『特殊病』それは日本の病気です | タイム・コンサルタントの日誌から
自分のプロフィールに「国内外の製造業及びエネルギー産業向けに、工場作り・生産システム構築の仕事に従事してきた」などと書いているためか、「日本の製造業は、海外に比べて特殊なのですか？」という趣旨の質問をされることが、時々ある。「なぜ日本と海外はこうも違うのでしょうか？」といった聞き方の場合もある。 こうした質問は、日本と海外で同等なはずのものが、なぜか違っていた、との事例とともに、語られることが多い。例えば、同じ企業のグループに属しながら、生産管理系のパッケージソフトを、海外工場ではノンカスタマイズでスムーズに導入できたのに、国内工場では苦労したあげく、失敗したという事例。あるいは、国際標準に従ったサプライチェーンの仕組みが、日本国内だけどうしても使えなかった事例。 さらに、国内では立派なプロジェクトマネジメントの実績を持つ会社が、海外に出て行って遂行したら、赤字や納期遅延で痛手を被ったケー
再び、モノサシを疑え | タイム・コンサルタントの日誌から
「モノサシを疑え」という記事を書いたのは、2004年春のことだった。4月なので、世の新入社員向けに訴える形にした。世の中が勝手に押し付けてくるモノサシ、つまり評価尺度を鵜呑みにして、それに自分を合わせようとしない方が良いよ、という趣旨だ。 わたしが自分の書いたすべての記事の中で、1本だけ選べ、といわれたら、この「モノサシを疑え」をとるだろう。アクセス数の面では、とくにヒットした訳でもない。比較的短い記事で、図表もない。だが、思考のアプローチ、価値観の持ち方、製造業を例に取ったシステムに内在するトレードオフ、そして文章のリズム感など、わたしのこだわる要素が、こもっている。 ちなみに当時わたしは、「革新的生産スケジューリング入門」というサイトをメインに運営していて、まだExciteのブログである「タイム・コンサルタントの日誌から」は始めていなかった。この記事をブログに転載したのは、2010年に
ITシステムのオーナーシップとは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
男が道を歩いていたら、「言葉を話せる犬、売ります」という看板を見つけた。興味を惹かれて門をくぐり、中にいた犬にたずねた。「お前さんがその犬か。これまで、どんなことをしてきたんだい？」 すると犬は答えた。「自分はとても充実した生活を送ってきました。まず、アルプスで雪崩の犠牲者救助をしてました。その後は、イラクで米軍の補助犬として働き、今は近くの老人ホームの人たちに本を朗読してあげているんです。」
トラブル原因分析を、責任追及の場にしてはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
新製品の出荷を2ヶ月後に控え、新しい製造ラインの試運転前調整に入っていたある日、工務部門の担当者であるあなたのところに、ライン設置工事を請け負っていたエンジニアリング会社のプロマネから、とんでもない知らせが舞い込んできた。その会社の技術者が機械の操作ミスをしたらしく、製造機械の一部が破損してしまったというのだ。さっそく現場に飛んでいって様子を見てみる。残念ながら機械カバーがねじ曲がり、内部もダメージを受けている。幸い、人がけがをするようなタイプの破損ではないので、労働災害はなかったが、明らかに修理・再製作が必要だ。 エンジ会社のプロマネは装置のメーカー技術者を呼んで調べさせたが、いったんラインから取り外して、自社の工場に持ち帰る必要があるという。まずいことに、その装置はラインの中核近くにあり、周囲の機械設備をとりはずさないと動かせない。あなたは搬出と再製作にどれくらい時間がかかりそうかたず
原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか | タイム・コンサルタントの日誌から
かつての古き良き時代、右肩上がりの高度成長の頃は、なにごとも単純明快で分かりやすかった。製造業は、生産量を上げることにひたすら邁進した。「作れば売れる」時代だったからだ。昭和40年代や50年代の日本企業の多くは、欧米先進国から技術を導入しつつ、自分でもそれを改良し、使いこなしていった。その時の工場運営でキーとなる指標が、機械の稼働率だ。 たとえば、あなたの会社が3億円の大枚をはたいて、海外から高価な製造機械を導入したとしよう。15年間の寿命を想定すれば、減価償却費は毎年2千万円だ。それでも、旧式の機械＋手作業に比べれば数倍以上の生産能力を上げられるし、より高品位な製品も作れる。だからソロバン勘定に合うはず、と考えて導入に踏み切るわけだ。 当然ながら、社長は工場長に対して、この機械を最大限活用しろ、とハッパをかける。機械は動いていても止まっていても、同じ減価償却費がかかる。だとしたら動かさな
なぜなぜ分析は、危険だ | タイム・コンサルタントの日誌から
「なぜなぜ分析」は、品質管理や労働安全管理などの分野で、よく用いられる手法だ。発生した問題事象の根本原因を探るために、「なぜ？」「なぜ？」とくりかえして掘り下げていく。この問いかけを“5回はくりかえせ”と、よく指導しているため、別名「なぜなぜ5回」とも呼ばれる。元々、トヨタが発祥の地であり、トヨタ生産方式の普及とともに、他の業界や分野でも使われるようになった。 図は、トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏の著書から一例をとって、図示したものだ。工場内のある生産機械が故障してとまったとき、「なぜ機械は止まったか？」の問いに、「オーバーロードがかかって、ヒューズが切れたからだ」と答えただけでは、じゃあヒューズを交換して再起動すればいい、という答えしか出てこない。 しかし、なぜオーバーロードがかかったのか？→ (2)軸受部の潤滑が十分でないからだ、とほりさげ、 さらに (3)潤滑ポンプが十分組
オーケストラの指揮者かジャズ・バンドのリーダーか － プロジェクト・マネジメントの４つの類型を知る | タイム・コンサルタントの日誌から
前回、「プロジェクト・マネジメントの教育について」（2014-01-27）で、“PM教育の第1ステップは、自分たちが持つべきPM能力がどんなものかを考える”ことだと書いた。あるべき姿が決まらなければ、成長の道筋も決まらないからだ。当然のことである。 ところが、自分の組織に必要な『PM能力』というものに関して、どうも誤解が多いようだ。世の中にあるPM標準、たとえばPMBOK Guide (R)や、それに準拠した資格であるPMP（Project Management Professional）の習得が、「あるべき姿」だと想定している人も多い。あるいは、英国発のPRINCE2や、日本のP2Mでもいいが、これら標準書を教科書のように思い込み、その教科書に自分の現実の方をあわせようとする。これは、プロジェクト・マネジメントの標準化活動がもたらした副作用かな、と感じる。 わたし自身もPMPの資格を持っ
ハイボールと、本質的安全設計の教え | タイム・コンサルタントの日誌から
『本質的安全設計』という言葉を聞いたことがあるだろうか。世間ではよく安全とか安心とかいったことを話題にするが、安全の意味をつきつめて考えている人は、必ずしも多くない。本質的な安全設計とは、われわれがモノや仕組み（システム）を作る上で、欠くことのできない概念である。今日はこれについて少し述べてみたい。 機械の安全設計については、そのものずばり「機械類の安全性―基本概念，設計のための一般原則」という名前の国際規格 ISO12100 が存在する。このISO規格によれば、機械類の安全は、『設計者対応』と『操作者対応』に分けられる。つまり、作る側による配慮と、使う側（消費者・操作者）による注意の、両方がいるというわけだ。ここまではいいだろう。 では、肝心の作る側（設計者）の対応は、どのように行うべきか。ISO12100は、 （１）本質的安全設計によるリスクの低減 （２）安全防護によるリスクの低減 （
システムとはいったい何を指すのか | タイム・コンサルタントの日誌から
まだ駆け出しだった頃、上司との定期面接の席上で、お前は将来どういう職種を目指すのか、とたずねられた。わたしは即座に、『システム・モデラー』になりたいです、と答えた。複雑な対象系を観察・分析して、シンプルな要素に分解し、その間の定量的な関係をつかんで予測や制御や改善を行う。そんな仕事をしたいと考えたのだった。しかし、上司の返答は、「システム・アナリストとかシステム・エンジニアという職種ならあるが、システム・モデラーなどというものはこの会社にはない」というものだった。いや、自分の会社だけではなく、どこを調べてもそんな職種はなさそうだった。 わたしが当時やっていたのは、石油製油所の複雑な装置群の組み合わせを、線形計画法をつかって最適化する仕事だった。化学プラントの設計理論は「プロセス工学」といい、それを設計する職種は「プロセス・エンジニア」と呼ばれる。これは世界共通である。ところでプラントという
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