昨日、もう出てきてから何度めかですが、 「起業家」でも最も多い頻度で登場して もらった堀江さんと食事しました。 堀江さんは既にとても忙しそうで、 予定もかなり先までぎっしりで、 なんだか時間を割いてもらうのに恐縮する ような売れっ子有名人に戻っていました。 見た目や声も、順調に元の姿に戻りつつ あるようで何よりです。 ただ、やはり１年９ヶ月の服役生活で 一皮むけたというか、同世代では滅多に 見かけないような人格者と話している 気になります。 仕事の話もいくつかしているのですが、 堀江さんなら技術者が簡単に集められる 強みがありそうです。 「起業家」の中で書いた頃の堀江さんは、 当社の技術力をブログでDisったりしていて 昔は当社のエンジニアには不人気だったのですが、 最近の若いエンジニアと話していると、 「技術者出身であそこまで成功した経営者は 滅多にいないから希望の星ですよ！」 と、すっ

今週、とある若い起業家と話していたとき のことです。 「私の友人の起業家が○○○という スマホサービスを運営しているのですが、」 「あー、知ってるよ」 と私が応えると、 「ええ。こないだ藤田さんがログインしてきた って言ってました」 「え？そんなの見てるの？ちょっと見ただけだよ」 「それで、見つけて即ブロックしたって 言ってました」 「(・_・;)」 私と話していた若い起業家は、 そんな細かいサービスまで藤田さん自身が 使ってるのは偉いですね、 という意味で話してくれたのですが、 私はそのサービスを運営している 起業家に感心しました。 実はそのサービスと競合にもあたる 事業を当社内でも展開しています。 でもその起業家のサービスを使ってみた のは、決して真似しようと考えた訳では ありません。 自分たちのサービスをリリースするにあたり、 世の中に他にどのようなサービスが 存在するのか知りたかっ

堀江さんと再会。私のほうが太ってるという渋谷ではたらく社長さんのSimplogを見る

こんな時期になんですが、 選挙の話ではありません。 最近、社内で事業計画的な説明を 受けている時に、立て続けに 似たような点で注意を促しました。 それは、説明（プレゼン）の冒頭で、 「現状の課題」 「競合の問題点」 などを挙げて、それらをひとつひとつ 解決させていくような話を聞いたときです。 事業は、これまでの課題や、 競合の問題を全部解決すれば めでたく成功するほど簡単ではありません。 まず目指すべき姿（ビジョン）があって、 それを達成するために、 針に糸を通すような戦略と実行力が 必要です。 それでも、課題を挙げたり問題点を 指摘する人が多いのは、 それが一番簡単で、もっともらしく、 皆の同意を得やすいからかも知れません。 しかし、それと事業が成功するのは 全く別の話です。 その場では自他共に手ごたえが得やすい ですが、長い目で見れば責任感が 足りない外野の仕事かもしれません。 今回の

今回、冒頭から合宿の貴重な２時間を 費やして決めた「１０００億点会議」の 立てつけ。 最初は全社戦略の決め方を変えよう という発想から始まったものでした。 昨年の夏、私と日高と西條君と、 Amebaの一部の幹部が集まった合宿で 決めた「デカグラフ構想」。 戦略のフォーカスの仕方や、タイミングなど、 我々にとっては非常に重要な転換点と なりました。 しかし、一部の幹部で秘密裡に進めて いたために、全社に浸透させたり、 意思統一するのに思いのほか手間取りました。 それはオープンでフラットな社風である 我々の会社には合わないやり方だと 感じていました。 より良い戦略を見つけるのはもちろん、 策定の段階から多くの人を巻き込み、 意思決定の場に重要な社員が多く 居合わせるやり方は無いか、 その方法自体を探すためにゼロから 皆で知恵を絞りました。 結果的に、「あした会議」にほぼ近い形に なりましたが、

明後日からあした会議が行われます。 いままで年１回だった開催を半年に １回に増やしました。 実際に決議の場に変えてから というもの、 当社のあした会議は目覚ましい成果を 挙げています。 今最も勢いのあるＳＡＰ事業への参入も、 数々の新会社の設立も、 画期的な人事制度や採用施策も、 恐らく実際を知ったら皆が驚くほど あした会議の中でアイデアが出て、 その場で決議されてきました。 今回も、この直後に役員合宿、 AmebaのGM合宿が控えており、 重要な決議が行われるのはまず 間違いないでしょう。 ただ、開催が増えたことによる マンネリ化を防ぐ目的で、 今回は少し趣向を変えました。 まず発表するアイデアのテーマを 私から９つ挙げて、 そこから選んでもらう形式にしました。 これらは普段から経営者として課題に 感じていることばかりで、自分の中から すらすら出てものです。 １．無駄なコストの削減アイデ

１０月から投資育成業（VC事業）の担当役員を 西條から私が引き継ぎました。 元々ＶＣ事業は私が始めた経緯もあるので 久しぶりにやる気を出しているものの、 如何せん自分がAmebaにて目下投資育成中 につき、まだ手が回っていなかったのですが、 昨晩サイバーエージェント・ベンチャーズ社長 の田島さんと中国法人ＣＥＯの北川さんと、 食事しながら今後について話し合いました。 その中で、現在のスマホ市場についての 見解も話し合ったのですが、 ネットバブル、ブロードバンド、Web２．０など のブームを通じて、過去幾度となく 同じパターンで繰り返してきた 市場の楽観と悲観の中で、 今現在はどういう状況にあるのでしょうか。 大きな変化が起きて、新しい成長機会が 産まれると、そこに投資が集まります。 そこに連動するかのように、人材が集まり、 メディアに注目され、一気に市場の期待値 が高まり盛り上がります。

早いもので、今週いっぱいで 今期が終わり、週明けの火曜には 社員総会です。 半年前に発表したこの下半期の スローガンは、 「勝負所、正念場、天王山」 （この３つの中からお好きなもの を使ってください） というものでした。 足元はまさに勝負どころを迎えてます。 2012年現在、スマートフォンの普及 はどんどん進行していますが、 誰の目から見てもインターネット市場 に大きな転換点をもたらすのは 明らかです。 スマホの市場が新たに形成され、 拡大が見込まれる一方、 往来のガラケー市場、往来型の サービスが縮小していくのです。 このような変革期にあって、 業界の企業の対応の仕方は３つに 大別されると思います。 １．保守派 現状の売上利益の維持している だけで何もしない ２．バランス派 現状の売上利益を守りつつ、 新しい分野にも着手する。 ３．革新派 根本から変えるつもりで新しい 市場に挑戦する。

７末に行った「アメーバあした会議 」、 一昨日からのＧＭ合宿（写真）を経て、 アメーバ事業部の、おもに開発部門の 組織の骨格を組みなおすことを決めました。 柱となるのは新たに新設したＰＳ制度、 Ａｍｅｂａ５です。 ＰＳとは「プロジェクト責任者」の略で、 不明瞭だったマネジメントラインを 明確にします。 これまで組織のスピード、柔軟性、自由さ を引き出すためのフラットさを重視する あまり、極端にミドルマネジメントを 置かない体制を取ってきました。 社外の人は信じられないかもしれませんが ほぼ１階層、あっても２階層です。 しかし、それは規模的な限界を超えた、 というよりも既に超えてしばらく経っていた と認識しています。 Ａｍｅｂａ５とは、アメーバの経営を行う 人数を５人とするという意味です。 現在はＧＭ９名で組織運営にあたって いますが、私を含め全員がラインを持ち、 現場に忙殺され、このような

週末に、今までほとんど交流したことが なかった、医者の先生と食事しました。 そこで聞いた話。 「腸内には善玉菌が２割、 悪玉菌が１割、日和見菌が７割いて、 このバランスが保たれていることが 健康な状態」 「悪玉を全部無くしてはいけない。 善玉が働かなくなるから」 「悪玉を潰すよりも、 ７割の日和見菌が、善玉の味方に ついて働こうとする環境をつくって あげること」 腸内の話ですが、不思議と人間が作る 組織に似ているそうです。 いま仕事では、ちょうど数多くの プロジェクトのチームビルドの在り方 に悩みに悩んでいるのですが、 とても良い気付きをもらいました。 ７割の日和見菌が善玉側につこうと 感じるようなメリットは何かを考える、 その視点は欠けていたかも知れません。

新サービスや新機能をリリースしたら、 その直後に、Ｋ点を超えられるかどうか のひとつの大きな境目があります。 Ｋ点を超えられた場合・・ リリース直後でお疲れのところですが、 息もつかさぬ改善を積み重ね、 完成度をあげ続けなければなりません。 （よほど大きくＫ点を超えていない限り、 一息つくゆとりはありません） 逆にそれを怠らなければ、サービスは 成長を続け、いつか大ブレイクする 可能性があります。 Ｋ点を超えられなかった場合・・・ 市場ニーズを見誤ったと判断し、 潔く諦めて終了するか、 一度、作り直すつもりでやり直し、 発射台に戻って再リリースするか、 どちらかを選ばなければなりません。 Ｋ点とは何かを定量的に表すのは 難しいのですが、定性的に言えば、 ユーザーからのそれなりの手応え ということになります。（私の造語ですが） 今、当社のリリースラッシュが ちょうどスタートしたところですが、

来る日も来る日も毎日毎日、 自分でもおかしいんじゃないかと 思うくらいに、 技術者やプロデューサーと スマホの新サービスのミーティング ばかりしている日々ですが、 ようやくリリース直前まで漕ぎ着けた サービスが増えてきました。 これから本格的なリリースラッシュです。 最近、最終段階が近づいてきた 新サービスのチームに対して、 私がよく聞く質問に、 「記者会見みたいに話してみて」 というのがあります。 普段は、私に対する説明能力の 高さや、コミュニケーション力は 全く期待していません。 むしろ、口のうまい人の話ほど 懐疑的に聞くようにしています。 何故ならネットサービスはユーザー の前にリリースしたら、一切口を 使って説明できる訳ではない からです。 （以前に「説明下手 」というブログ でも書きました） しかし、リリース後の記者会見を イメージして話してみるというのは、 新サービスの開発の終

ちょっと前ですが、新しく作った 「第２ソーシャルゲームDiv」 という部署の決起会がありました。 私が直接担当する部署です。 飲みながら仕事の話になって、 いま開発中の新しいゲームの 試作品をその場で見せてもらいました。 スマホ上での動きが快適すぎて 最初気づかなかったのですが、 ガラケーのようなページの読み込み が全然発生していませんでした。 それを創った技術者（優秀な）に、 その理由を聞くと、 「ぼく、読み込み発生する画面遷移が 嫌いなんですよ」 それが最近心にのこったすごく 嬉しかった言葉なのですが、 私もいちいち読み込む画面遷移が 嫌いです。 というか好きな人はいないと思います。 Amebaが、そんな言葉が自然に出て くるような文化になったことに、 改めて喜びを感じました。 自分たちが、自分たちのサービスで 最高のものを創りたいと思っていな ければ出てこない言葉だと思います。 ０７

昨年１０月より、技術者やクリエイターの 人事グレードでもあったＰ職(Professional)を 廃止し、全員一律のＣ職(Contribution)と しましたが、１年も経たず、人事グレードを 復活させることにしました。 新しい人事グレードはＳ職（Specialty)です。 まずは技術者とクリエイターに限って 再導入します。 新刊の書籍「人は自分が期待するほど 見ていてはくれないが、」の中でも 人事グレード廃止について触れていて、 さっそく前言撤回のようでお恥ずかしい のですが、幾つか理由があって、 悩んだ末に、これは誤った判断だったと 思い直しました。 そのひとつは、技術者がメインストリーム となる会社を目指しているのに、 その職種で階級差がないという ことに違和感を感じたことです。 本当に優秀で活躍している技術者が 社内でどれくらいの位置にいるのか 皆が知ってなければいけないし、 まだ

今週の水曜日にAmebaのＧＭで ワンデイ合宿を行いました。 かねてからAmebaではスマホで、 まずは国内No1を目指してましたが、 この合宿でその時期を明確にした 目標を掲げました。 「２０１３年中にスマホ四冠王を目指す！」 １．メディア規模（ＰＶ、会員数） ２．ブランド力 ３．技術力 ４．収益 先月テレビ朝日が四冠王 を達成したこと に倣いました。 ２０１３年とはもちろん来年のことです。 あっという間に莫大な差がつくので、 野心的な目標に思えるかもしれませんが、 時間軸は間違えてないと思います。 また１～４はすべてが連動していて、 何かが欠けていたら達成できません。 今後９月末までに２８個の新規サービス のリリースを控えており、当社では、 現在あちらこちら佳境を迎えている ところだらけです。 いよいよ天王山を迎えますが、 チームサイバーエージェント一丸と なってスマホで大勝利を収めた

最近、自分のスケジュールを見直し、 ９５％以上をエンジニアと会って 打ち合わせする時間に変えました。 毎日定例mtgでぎっしり埋まっている スケジュールの中でエンジニアが いないのは役員会ともう一つだけです。 役員の中で現在、技術部門を担当して いるのは私です。 当社の技術部門はフラットで自由な 組織であることを良さとしてきました。 しかし、新しく立ち上げている部署や 小規模の部署はそれでも良いのですが、 サービスの規模が大きくなり、 人数が急激に増えてきたAmebaの ような部署では、ミドルマネジメントが 非常に少ないことで様々な問題が生じる ようになってきました。 「技術のサイバーエージェント」を合言葉 に取り組んでいるのに、 当社のメインストリームである技術者に、 会社の方向性を伝えて擦り合わせ、 何を期待しているかを伝え、 きちんと評価する。 そんなマネジメントの根幹に関わる 部分

先週末に伊豆の伊東で行われた新人研修に 顔を出してきました。 毎年恒例の２泊３日の合宿研修ですが、 私だけ、行った目的が皆とは別でした。 ２００名超の新入社員の顔と名前を覚える ためです。ただそれだけのために 往復６時間かけて日帰りで行ってきましたが、 それだけの価値はあったと思ってます。 名前を覚える 目的は前に書きましたが、 適材適所 を目的とした先行投資 です。 ３６チームに分かれた各部屋を全てまわり、 全員と１度は話ができたので、 完全に全員憶えられた訳ではないですが、 頭には残りました。後は活躍してくれたり、 何かのきっかけで思い出すはずです。 ひとりひとりに、名前を憶えるための特徴を 聞いてまわったあと、 「将来こういうことやりたい、とか何か、 おれ（社長）に言っておきたいことない？」 という質問をしたのですが、それを２００名超 から聞いて、憂鬱になりました。 「新しいことをや

サイバーエージェントは3月18日の創立記念日 をまたいで、既に15年目に突入しています。 明日からは新卒200名を迎えて下半期がスタートします。 全体ではここ数年、順調な拡大が続いていますが、 先週の金曜日の月末、若干増、微増くらいで 業績が推移していた部署の締め会に行って、 危機感を伝え、気合を入れなおしました。 もしかしたら、私の話を聞いても中にはピンと こなかった人もいたかも知れません。 しかし、 我々の業界で現状維持は致命傷であり、 微増はジリ貧への入り口だと私は思ってます。 人はだれでも普通にしていれば安定を求めます。 それは起業家であり、ベンチャー企業の経営者と 自負している私でも例外ではありません。 人が増えて会社が大きくなってくると、 その責任の大きさから、足がすくみます。 新しいことに挑戦する時の大変さは過去に 骨身に沁みて分かっているし、 それを失敗した時の悲惨さは、人