AIとは何か。人間とは何か | 駒澤大学経済学部准教授の井上智洋氏に聞く｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人工知能（ＡＩ）が近年、急激に進化しているが、今後どこまで進化するのだろうか。人間の脳を超えることはあるのだろうか。ＡＩ研究の経験があり、現在は経済学者として『人工知能と経済の未来』、『ヘリコプターマネー』など話題の著書を相次いで上梓した井上智洋駒澤大学准教授にインタビューした。最新刊の『人工超知能』では人間とＡＩの違いについて哲学の領域に分け入り、根源的な考察の糸口を提示している。（構成／奥田由意） ロジック（20世紀）から 知覚（21世紀）へ 編集部（以下、色文字）：人工知能の研究は、ご著書によれば17世紀から行われてきたとのことですが、今世紀に入って爆発的な進化を遂げているように見えます。20世紀と21世紀の人工知能（ＡＩ）の研究にはどういう違いがあるのでしょうか。 井上 智洋 駒澤大学経済学部准教授 東京都生まれ。1997 年慶應義塾大学環境情報学部卒業。早稲田大学経済学研究科 博
なぜGEやグリコは、同業他社と「協調」したのか 競争しない競争戦略【最終回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
これまで競争戦略論では、同業他社は競合ととらえられていた。しかし競合と協調することで、利益を上げている企業も多くある。今回は競合企業と共存を図る「協調戦略」について、GE、セブン銀行、コスモス・ベリーズ、グリコの事例をもとに論じていく。 協調戦略とバリューチェーン 早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）教授。 慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了（MBA）後、三菱総合研究所入社。主に大企業の新事業開発のコンサルティングに従事。1989年早稲田大学に移籍。現在に至る。2003年学術博士（早大）。専門は競争戦略、ビジネスモデル。アステラス製薬（株）(2001年～2012年)、ＮＥＣ（2011年～）社外監査役を兼務。 かつての競争戦略論では、同業他社は競合ととらえられていた。しかし近年、他社とは競争するだけではなく、協調の面もあることが認識されるようになってきた。協調戦略とは、競合企業と
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
ハーバード・ビジネス・レビュー
by ホルヘ・タマヨ,レイラ・ドゥーミ,サガル・ゴエル,オルソリヤ・コバチ＝オンドレイコビッチ,ラファエラ・サドゥン
カントと居酒屋と漱石：熱狂を生む企業とは | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
熱狂（マニア）を生む特別な会社と、そうではない会社との差はどこに起因するのか。気鋭の経営コンサルタントが、岩井克人氏との対談から新しい競争戦略を探る第3回。 信頼される法人 無限の選択肢を前に、私たちは覚えず腕組みをする。 レビューの星の数に従えば、欲するものに行きつくとは限らない。大勢が良いと言った平均値は、実際の価値からも、自分が本当に欲したものからも、乖離することが常である。だから、任せたい。信頼出来る企業に任せることで、情報と選択肢の無限地獄から脱したいのである。 そして、市場には、信頼できる会社と、そうではない会社がある。そして、人の世と同じく、信頼できる会社の方が、その数は少ない。だから、そのような会社に接したとき、私たちは尊敬の念と、深い結びつきを感じるのだ。では、どのような顔をすれば、消費者から信任・信託を受け得るのか。信頼できる医師のように、その商品分野を任せてもらえるの
DeNAで山ほど失敗して学んだ新規事業企画のコツはないというコツ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か
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