることができるうえ、社内の人材であれば、組織もその独特なやり方もわかっているため、手取り足取り指導しなくても即戦力になる。社外候補者を惹きつけるために一般的に必要とされる報酬の上乗せも、ほとんどの場

●2秒ルールを使う 職場でジェンダーバイアスや性差別が起きているのが明らかにもかかわらず、男性が傍観し、臆病で沈黙している時は、よく知られる傍観者効果（bystander effect）が働いていることが非常に多い。傍観者が多いほど誰も声を上げなくなるという現象だ。 男性が性差別的なコメントをしたり、屈辱的なジョークを言ったりした時、わずか数秒で生じるこの麻痺状態を打ち破るために、とにかく何かを言おう。 我々が奨励しているのが「アウチテクニック」だ。ただ、はっきりと「アウチ（痛い）！」と言えばよい。そうすれば、相手の発言の問題点をはっきり説明する時間を数秒稼ぐことができる。そのうえで、事前に準備しておいたセリフを言う。たとえば、次のようなものだ。 ・本気で言ってるわけじゃないよな？ ・ここではそういうのはやめよう。 ・全然おもしろくないよ。 ・いや、それは時代遅れの偏見だ。 ●何かを言うな

戦略を、ただ評価し、承認している取締役会があまりに多い。ここで述べる3つの質問は、取締役会、そして経営幹部が、より優れた成果を上げる助けになる。 役員室では夕刻が迫り、ある大手グローバルインフラ企業の建設事業責任者が苦境に立たされている。業界経験のある社外取締役（ジョン）が、投下資本利益率（ROIC）予測のベースとなる想定、すなわち、同業界におけるリース機器の比率が、保有機器に対して安定推移するという点を疑問視しているのだ。 事業統括者が自信を持っているらしい安定推移の想定は、競争優位を維持できる環境と財務成果を意味している。だが、取締役は納得しない。「私の経験では、その比率は経済循環に伴って継続的に変化する」と、彼は言う。「この点が変化したと証明するファクトを君が持っているなら、この見込みに対する心証もぐんとよくなるのだが」 落ち着かない沈黙が部屋に流れる。取締役会メンバーの指摘はかなり

リーダーシップ教育では、「分野固有の専門知識」の重要性が見落とされがちであるという。リーダーに必須とされる諸能力が、実は専門知識に支えられるものであることが、近年の研究で示されている。 リーダーに必要とされる能力はおおむね転用可能だ、という考え方が、社会と教育界では一般的に存在する。ある分野で人々を鼓舞して動機づけることができる人は、別の分野でもその能力を同じように発揮できるはず、というわけだ。 しかし最近の研究は、この説に対してもっともな反論を提示している。 さまざまな研究によると、最高のリーダーは自社の活動分野について深い知識を持っており、その「専門技能」がマネジメント職での成功に寄与しているという（「部下の仕事の満足度は上司の専門技能に左右される」を参照）。たとえば、医師が経営する病院は、そうでない病院よりもパフォーマンスが優れている。また、ある会社の経営に成功したリーダーが、その能

現代社会は、日々、生産性の向上が求められている。しかし同時に、新しい何かを生み出す「創造性」もビジネスパーソンに不可欠である。本連載は、新たな価値を提供し続けるトップクリエイターに、創作の過程で不変とするルールを語ってもらうことで、その源泉を探る。第2回はパティシエの辻口博啓氏が登場。（写真／鈴木愛子、編集協力／加藤年男）※ 辻口氏の「辻」の漢字表記は一点しんにょうです。 連載「ひらめきのしくみ〜これだけは変わらない私のルール〜」の記事一覧はこちら。 〈和〉をもって世界を制す 辻口博啓（つじぐち・ひろのぶ） パティシエ 1967年、石川県で和菓子屋の長男に生まれる。 18才の頃より都内のフランス菓子店及びフランスで修行を重ねる。クープ・ド・モンドをはじめ世界大会に日本代表として出場し、数々の優勝経験を持つ。サロン・デュ・ショコラ・パリで発表されるショコラ品評会においては、 2013年～20

優れたリーダーシップによって部下の離職は減る、という通念がある。しかし、有能な上司ほど部下を活躍させるため、むしろ転職の機会を増やすという現象が示された。本記事から「元社員との絆」の重要性が浮き彫りになる。 「人は会社を辞めるのではなく、悪しき上司の下から去るのだ」という、世間一般の通念がある。 しかし我々の研究では、社員はよい上司からも悪い上司からも、ほぼ同じ割合で去ることが示された（他のリーダーシップ研究でもその証拠は増えつつある）。最近発表した論文（スミタ・ラグラムおよびシャンミン・リュウとの共著）のなかで、我々はその理由を探っている（英語論文）。 はじめに、ある大手多国籍ＩＴ企業で700名強の従業員にアンケート調査を実施。リーダーシップ研究で広く使われている、5つの記述への同意度を答えてもらった。たとえば「私は上司との関係をよく把握している」「上司は私の職務上の問題やニーズを理解し

近年では企業価値評価において、財務指標だけでなく戦略やブランドといった無形価値も注目されている。そしてそれらを左右するのは、企業のリーダーシップの質だ。筆者らは投資判断の材料として「リーダーシップ・キャピタル指数」を提案し、経営陣の能力や組織体制に関する10の項目を挙げる。 投資家たちは近年、企業の市場価値を財務データのみでは判断できないということに気づいている。GAAP（一般会計原則）やFASB（財務会計基準審議会）の基準が義務づけている、収益やキャッシュフローや利益率といった財務報告事項は、どれも投資家がこれまで注視してきた指標だ。ところが昨今、こうした財務実績は企業の市場価値の50％程度を示すにすぎないことが判明している。また別の問題として、この手の財務データは広く公開され誰でも入手できるため、独自性のある判断材料にはならない。 特定の企業をより深く理解すべく、投資家は無形の価値にい

自分の時間が足りない原因は他者や外部にある――そうかもしれないが、それでは問題は解決しない。時間管理の主導権は、自分で握るべきである。その方法を示す。 「不公平じゃないか。いつだってやることが多すぎる。みんな私に仕事を押しつけてばかりだ。もう無力感しかない……」 身に覚えはあるだろうか。もしそうなら、あなただけではない。自分が行き詰まっているのは四方八方から途方もない量の仕事を頼まれるせいだ、と感じている人は少なくない。このタイプの人々は、エクササイズの時間が持てないのも、遅くまでの残業も、タスクをすべて終えることにいつも苦労しているのも、外からの圧力のせいだと考えている。 たしかに、自分でコントロールできない状況（インフルエンザで倒れるなど）は存在するが、ほとんどの場合はそうではない。自分の状況を他人のせいにすれば少しの間は気休めになるだろうが、時間の使い方に対してそういう態度でいると、

元LINEの森川亮さんの新著『シンプルに考える』には、仕事や経営に欠かせないエッセンスが凝縮されている。変化が早く複雑な状況を経験することで、シンプルな考えが会得できるのではないか。 イノベーションは目指さない！ 最近、自分の仕事の管理の下手さに参っています。 やるべきことを素早く片づけるのが仕事のコツですが、優先順位を間違えて、だれかを待たせてしまうことがしばしば発生しております。 やるべきことを入力すると、その所要時間と締切を逆算して、片づけるべき仕事の順番と開始時間を教えてくれるソフトが開発されることを願うばかりです。 多分、やるべきことを複雑に考えすぎているのでしょう。 LINEの社長を退任されたばかりの森川亮さんのご著書『シンプルに考える』はまさに、シンプルな言葉の羅列で目から鱗でした。項目を並べるだけで衝撃的です。 「差別化は狙わない」 「計画はいらない」 「ビジョンはいらない

2015年10月13日・14日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2015」が東京で開催される。カウンシル代表を務めるネスレ日本代表取締役社長兼CEOの高岡浩三氏が、マーケティングにどのような発想の転換が求められているのかを語った。高岡氏のインタビューは前後編の全2回。（写真／引地信彦） 日本型のマーケティングを輸出しても通用しない 高岡さんはかねてより、現在のマーケティングの手法を見直す時期に来ていると提言されています。その真意を聞かせてください。 高岡浩三（以下略） これまでの15年、20年は、新興国市場に進出しさえすれば、彼らの成長に伴って企業も成長できる時代であったと言えます。しかし、ＢＲＩＣsのような巨大市場の成長が踊り場にさしかかると、その動きと比例するように企業の成長も鈍化する現象が生まれまし

この収益の増加は、店舗の採算性を大きく左右するほどに大きい。しかも一時的な現象ではなく、レストラン・ガードが導入されてから少なくとも数カ月間続いた。 窃盗の減少がわずかだったにもかかわらず、全体的な業績がそれほど改善したのはなぜなのか。それに答える前に、ニューヨークタイムズ紙のロアの記事に送られた読者のコメントをいくつか紹介したい。多くの人が、レストラン・ガードは度が過ぎた干渉であり、不公平で、恐ろしいものと捉えていた。たとえば、 「ビッグ（レストラン）・ブラザーがあなたを見ている」 「コメントを寄せている人の多くが、このやり方に疑問を持っていないことが信じられない。従業員をひそかに監視することが当たり前になったら、それは右翼がこの国をファシズムに向かわせている証だ」 ここではっきりさせておこう。レストラン・ガードは、従業員の個人的な電子通信の記録も、その他プライバシーと判断されるいかなる