デキる上司がやっている「部下との約束」
私が新卒でコンサルティング会社に入社した時のこと。最初の上司は初日に私にいくつかの「ルール」を提示してきました。「遅刻・欠勤する時は連絡すること」「同じことで3回注意させないこと」「仕事で10分迷ったら聞きに来ること」などなど。こうした「ルール」を部下と合意しておくことは大変有用なのでした。 私が新卒でコンサルティング会社に入社した時のこと。最初の上司は初日に私にいくつかの「ルール」を提示してきました。 それは「遅刻・欠勤する時は連絡すること」といった常識的なものから「同じことで3回注意させないこと」「仕事で10分迷ったら聞きに来ること」（それ以上は時間の無駄という考えによるものでしょう）といった、その人独自のものまでさまざまなルールがありました。 そのようなルールを示して約束させたのは、もちろん当時の私が新卒1年目でまだ仕事というものに慣れていなかったからだと思います。しかし、仮にそうい
“使えない上司”を生むイマドキの事情：日経ビジネスオンライン
あの上司さえいなければ……。日々そう願う部下は少なくない。 会社を選ぶことはできても、上司を選ぶことはできない。気に入らない部下を飛ばすことはできても、気に入らない上司を飛ばすことはできない。だから、上司・部下関係で被害を受けるのは部下──。 確かに、「上司との折り合いが悪く」会社を辞めたという人の話はよく聞くが、「部下との折り合いが悪く」会社を辞めたという上司には、いまだに出会ったことはない。 もちろん、たまたま私が出会っていない、あるいは、本当はそうであったとしても、「部下が原因で辞めた」など、そうそう打ち明けられることではないので、実態が把握できていないだけかもしれないけれど。 いずれにしても、「どんな上司を持つか」は、部下たちにとって最大の関心事である。「仕事がすべてじゃない」といったところで、1日の3分の1以上の時間を仕事に費やすのだから、パートナーとの関係よりも大きな問題になる
会話の工夫であなたの職場は少しずつ働きやすくなる
「働きやすい職場」を作るには、誰か1人が引っ張っていくのではなく、同じ職場で働く一人ひとりが小さな工夫をして、自分ができることから変えていけばいいのです。 経済的な閉塞（へいそく）感が漂う中、多くの職場では、成果を出すことが求められています。そのため、「スタッフが一丸となってベクトルを合わせ、チームの成果を出したい」「スタッフの中から、画期的なアイデアが欲しい」「起きている問題は素早く解決したい」「活発な職場の中でイキイキと働きたい」――こう願っているリーダー層の人も多いことでしょう。 けれども、現実はどうでしょうか。「ベクトルが合わず、チームとしての成果が出せない」「指示や命令ばかりでモチベーションも自主性も下がる」「問題解決より犯人探しが優先されてしまう」「一生懸命がんばっていた仲間を突然失ってしまう」――成果を出すことが優先されるあまりプレッシャーも多く、さまざまな問題を抱えている職
はてなのミッション - jkondoの日記
はてなのコーポレートページを少し新しくしました。一番の変更点は、先日社内で決めたミッションを明確に掲げたことです。 会社情報：はてなのミッション - はてな はてなは「T型コミュニケーションを促進する」こと＝「人と人とのコミュニケーションを促進し、価値ある情報をより多くの人に届ける」ことをミッションとして、これからもサービスを提供していきたいと思います。T型コミュニケーションは社内の造語で、人と人とのコミュニケーションを促進する横棒と、そこから生まれる価値ある情報を第三者に届ける縦棒を組み合わせて「T型」としています。 ミッションの明文化が必要になった そもそもの背景として、なぜミッションを定めるという話になったかというと、これから新しいサービスをより大きな規模で作っていきたいからです。これからの成長を目指してサービスを作っていきたいと思っているのだけれど、メンバーが増えてきて、なおかつ複
「マグロ船に学ぶ、社員がイキイキと動く仕事術 ～“危険”で“キツイ”仕事からあみだされた知恵～」齊藤正明｜講演 講演会 講師への講演依頼・紹介派遣はシステムブレーンへ
想定する対象者 全業種の中間管理職もしくは中堅社員の方 はじめて部下を持つミドルマネジメントの方、中小企業経営者の方 マグロ船は、病院もコンビニもない閉ざされた空間で、毎日同じ人と顔を合わせざるをえません。 そんな不便な空間だからこそ、マグロ船には、みんながイキイキと働けるノウハウが凝集されていました。 この講演では、マグロ船で教わった人を元気にするやり方を、会社や学校など、一般の人が使えるよう、マグロ船の裏話もまじえながら伝えていきます。 提供する価値・伝えたい事 【 マグロ船から何が学べるの？ 】 マグロ船は、40日以上も狭い中でいつも同じ人と顔を合わせる仕事です。なので、雰囲気が悪い船では本当に深刻な事故や事件が起こります。船長が船員に殺されるなどという恐ろしい事件も過去実際にありました。 しかし、私が乗せられたマグロ船は、運良くマグロ船の中でも、トップクラスの成績を誇る船でした。
第1回 「グローバルな人材は社内の飲み会にも積極的に出かける、ってホント？」：日経ビジネスオンライン
グローバル化の波が押し寄せる中、企業で求められる人材像は大きく変化しつつあります。欧米型の「スーパードライ」な職場環境を良しとするなら、オフィスの人間関係は今後ドライになっていきそう。ですが、単なるドライな社員の集合体では、本来の日本企業の持ち味や強さを発揮できない気もします。 多くの日本企業が求める「グローバルな人材」とは何か。グローバル化の波の中で、日本企業はどんな職場を目指すべきなのか。つい最近までドライな社員だった（と、自分では思っている）ワタシが抱く素朴な疑問について、元リクナビ編集長で人材育成のプロであるアニキ（前川孝雄氏・FeelWorks代表取締役）と共に考えていきます。いわばグローバル化する日本の職場の“幸福論”です。 なお、この連載は2010年7月26日発売の日経ビジネスのグローバル人材の採用に関するリポート記事のプロローグとして、企業で働く側の視点に立った内容を掲載し
影響力 その効果と威力 - 情報考学 Passion For The Future
・影響力 その効果と威力 人間関係における影響力とは何かを社会心理学的に総括する新書。よくまとまっている。とても勉強になる。そして面白い。 まず１０の影響力が分類されて個別に説明されている。 １ 賞影響力 賞のコントロール ２ 罰影響力 罰のコントロール ３ 専門影響力 専門的知識 ４ 正当影響力 高地位、資格 ５ 参照影響力 理想像 ６ 魅力影響力 魅力性 ７ 情報影響力 説得力ある情報の提示 ８ 対人関係影響力 コネクション ９ 共感喚起影響力 苦境の提示 10 役割関係影響力 役割に基づいた要求 基本は賞罰であり、その上に３～６の影響力が形成される。７～１０は影響する人がリソースを持たない場合の影響力という分類になっている。 身近なところではたらく影響力の中身も解説が多くある。 たとえば、ある人を好意的に思うようにさせる要因 （a）近接性「近くにいる人、好きになる」 （b）容貌「見た
弱点を克服すべきか、長所を伸ばすべきか / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
第145回 弱点を克服すべきか、長所を伸ばすべきか 株式会社武蔵野 社長 小山 昇氏 2009年2月24日 この２月25日、わたしにとっては21冊目となる著作『あなたの会社の強みを活かしなさい』（生産性出版）が発売になります。いささか大仰なタイトルですが、ここにはわたしの切実な思いがこもっています。 わたしはこれまで、たくさんの心ある社長に会いました。彼らはいずれも自社の抱える弱点を正確に認識し、その改善に試行錯誤していました。それはもちろん大切なことですし、今後も怠らず精進していただきたいと思う。 わたしは、こう提言したい。「自社の弱点を潰すのも大切ですが、良いところを伸ばすのはもっと大切です」と。 「分相応」という言葉がありますが、これは会社にも当てはまります。自社の弱点は、そのまま自社の「分」です。これは普通の努力では改善できない。だから直ぐに諦めろ‥‥とまでは申しませんが
武蔵野流・御曹司のしかり方 / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
オーナー企業の社長が、つきあいのある他社に自分の子息を入社させる例はさして珍しいものではありません。いずれ自社を継ぐとしても、まずは外部で相応に修業を積んでから‥‥というわけです。賢明な判断です。なまじ新卒の時点から自社に入社させると、周囲の社員は「次期社長候補」という目で彼を見る。自然、どうしても甘やかしてしまい嫌なこともさせない。これでは「次期社長」としての器は往々にして育ちません。 だからといって「他社ならどこでもいい」わけでないのは当然です。凡庸な社長は、ともすれば下請けの会社に子息を託したりする。「頼みやすい」こともあるのでしょう。だが、これでは彼は自社に入社する以上に甘やかされます。「御曹司のご機嫌を損ねたら今後仕事を回してもらえなくなる」と思うからです。子息を預けるのなら、なるべく係累のないところ、利害関係が少ないところを選ぶべきです。 さて、我が社では毎年、２、３名の社
よく人が辞める職場のリーダーは、何が間違っているのだろうか？ - モチベーションは楽しさ創造から
人間関係に悩んでいる人がサラリーマンにはとても多い。私もサラリーマンの時そうだった。モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケでも述べたが、社員が辞める理由の多くは、上司との人間関係。上司が嫌いだから辞めていくのである。 その人間関係をややこしくしている大きな原因の一つに、リーダーシップやモチベーションについての考え方があるのではないだろうか？今、日本人が考えるリーダー像は、「闘将型」「戦国武将」「明治維新の際の志士」的な、睨みを効かせてガーンっというリーダーシップではないだろうか？言うことを効かないのであれば鉄拳制裁も辞さないという強い男のリーダーシップ（鬼の上司）である。 さすがに、企業内で鉄拳制裁するわけにもいかないので、本人は気づかないのだが、そのような人は言葉の鉄拳制裁を部下に行っている。言葉の鉄拳制裁といってもいろんなパターンがある。 怒鳴り
あの人と、なぜ意見が食い違うのか？
「どうして彼はわたしの考えを分かってくれないのだろうか」――。他人と仕事をする上で、誰もが一度は経験することである。これは決して相手に問題があるのではなく、あなたの勝手な思い込みで人物像をつくり上げているからだ。 仕事を進めていく中で、「あの上司とは話が合わない」「同じことを言っても、伝わる部下と伝わらない部下がいる」「そもそも、あの人とは性格が合わない」などと思ったことはないだろうか。 同じ職場でいつも仕事し、多少なりともその人のことは分かっているつもりでいても、少しのきっかけで仕事がうまくいかなかったり、あるいは人間関係がこじれる場合がある。これは往々にして、見えている部分（健在意識）ではなく、見えていない部分（潜在意識）が引き金となっている。意見が食い違うという現象も、その原因をひも解いていくと、「見えていない部分」をお互いに理解していないからというところに行きつく。 その「見えてい
加速度センサーで“やる気”を測定：日経ビジネスオンライン
日立製作所の中央研究所（東京都国分寺市）はオフィス内の社員の仕事状況を可視化して業務改善に役立てる「ビジネス顕微鏡」の研究・開発を加速している。2007年から、大阪ガスやドイツの銀行など様々な企業オフィスで実証実験を開始。2008年にはコクヨオフィスシステム（東京都千代田区）などと提携し、さらに幅広いオフィスで検証を始めた。 ビジネス顕微鏡はオフィスの各社員が装着するセンサー付きの名札と、ここから随時得られる情報を格納するデータセンターで構成される。名札には、集音用のマイク、温度計、照度計など様々なセンサーと、データセンターへ情報を発信するための無線機が付いている。「特に赤外線センサーと加速度センサーを重視している」（矢野和男・主管研究長）という。 赤外線センサーでは誰と誰がコミュニケーションしているかを検知する。例えばAさんとBさんが向かい合ったり近くにいたりする時は、AさんとBさんの名
モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケ
若い人がやめていく建前の理由は「キャリアアップしたい」からだそうだ。しかし本音はというと「上司や先輩がイヤでイヤでたまらないから辞める！」という事。あなたは部下や後輩から嫌われていないだろうか？嫌われているとすると、彼は明日はいないかも・・ 「キャリアアップをしたい」は“建前”社員が辞める本当の理由 会社を辞めた人たちへのインタビューで分かること 大手転職サイト「リクナビＮＥＸＴ」編集部による「退職理由の『ホンネ』と『タテマエ』アンケート」（2005年4月実施）によると、「タテマエ」のダントツトップは「キャリアアップしたい」で、半数近くに達している。次いで「仕事が面白くない、変化がない」「会社の経営方針・経営状況の変化」と続く。 一方、本当の退職理由、「ホンネ」とは何なのだろうか？一位は「上司との人間関係」。二位、三位は「給与に不満足」、「仕事が面白くない、変化がない」となり、この３項目
酒場で見えてきた“職場でのあの行動”の背景：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 先日、某企業の役員とお話する機会がありました。この企業は、米国の調査機関Great Place to Work Institute（GPTW）によるリサーチで、「働きがいのある会社」のベスト10にランクされています。 いつこの企業にお伺いしても、誰と会っても、とてもみなさんが元気で雰囲気がいい。「秘訣は何ですか？」とその役員に伺ってみました。 すると役員は、こう答えました。「飲み会じゃないですか。だいたい8時ぐらいまで仕事をして、後は飲みに行く。飲みに行かずに帰る社員の方が少ないくらいですよ。職場で何かあっても、飲んで話して解消しちゃう。だから雰囲気いいんじゃないですかね」。 実は私も、仕事が終わってから上司や同僚、部下と飲みに行くというのは
ITエンジニアにも重要な心の健康（16）「抵抗突破」で苦手な上司と仲良くなる
ストレスと上手に付き合うために ITエンジニアにも重要な心の健康 第16回 「抵抗突破」で苦手な上司と仲良くなる ピースマインド カウンセラー 田中貴世 2005/7/7 エンジニアにとっても人ごとではないのが心の健康だ。ピースマインドのカウンセラーが、毎回関連した話題を分かりやすくお届けする。危険信号を見逃さず、常に心の健康を維持していこう。 ■心に受けるダメージ 紫外線を浴びることが増える季節になりました。紫外線を浴びると免疫力が低下し、疲れやすくなったり体調を崩したりします。近年では、目も日焼けする、つまり紫外線によってダメージを受けることが分かってきました。紫外線から目を守ることもなおざりにできませんね。 ところであなたの肌は、日焼けによるダメージを受けやすいですか、それとも受けにくいですか。ダメージの受けやすさは人それぞれです。同じことが心の問題にもいえると私は思います。 業務負
職場の怒りは現金払いで : 404 Blog Not Found
2008年05月27日23:45 カテゴリArt 職場の怒りは現金払いで ここまではもっともなのだけど.... しゃくてぃーぱっと - 32nd Diary (2008-05-27) サイコーにボクの気に障った言葉があった。 好きなことを就業時間中にするのは給料泥棒だからね。だってさ。 ここが惜しい。 とりあえず、ボクはその場では生返事。 「それでは、なるべく仕事が嫌いになるように努めます」ぐらいの切り返しはしておいてもよかったのでは? 確かに、怒りをその場で発露せず、「貯金」した上で理路整然とまとめて文書化した方がインパクトは大きくなる。はじめから相手を怒りでぶちのめしたかったら、威力が充分たまるまで「利子」をつけて貯金しておいた方がいいだろう。 しかし、この場合相手は職場。本来敵ではなく味方となるべき人々である。そういう人々に対しては、むしろその場でキレた方が、自分もすっきりするし、相
「クラッシャー上司」にはこうして対抗しよう！｜『うつ』のち、晴れ 鬱からの再生ストーリー｜ダイヤモンド・オンライン
～ 専門家は語る（「ハートコンシェルジュ」セラピスト 青山初音氏）【後編】～ 新しい部署に異動したＡさん。張り切って出勤した初日だったが、帰りの電車ではすっかり暗くなっていた。 直属の上司の態度がどうもおかしい――。 まだ右も左もわからないＡさんにビシビシと指示を飛ばし、まごついていると、「そんなこともわからないのか」と舌打ちする。質問しても「今、おまえの世話どころじゃない」と取り合ってくれない。 「大丈夫かなあ、あんな人の下なんて」 翌日の昼休み、チームの同僚と蕎麦屋に出かけたＡさんは、自分の不安が的中していたことを知った。 「あいつにうつにされた部下はたくさんいるんだ。君も気をつけたほうがいいよ」 Ａさんは困惑を隠せなかった。「どうして上司が部下をうつにするんだよ、しかもたくさんいるってどういうこと？」 チームワークで クラッシャー上司に立ち向かう 部下を潰す「クラッシ
すべての仕事に優先する社員旅行 / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
去る９月、社員旅行で岐阜は下呂温泉に行ってきました。我が社は中小企業とはいえ正社員だけでも130人はいる、それなりの所帯です。それだけの人数が一度に移動するのですから、我が社としてもかなりのエネルギーを消費します。しかし社員旅行は定例行事として毎年欠かさず続けている。 社員旅行は参加状況を賞与評価と連動させているので、社員はよほどの事情がない限り参加します。当然でしょう、参加しなければ自分の賞与が大きく下がってしまうから。また、不参加者の月々の社員旅行積立金は、退職するまで返却しません。 こう言うと、こんなふうに考える人がいるかもしれない。「強制されて行く旅行なんて楽しいのか？」と。 もちろん楽しいです。社員旅行では「現金争奪ジャンケン大会」など、いってみれば下世話な（つまり楽しい）イベントが目白押し。宿泊するのはいつも当地ナンバーワンの高級ホテル（これは「一流のなんたるか」を体験さ
社員同士のコミュニケーションを“地形図”に 日立
日立製作所はこのほど、各種センサーを搭載した端末を使って社員同士のコミュニケーション頻度や活動状況を測定し、データを地形図の形で表示するシステム「ビジネス顕微鏡」を試作したと発表した。 これまで把握することが難しかった組織内のコミュニケーション頻度や活動状況を視覚的に確認でき、問題点を抽出したり、組織運営のリスク低減や生産性向上につなげることができるとしている。 赤外線センサー、3軸加速度センサー、マイクセンサー、無線通信デバイス、小型電池を搭載した名札型のセンサーネット端末を、社員がそれぞれ装着。対面時間や動作を測定し、データ化する。 測定したデータはサーバに収集し、新開発の「組織ダイナミクス像生成技術」を使って社員同士の影響の度合いを地形図上に表示する。 地形図は、円の中に組織を島の形状で表示する。円の内側に活発にコミュニケーションをしている社員を記載。つながりの強い社員が集まって山を
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