｢ノームコア｣で行こう！気張った服はダサい
スポーツブランドのロゴが大きく入った真っ白なＴシャツ。フラットなスリッポン。白いスニーカー。ストーンウォッシュ・ジーンズと真っ白なソックス。着古した大判のシャツ――。今、米国のミレニアル世代を中心に、「Normcore（ノームコア）」と呼ばれるファッション・文化スタイルがじわじわと広がっている。 ノームコアとは、「ノーマル」と「ハードコア」を合わせた造語だ。派手なファッションに背を向け、着心地がよく、カジュアルでシンプル、質素であることを追求する。人との違いよりも、人と同じであるという「同一性」をよしとし、「究極の普通」であることを楽しむスタイルだ。 同一性を受け入れるのがクール ファッションが限りなくシンプルに近づけば、おのずと本人の中身や個性が浮かび上がる。洋服に個性を語らせるのではなく、その人自身にフォーカスしようとする消費者心理の表れだと分析するのは、小売業界で約30年のキャリアを
ネット通販市場は小売りの20％､60兆円に
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LIXIL社長が語る"健全な"会社の壊し方
3年でダメなら5年経ってもダメ ――いつもコカ・コーラを飲んでいますね。 コーラ、おいしいよ。シュガーとカフェインは体にいいんですよ、ある量であれば。 ――カンフル剤になる。 そうそう。ストレス解消になるし、風邪も治りますよ。 ――そうなんですか。さて本題に。藤森さんは一般的には巨額買収による「拡張型」の経営のイメージがありますが、実際は事業の選択と集中も大胆に進めています。 基準は営業利益率8％になる可能性がある事業かどうか。永遠に8％に持っていけないようなビジネスだったら、やっていてもしょうがない。 たとえば、非常に微妙なのが太陽光設備事業。私は「3年後に8％を達成できなければ売るぞ」と社内で言っています。市場の成長性が低くて差別化もできない事業という点では、太陽光は「ドッグ」じゃないかと思っているわけ。 ――負け犬だと。 うん。ただビジネスモデルをちゃんとやれば、利益も成長性もあるス
「ビッグデータ」の何が問題なのか？
「ビッグデータ」については、いろいろと定義があるようだ。 総じて、インターネットや情報技術の発達に伴い、文字どおり、たくさんの情報を取り扱った分析ができるようになったということのように見える。 下手な引用だが、ネットで検索できた総務省の「ビッグデータとは何か」という項目を見てみよう（「平成24年度版 情報通信白書」）。 この中では、ビッグデータを「事業に役立つ知見を導出するためのデータ」と位置づける文献を紹介しながら、話が進められている。 この説明は面白い。ちょっと遊びながら展開してみよう。 「ビッグデータ」＝「事業に役立つ知見を導出するためのデータ」 ビッグ・データ ＝事業に役立つ知見を導出するための・データ ビッグ・データ ＝事業に役立つ知見を導出するための・データ ビッグ ＝事業に役立つ知見を導出するための 「……するための」と言われてもわかりにくいので、少し強めに「……できる
セブン村田社長､｢オムニ挑戦は宿命だ｣
セブン＆アイホールディングスのオムニチャネル戦略が動き出した。セブン-イレブン、イトーヨーカ堂、デニーズから、そごう・西武、フランフラン（バルス）、赤ちゃん本舗、ニッセンまで、全国に約1万8000店舗を擁するセブン＆アイグループにとっては「宿命」のオムニ戦略だ。 ４月24日、オラクルが東京・大手町のパレスホテルで開催した「オラクル・インダストリー・リーダーシップ・サミット2014」。このイベントはＩＴ大手のオラクルが主催する業界ごとに、ＩＴの活用事例を紹介するもので、昨年に続き２回目となる。３月に米ボストンで開催されたイベントの日本版でもある。パナソニックやキヤノン、ＮＴＴドコモ、マツダ、アサヒグループＨＤ、リクルートなど注目企業の講演も数多く用意されたが、その基調講演に登壇したのが、セブン＆アイHDの村田紀敏社長。その経営戦略について１時間にわたって熱く語った。 ネットとリアルの融合こそ
「ほぼ日」は売れ筋を”考えない”
ドラッカーが喝破したように、「顧客の創造」は事業の究極の目的だ。 これは、しかし、「言うは易（やす）く行うは難（かた）し」の典型だ。「ほぼ日刊イトイ新聞」は実際に顧客を創造し、それをビジネスとしての成果につなげている希少な例だといえる。 「ほぼ日（にち）」は、表面的には新聞形式のウェブメディアだ。しかし、ビジネスとして見たとき、ほぼ日はおそらく日本で最も高収益率の事業でもある。利益の源泉は、あっさり言ってしまえば、物販である。しかも売れている商品といえば、手帳に腹巻き、土鍋……。何の変哲もない生活用品ばかり。 ほぼ日ならではのヒット商品の背後には、独自の戦略ストーリーがある。多くのウェブメディアと異なり、ＢｔｏＢの広告収入にはいっさい依存しない。タイミングに依存するニュースを追わない。人々の生活の中にある「動機」を発見し、時間をかけて読者と「動機」をやり取りしながら、自ら消費者の需要を創る
ハーバード生も泣く、リーダーシップ論
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猪子さん、マッキンゼーは嫌いですか？(上)
猪子：家電メーカーが音楽プレーヤーを出してたけど、気づいたらアップルが音楽プレーヤーを出し、さらにソフトウエアメーカーにとっては単に音楽はソフトウエアでしかないからスマートフォンが出た瞬間、音楽プレーヤーという存在そのものが消滅したじゃん。 ケータイも電機メーカーが出してたけど、気づいたらアップルとかグーグルとかマイクロソフトが中心になっちゃったじゃん。 そんな感じで、産業区分が無意味化するし、すべてがデジタルテクノロジーの固まりみたいになっていくと思うんだよね。 そうなっていったときに、でも一方で、情報化社会というのは情報の共有スピードがあまりに速すぎて、あまりにも激しいがゆえに、一瞬で情報を共有できてしまう。特に言語化できる領域や論理化できる領域というのは、再現しようとするときに情報として記述しやすいから、一瞬で共有できちゃうんだよね。 テクノロジーの領域というのは、実は言語化、論理化
ニッポンブランド再生への処方箋
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中国版｢LINE｣は､本家｢LINE｣に勝てるか?
ヤフージャパン、フェイスブックを超える時価総額 中国のネット系企業で最大手のテンセントが、すさまじい勢いで成長しています。昨年末、利益額が日本のネット系企業で最大のヤフージャパンを追い越し、時価総額はフェイスブックを超えています。日本での知名度は低いですが、テンセントは実質的にソーシャルネットワーク関連で世界最大の企業ということになります。 テンセントは、1999年に「QQ」というインスタントメッセンジャーサービスの提供をスタートしました。今、同社のサービスでいちばん伸びているのは、スマートフォン向けのインスタントメッセンジャー「WeChat（ウィーチャット、微信）」。これは中国版「LINE」のようなアプリケーションです。 2011年１月にサービスを開始し、2013年５月に全世界のユーザー数が４億人を突破、２年半弱で急激に拡大しています。2011年６月にサービスを開始した「LINE」は、2
ユニクロはなぜ中国人に愛されるのか？
このように、日本が出資しているというだけでやり玉に挙げられるわけですから、日本を前面に出していくのは当然リスクがあります。 これからの日本企業は、中国で日本を売りにすることはできません。少なくとも、振り返って「日本発」しか売りがないような実のない日本ブランドなら、参入すべきではない。日本製だから単純に売れるという時代ではないし、また、日本の存在が世界で希薄化していくことは企業レベルでは受け入れざるをえない確実な将来であるわけですから、そういう時代に勝てるブランド・商品づくりをしなくてはいけないと思います。 日本ブランドではなく、実質的な価値で真っ向から勝負すればいい。日本における韓国製の商品について考えてみてください。サムスンのGalaxyや韓流ドラマは、韓国発だから、韓国ブランドだから、売れたのでしょうか？ 日本の消費者は、その実質的な価値を認めたから受け入れたはずです。 日本ブランドが
顧客との絆づくり型O2Oで世界にも挑戦する無印良品（後編）《O2Oビジネス最前線・黎明期を迎えた新・消費革命》
「個々のお客様とコミュニケーションをとる。そうした積極的な姿勢がないのにO2O（オンライン・ツー・オフライン）と言っても進まない。そもそもの企業姿勢が大事。お客様の意見を聞く。お客様とモノづくりをする。近年は同じ考えを『店舗送客』の中で特に意識している」と話すのは、良品計画WEB事業部長を務める奥谷孝司氏。 無印良品が取り組むO2Oの本質は、一人ひとりの顧客が無印良品とかかわってくれる「顧客時間」を大切にすることだ。個々の顧客を知り、双方向の関係を築き、時間を共有することを大事にする。 無印良品は、これまでも顧客とのコミュニケーションに力を入れてきた。「声ナビ」「顧客視点シート」「ものづくりコミュニティー（現在『くらしの良品研究所』にリニューアル）」など、店舗、電話やメール、ネット上での顧客の声を取り入れ、商品・サービスに反映してきた歴史を持つ。 顧客との共同開発商品、「体にフィットするソ
顧客との絆づくり型O2Oで世界にも挑戦する無印良品（前編）《O2Oビジネス最前線・黎明期を迎えた新・消費革命》
良品計画は西友の事業部から分離独立し、「無印良品」ブランドを企画販売する企業として知られている。 もともと無印良品の強みは「商品範囲」と「顧客範囲」が幅広いこと。過去20年で、生活雑貨から食品、衣料品、家具など、商品のカテゴリーを拡大してきた。それに伴い「顧客範囲」も広がった。かつてはその拡大戦略で小売業界の中を勝ち抜いてきた。 しかし、近年は、カテゴリーキラー（家具や衣料品などの特定分野の商品を大量に品ぞろえし、低価格販売する小売業）の他企業が無印良品の市場を侵食、2009年2月期以降、業績の後退が続いてきた。だが、12年2月期にようやく増収増益路線に復帰、13年2月期は最高益圏を目指すところまで回復してきた。 実店舗への送客が狙い そんな無印良品は、O2O（オンライン・ツー・オフライン）への取り組みでは、先進企業として知られる。O2Oという言葉がまだない5～6年ほど前からネットの情報や
ソニーをダメにした、「派手な成功」狙い
日本の電機業界には、アイデア商品は二流の会社が作るもので、テレビのような、大きくて大量にモノをつくるのが一流というヒエラルキーがあった。昔は組み立てメーカーが一番偉かったんですよ。それ以外の部品メーカー、部材メーカーは全部下請けという位置づけだった。 そういうヒエラルキーの幻想から脱却する必要がある。ＧＥのジャック・ウェルチは30年前にその幻想から卒業した。 一流、二流の幻想と京都企業の価値観 東京や大阪の電機業界はそうしたヒエラルキーの序列があった。でも、京都だけは関係なかった。 京都では、「東京や大阪の一流電機メーカーの下請けに入れました」といっても誰も褒めてくれない。京都的には東京も大阪も都ではないから。やはり価値観がキモで、「イケている」とコミュニティの中で思われているのが大事だ。「ウチは今度でっかい注文を松下から取ってきたんだ」と言ったって「それがどうしたんだよ。何がうれしいんだ
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