コンデナスト・ジャパンが11月9日に開催したWIRED CONFERENCE 2012。基調講演にはWIRED編集長のクリス・アンダーソン氏が登壇。「ロングテール」や「フリーミアム」の提唱者でもある同氏が、自身の最新の著書である「MAKERS」でも記したメイカームーブメントについて語った。 アンダーソン氏はまず、自身の母方の祖父であるフレッド・ハウザー氏のことを紹介した。スイスから移住し、ハリウッドで機械工をしていたハウザー氏。電子時計の技術を用いて、自動スプリンクラーシステムを開発して特許を取得した。当時は特許を持っていたところで、スプリンクラーを自ら製造し、販売することは難しい時代。ライセンスをメーカーに提供することで、そのロイヤリティを得たという。アンダーソン氏はこれを「20世紀のサクセスストーリー」と語る。 その祖父とともに、金属の固まりからパーツを削り出してガソリンエンジンを製作

Yellow, an asset financier for solar energy and digital devices in Africa has raised $14 million series B funding in a round led by Convergence Partners with participation from the Energy Entrepreneur Fisker, the electric carmaker founded by the Danish auto designer Henrik Fisker, is gearing up to enter the Chinese market where competition is increasingly cut-throat, following in the footsteps of

このコラムについて 「リストラされない人材になる」、あるいは「リストラしなくてもすむ強い会社を作る」ためには、「新たな売り上げを生むスキル」にこそ着目する必要があるのです。この連載でみなさんにお伝えしたいのは、まさにこの「新たな売り上げを生むスキル」を身に付ける方法です。 記事一覧

トップセールスという言葉があるように、米企業の経営トップは時折顧客を訪問し自社の製品やサービスを自ら売り込む。CEO（最高経営責任者）はもちろん「C」が付く経営幹部はたいてい営業ができるものだ。日本企業もトップセールスという言葉を使うことがあるが実態は大きく異なる。 米企業の経営トップが来日して日本の顧客を訪問しようとした時、日米の違いが際立つ。米企業のトップは日程で空いている時間帯があると「重要な商談はないか。セールスに行こう」と言い出す。 ところが米企業の日本法人が難色を示す。「先方の社長の日程が合わない」「あの案件は足を運んでいただくところまで進んでいない」。四の五の言っていると親会社のトップから「やる気があるのか」と雷を落とされることもある。 「あの無能な人物は本当に社長なのか」 日本法人が嫌がる理由はいくつかある。まずは日本の顧客がトップセールスを受け入れないことだ。重要な商談で

それゆけ！　カナモリさんとは？ グロービスで受講生に愛のムチをふるうマーケティング講師、金森努氏が森羅万象を切るコラム。街歩きや膨大な数の雑誌、書籍などから発掘したニュースを、経営理論と豊富な引き出しでひも解き、人情と感性で味付けする。そんな“金森ワールド”をご堪能下さい。 外資系コンサルティング会社出身の毛見純子（maojian works株式会社 代表取締役）はマーケティングコンサルティング会社経営のかたわら、自らも働く女性としての視点を生かし、アパレルブランド「kay me」を立ち上げた。 kay meブランドの洋服はコンセプトが一貫している。一言でいうなら「キャリア女性によるキャリア女性のための服」だ。ターゲットは30代後半～40代前半の働く女性で、商品はほとんどがワンピース。仕事にもオフタイムにも着られる、上品で華やかなデザイン。イタリア製プリント柄を施したジャージー素材の高級布

団塊・シニアビジネスのパイオニアで高齢社会問題の国際的オピニオンリーダー、村田裕之が注目の商品・サービス、シニア市場トレンド、海外シニアマーケット動向を独自の切り口で解説。ビジネスの視点、教訓・学び、生活のヒントをお伝えします。

仕事では「経験」がものを言う場面もあれば、その「経験」によって新しい発想がでない、なんてこともある。時と場合によっては「素人」だからこそみえることがある。アシックスが五輪代表に提供している水着はまさしくそんな一例だ。 窪田順生氏のプロフィール： 1974年生まれ、学習院大学文学部卒業。在学中から、テレビ情報番組の制作に携わり、『フライデー』の取材記者として3年間活動。その後、朝日新聞、漫画誌編集長、実話紙編集長などを経て、現在はノンフィクションライターとして週刊誌や月刊誌でルポを発表するかたわらで、報道対策アドバイザーとしても活動している。『14階段――検証 新潟少女9年2カ月監禁事件』（小学館）で第12回小学館ノンフィクション大賞優秀賞を受賞。近著に『死体の経済学』（小学館101新書）、『スピンドクター “モミ消しのプロ”が駆使する「情報操作」の技術』（講談社α文庫）がある。 背泳ぎの入

ヤフーがどのようにFlickrをダメにしたのか？ スタートアップが大企業に買収されるということ 2012.06.14 11:309,647 そうこ ウェブのスタートアップは2つのものでできている、人とコードだ。コードを書く人と、人々を豊かにするコード。コードは詩のようだ。決められたいくつかの条件を満たしながら、殻をやぶりつつ芸実的な表現をする。コードは、何かを起こすことができる芸術だ。純粋にアイディアから生まれる、全く新しい何かの集まり、それがコードだ。 これは、そんな素晴らしいアイディアの話。今までに誰も経験したことがなかった、今日のインターネットの形を変えた瞬間の話。これは、Flickrの話。いかにしてヤフーがFlickrを買収しダメにし、検索機能もろともめちゃくちゃにしてしまったか、これはそんな話である。 Flickrのキャッチコピーを覚えているだろうか？ ｢almost certa

少し前だが、あるユーザー企業の経営トップがこうぼやいていた。「我が社のビジネスモデルをリファインするのにITは不可欠。それで、優秀なIT人材を採用したいのだが、求人に応募してくる人は、ものづくりが大好きな人ばかりだ」。この経営トップが欲しいIT人材は「ものづくりの人」ではなく、「ビジネスモデルづくりの人」なのだ。 この話を聞いて、私はIT業界やIT関係者の間に蔓延する「ものづくりの呪縛」が気になるようになった。ITサービスと称していても、そのメインビジネスであるSIは製造業のものづくりをその規範としていた。その結果、ものづくりである開発を重視し、サービスの本質である運用面を軽視する傾向が長く続いた。 もちろん、私はものづくりを軽んじるわけではない。素晴らしい品質や性能、痒いところに手が届くような機能を持つプロダクト、そしてそれを生み出す日本企業や日本人の能力は、貴重な財産だ。問題は、IT業

はてな運営からのアンケート もしはてなポイント → 楽天スーパーポイントへの交換が停止されたとして、その後も人力検索を継続して利用したいかどうか を読むと、いくつかの疑問が生じます。 ブコメ にもあるように、 法令って、どの法令？ どこが抵触するの？ 楽天スーパーポイントがダメなら、Amazon ギフト券は？ は、誰でも気になる所でしょう。 ネットで調べる事ができる情報だけで正解を出すのは難しいのですが、現時点での私の分析を書いてみます。 私は法律の専門家ではないので、間違っている可能性もある事をあらかじめお断りしておきます。 長文になりますので、結論を先に書いておきましょう。 法令って、どの法令？ → 資金決済法でしょう。 どこが抵触するの？ → 「交換」という形態が問題なのだと思われます。 楽天スーパーポイントがダメなら、Amazon ギフト券は？ → 恐らく大丈夫。 まず、「どの法令

先日、中国での弊社ビジネスについて、ネット上だけでなく既存取引先からのお問い合わせも相次ぎ、皆さま中国との付き合い方を随分悩んでおられるのだなあと思いつつ、一方で私の文章力が拙かったこともあり誤解された点が多々あったので、修正も兼ねて補足エントリーを書いてみたいと思います。 中国市場から撤退する弊社から、中国でアプリを売りたい皆さんへ http://kirik.tea-nifty.com/diary/2011/11/post-c357.html ■総論 弊社およびグループの対中国ビジネスは一貫して黒字が続いており、今回拠点を引き上げる決断にいたったのも、当初合弁会社へ投資した金額からは随分割高に株式を引き取ってくれ、また保有してきた中国企業が民営化された中国のサービス企業に株式交換で買収されてそこがナスダックに上場したことで上場益が入った経緯がありました。 そのままビジネスを中国で行うにあ

義理で某コンテンツのお通夜に参席し、単に葬送を見送るだけかと思いきや、まったく関係のない方面から「クソ野郎」呼ばわりされたようなので、分かる人だけ分かってね的な一般論を書きます。事情を知らない人にはちんぷんかんぷんかもしれませんが、戦訓として成り立つように極力一般化して書きますのでご容赦を。 ■発注側の問題 究極には、自分の権限や立場を守るために、さまざまな正当化を図って「社運を賭ける」動きを取るわけです。 「失敗したら、責任を取る」とは言うんですけど、前の失敗のときも別に責任取らずにリストラだけ進めて部下切って黒字化したわけで、その経緯を考えれば関が原前夜の空手形書簡のようなものだと思うんですよね。 それを聴いて、真に受ける社内も問題ですが、前々回も前回も同じような失敗をして、責任を取らずにポジションに居続ける大御所を斬らない他の経営陣が罪深いと思ってます。せめて株主のためにも解任動議ぐ