できる人が陥る「任せられない」罠への対処法 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な若手はリーダーに昇進すると、自分より能力の低い人に仕事を任せるのに不安を覚える。コントロールを維持しながら過剰に抱え込まず、うまく任せるにはどうすべきか。 有能な人材の多くは、自分の業績だけで勝負できる立場から、他者に頼ることが必要となる職位に昇進した時、内なる葛藤を抱える。得意分野について誰より知悉する自分にプライドを持ち、抜群の成果を上げる能力に自信を感じていたい。ところが、新しい職位では任務の範囲が広いため、すべての詳細を把握しておくことがもはやできない、あるいは望ましくない――。 担当するプロジェクトや部下の数が増えている人が、コントロール感を取り戻す唯一の方法――それは、逆説的だが「コントロールを諦める」ことである。他の人々の助けを求めるのだ。そのためには、「自分ならこのやり方をするはずだが、すべてはそれと違う方法で行われるのではないか」とか、「答えをすぐに自分で見つけるの
自分に責任があるかわからない状況で、失敗から学ぶことはできるのか | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
自分の責任を認める意思が強い人は、失敗からより多くを学べる。ただし、そもそも責任の所在が曖昧である場合、個人の意図や能力とは関係なく学習が困難になるという。失敗に関するハーバード・ビジネススクールの興味深い研究報告を紹介する。 あなたは失敗を犯した時、どんな場合に責任を他者に押し付けるだろうか。また自分で責任を取るのはどんな時だろうか。最新の研究では、ほとんどの人は他のせいにできない状況になって、ようやく失敗を認めるという結果が示されている。しかし責任逃れをすれば、私たちは失敗から学べなくなるのだ。 最近のハーバード・ビジネススクールの研究報告書の中で、クリストファー・G・マイヤーズ、ブラッドリー・R・スターツ、フランチェスカ・ジーノは、「責任の曖昧さ」という現象について明らかにしている（英語報告書）。それは私たちがいつ失敗から学び、いつ学ばないかを決定づける大きな要因になるという。 具体
コンピテンシー評価で成果が出ない企業には何が足りないのか？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人事評価に「コンピテンシー」を用いる企業が増えたが、一方で導入効果を疑問視する意見も聞こえている。コンピテンシー、つまり「成果に直結する能力」を人材育成や評価に活用することは、本当に無意味なのか。著者は、コンピテンシーが有効に働くためには、二つの条件が不可欠だという。 コンピテンシー・モデルは 随時アップデートせよ 社員の評価に成果主義を導入する企業の増加に伴い、「コンピテンシー」（Competency）が日本企業の人事施策として定着して久しい。 だが、その一方で反動も生じていて、最近ではコンピテンシーの終焉説や限界説などもささやかれるようになってきた。 よく指摘されるのは、「標準化されたコンピテンシー・モデルを、職務や階層を無視して全員に適用することには無理がある」「表面的なビヘイビア（言動）にだけ焦点を当てても成果には結び付かない」などというものだ。その根底には、「コンピテンシーを導入
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