働く場所と時間の制約を廃したオランダ最大手の電力会社 ［Essent (An RWE company)］s-Hertogenbosch, Netherlands 欧州には多くのエネルギーサプライヤーが存在する。各社とも「差別化の手段は価格のみ」という厳しい環境下、電力供給以外に活路を見出している昨今だ。」 しかし「エッセントにはしたいこと全てを実現するリソースがなかった」とイノベーションアクセラレーション・マネジャーのマルセル・ブロウメルス氏は述懐する。「だからなんです、私たちは皆クリエイティブになり、生産性を向上させる必要がありました」 2009年から2012年にかけて実施された抜本的な改革は、従業員の働く場所と時間の自由度を上げ、個性を尊重する方向へと舵を切るものだった。固定席は廃止、従業員は週2日の自宅勤務というワークスタイルへと変貌を遂げた。これにより同社のオフィス数は国内13カ所

私の仕事は「“楽しくて仕方ない”心の状態をつくり、みなさんの仕事や人生に役立ててもらうこと」。少し固めに説明すれば「フロー理論を応用したスポーツ心理学を用いて、アスリートやビジネスパーソンのパフォーマンスを高めること」でしょうか。 キーワードである「フロー」に触れる前に、まず前提として確認しておきたいことがあります。それは「人間のパフォーマンスは心の状態で決まる」という事実です。 仕事においても、結果にとらわれすぎず、やるべき作業に夢中になっているときのほうが結局は成果も上がる。そんな個人が集まる組織があれば、当然大きな目標を達成できます。逆に、ストレスに苦しみ、やる気が萎えた社員ばかりの組織はパフォーマンスが落ちる。ここまでは、体験的にも理解できますよね。 問題は、人間の心の状態が「目に見えない」ということです。 携帯電話のようにアンテナが表示されて「ここは圏外だな」と見てわかれば対策が

「思い」を共有し、組織全体を巻き込めば人は育つ ［板谷和代］日本航空株式会社 意識改革・人づくり推進部 教育・研修グループ グループ長 モチベーション＆コミュニケーション研修が始まって１年ちょっとしか経っていませんから、まだまだグループ内の組織の間でも温度差があります。人が元気に働くことを重要だと考えてくれない組織だと、手が足りなくなるから、社員を研修に出すのを渋るんですね。 先日も、グループの総務部長が集まる場で時間をもらって「こういう研修を用意しているし、人材育成は中期経営計画のなかでも重視されている、ぜひ研修に出してあげてください」とプレゼンしてきたところです。破たんしてから人手が減って、社員を研修に出す大変さはわかります。でも、一人ひとりの社員に成長してもらわないと、いつまでも大変なままですから。 お願いをする以上は、私たちにも「いいものを作らなければ」とプレッシャーがかかります。

意識改革・人づくり推進部は、JAL再生の柱の１つである「意識改革」を行う部署です。リーダー教育やJALフィロソフィ教育の事務局があるのがここ。リーダーあるいはJALグループ全社員に求められる「考え方」を学ぶ研修が、今も続けられています。 ただ私の担当はまた違う種類の研修で、現場にいる社員たちの「やる気」「元気」にフォーカスを当てた内容が中心です。「モチベーション＆コミュニケーション研修」といって、３つのコースがあり、入社３年以内の社員向けの「うきうきコース」と４～６年目向けの「わくわくコース」、７～10年目向けの「いきいきコース」と年代別に分かれています。 研修内容も少しずつ異なるのですが、狙いは同じ。JALグループで一緒に働く仲間を知り、もっと仕事を楽しめるようになることに他なりません。 JALが経営破たんする以前、私は「人づくり推進室」という部署で研修を担当していました。破たん後は、そ

「JALでは当たり前」を根本から覆したリーダー教育の実際 ［伊勢田昌樹］日本航空株式会社 意識改革・人づくり推進部 フィロソフィグループ グループ長 2010年１月、JALは会社更生法を申請しました。その後のJAL再建計画は「意識改革」と「部門別採算制度」の両輪で進められています。よく報道されている通り、どちらも日本政府の要請を受ける形で就任した稲盛和夫会長（現名誉会長）によってもたらされたものです。 私は前者、意識改革を推進するための部署である「意識改革・人づくり推進部」というところに所属しています。意識改革・人づくり推進部は、意識改革にまつわるプログラム全般の事務局を担当するために新設された部署です。私が異動してきた2010年５月にはすでに具体的な課題が把握され、６月から実施する教育の概要も固まっていたと記憶しています。 当時、改善すべき課題として認識されていたものは、大きく２つありま

住宅や店舗などの設計を行う建築設計事務所の傍らで、ウルトラテクノロジスト集団チームラボと、デジタルと空間を融合する会社「チームラボオフィス」を運営しています。本日は、オフィスデザインに関するお話しということですので、主に、チームラボオフィスに関するお話しをさせて頂きます。 チームラボオフィスで提案しているのが 「情報社会のためのオフィス空間」です。僕たちは、既存のオフィスはインターネット普及前の空間の作り方をしていると思っています。でも、インターネットが普及したことで、僕たちの働き方は大きく変わっています。 だとしたらオフィス空間のあり方も変える必要があるのではないか。それが、僕たちのオフィス作りの根本にあります。では、インターネットが普及する前後で何が変わったのでしょうか。 情報社会のコミュニケーションのあり方。 例えば、昔は今ほど「オフィス内でのコミュニケーションが重要だ」とは言わなか

Workplaceワークプレイス事例 先進的な働く場づくりに取り組む組織をレポートします。 オフィス空間の工夫だけでなく、行動習慣やプロセスを変えるソフト面での取り組みにもフォーカスします。 Management変革リーダーの視点 新しい組織運営を行う企業や、大きな組織でのチェンジマネジメントの実例を取材します。 新たなステップに移行するときの組織ジレンマ、必要な決断とプロセスを掘り下げます。 マーケットの変化のスピードは速く、商品やサービスの消費サイクルは驚くほど短くなっています。その要因はＩＴ化によって、市場のステークホルダー同士が常時、情報交換を行えるようになったからです。かつての消費者は、純粋に個人と個人がコミュニケーションをとるだけでした。口コミといっても、電話やファックスを用いた一対一の連鎖。しかし、今は多対多になっています。ウェブやtwitter、Facebookを使うとき、

ビジネスの現場でどうすればイノベーションを生み出せるのか。もっとも手軽な方法はブレインストーミング（以下、ブレスト）によるアイデア出しです。「あ、それなら普段からやっているよ」と言う人もいるでしょうが、ブレストにはいくつかのレベルがあると考えています。 「思いついたことを口にする」「とにかく数をひねり出す」「絶対に否定してはいけない」「筋道立てて整理しない」などのシンプルなルールのもとで、アイデアがアイデアを刺激して、通常の議論では出てこないような発想を導き出すのが、いわゆるブレスト。 一番スタンダードなブレストの手法を確認しましょう。まず、小規模な会議室にメンバーを数人集めます。ここでは7人が集まった例を紹介します。部屋には7人のほかに、1人のファシリテーターがいて進行役となります。 スタンダードなブレストに潜む落とし穴 最初にすることは、1時間で100個のアイデアを出すこと。メンバーは

大企業においてイノベーションがなぜ難しいのか。あらゆる経営者がその必要性を認識しているにも関わらず、自社のビジネスを革新する動きはなかなか生まれてこないものです。 私は米国ポートランドにあるデザインコンサル会社「ジバ」で戦略ディレクターを務めています。その業務がら、大企業の悩みやジレンマによく直面します。資金力もリソースもネットワークも潤沢な大企業で、なぜイノベーションが生まれにくいのか。今からその理由を解説します。でもその前に「イノベーションとは何か」について整理しましょう。 そもそも「イノベーション」とはどんなものか？ イノベーションとはビジネスに革新をもたらすものだ、とよく言われます。その厳密な定義は何でしょうか。面白いもので、例えば、ここに偉い学者を5人連れてきたら、5人ともイノベーションについての異なる定義を口にします。「継続的何とかをするための新しい何とか」であるとか、「技術的

長岡 そういう学生たちも会社に入ると、古い規範の中でとたんに元気を失ったりする。その一つが、上司から受ける「外に出ていくな」というプレッシャー。率直に言って、そこに見えるのは上司のジェラシー。職場の上司だけでなく、大学教員も、基本的にジェラシーの塊で、学生が研究室以外の活動に熱中しているとやっぱり気になる。今、中原先生のところで、うちのゼミの学生を指導してもらっているけれど、１０年前の僕であれば、正直、心穏やかではいられなかったはず。学生が僕よりも中原先生のことが好きになって、僕の指導を受けてくれなくなるんじゃないかと。もう完全にジェラシーですよね(笑)。

フローレンスは病児保育・病後児保育サービスを行うNPO法人（特定非営利活動法人）です。子どもが熱を出したり、インフルエンザなどの感染症にかかったりして、保育園を休ませねばならないときなど、保育スタッフを自宅に急行させ、1対1の保育を行います。 現在、従業員は90人程度。従業員には小さなこどもを持つ親も多くいるので、仕事と育児の両立には気を配っています。従業員1人あたり残業時間は1日平均15分。在宅勤務も一般的に行われています。 2011年に従業員の職場環境に対する満足度を調べるため、Great Place to Work® Institute Japanが行う「働きがいのある会社」の調査に応募したところ、中小企業部門で第8位になりました。1位ではないのでまだまだ偉そうなことは言えませんが、NPO法人としては初のランクインだったという点では素直に喜んでいます。 「優秀な人材が集まらない」とい

ロフトワークはWEBサイト/メディア/サービス、そしてゲーム素材など、クリエイティブに関わる様々な企画・制作を手がける企業。僕たち自身は「クリエーションを通じてイノベーションを実現するクリエイティブパートナー」と表現しています。一般的に「制作会社」にはグラフィックデザイナーやWEBデザイナー、各種開発者など、クリエイティブスタッフが半分近く所属していることが多いですが、ロフトワークの場合、彼ら『クリエイター』は社内にひとりもいません。 ロフトワークが運営するクリエイターネットワーク「loftwork.com」には、イラストレーター、グラフィックデザイナー、プログラマー、ライターなど1万6000人を超えるクリエイターが登録しております。ロフトワークに依頼されたプロジェクトのクリエイティブ部分は彼ら外部のクリエイターが担います。 プロジェクトを受注すると、そのプロジェクトに最適と思われるクリエ

居心地のよさと外からの刺激が共存する職場をつくる 社員主導で多目的スペースを企画、活用する 顧客や社員が来たくなるような会社を実現できた サマルカンドという名称は、社員からの公募で決められた。「ある日、新しくできる多目的スペースに名前をつけるのでアイデアがある人は応募してください、と一斉メールが送られてきた。僕も応募したけれど落選してしまった」と社長の出口さん。若手社員を中心に命名委員会が”自主的”に発足し、ほとんどの社員が賛同。「民族の十字路として世界とふれ合う接点となる」というコンセプトも決まった。 住宅がそこに住む人の考え、生き方を反映するように、オフィスもそこで働く人の考え、雰囲気を形にするべきもの、と出口さんは考える。だから、新しい多目的スペースのプロジェクトも社員の当事者意識に委ねた。「最初は打ち合わせスペースが不足しているので新たに増床するという話だった」と語るのは総務部の堤