ダイレクト・ガントチャート方式の問題点 〜 やはりExcelで工程表を書いてはいけない (1) | タイム・コンサルタントの日誌から
このほど、自分で「マイ・ベスト・セレクション」なる本を編んでみた。過去17年間に書いてサイトに公開した数百の記事の中から、自分が気に入っているベスト12を選んで、ePub形式の電子書籍をつくってみたのだ。まあ書籍といっても、素人のつくった手製（手編み?）の本で、いってみればβバージョンではある。ベスト・セレクションの中には、アクセス数の多かった記事も入れたが、目立たないけど愛着のある記事も選んだ。多少は文章に手を入れたつつも、なるべく発表当時のスタイルを残している。 ところで、わたしのサイトには、アクセス数で言うとダントツ1位の記事がある。「Excelで工程表を書いてはいけない」（http://brevis.exblog.jp/9052344/）という、2008年11月24日の記事だ。もう9年前の記事だが、いまだに毎週のBlog記事ランキングのトップに位置し続けている。 そして、実を言うと
JAXAシステムズエンジニアリング
BDB-06007B システムズエンジニアリングの基本的な考え方 初版 “ Think about the end before the Beginning “ Leonardo da Vincis 2007 年 4 月 B 改訂 宇宙航空研究開発機構 チーフエンジニアオフィス 改訂記録 符号 承認年月日 改訂箇所 改訂内容、理由等 署名 初版 BDB-06007 2006.9.15 N/A N/A 初版 A BDB-06007A 2006.11.22 P6, P7, P29, P36, P38, P50 フェーズ名称変更に 伴う改訂 初版 B BDB-06007B 2007.04.23 P10, P13, P15, P20, P23, P24, P28-30, P38, P44 解説書作成に関連 した改訂 記載場所の移動や 説明の追加等 2 目次 1 本書の目的と位置付け........
Eメールで作業内容を管理するのはやめましょう - GoTheDistance
BacklogとかサイボウズLiveとかをご存じないクライアント様が結構多くて、そのような方々にとってのコラボレーション・ツールはほぼ間違いなくEメールになります。まずその啓蒙から入って仕事をさせて戴くことが多くなりました。 お打ち合わせの場でAction決めて、その後はちょいちょいメールフォローでだましだましやってこれた時もあったのですが、やっぱこれダメだってことになったので、その話をしたいと思います。 Why Email Collaboration SUCKS そもそも、Eメールは双方向性があるようで無いツールです。Eメールでの各種進捗管理は、以下の点で非常に効率がよろしくありません。 １つのメールに複数の事項が含まれることがある 例えば、Xさんに対してAという事項の修正事項が記載されたメールに対して、Xさんが返信を行ったとします。その返信に対して別のBという事項のご相談があると、追い
チケット駆動開発で作業管理はしないほうがいい - arclamp
先日、2013/3/23（土）に弊社でチケット駆動と開発環境に関するイベントを開催しました。リンク先には資料も上がっていますので参照ください（※アトラシアン製品関連のイベントです）。 基調講演にはチケット駆動開発を推進されている関西XPUGのあきぴーさんをお招きして「チケット駆動開発をパターン言語で読み解く」という話をしていただき、最終枠ではパネルディスカッションをしました。 チケット駆動開発とウォーターフォール パネルディスカッションでは、僕が「チケット駆動開発を作業計画に使うのは難しく、WBSとの併用が現実的」と話し、あきぴーさんが「作業計画をチケット駆動開発で回していくには」というノウハウを紹介されていました。 この違いは僕がウォーターフォール的な新規案件を、あきぴーさんがアジャイル的な開発/保守運用案件を前提にしているためです。 僕自身はBTS（Bug Tracking Syste
[ThinkIT] 第3回：スコープ管理とスケジュール管理 (1/3)
説明の中で、(I1)や(S2)などの記号が出てきますが、これは第1回で使ったプロジェクト管理状況チェック表のNo.と対応しています。チェック表で明らかになった問題点に対応する部分は、特に注意して読んでみてください。 スコープ管理とは、プロジェクトの目標や作業範囲、成果物をきちんと定義し、その承認、検収について管理することです。スコープには成果物スコープ（Product Scope）とプロジェクトスコープ（Project Scope）があります。前者は、プロジェクトで作成すべき成果物を、後者はそのための作業の範囲を明確にすることです。 第2回のプロジェクト計画書（第2回：表1）に含入したプロジェクトの目標、成果物などは、もともとこのスコープ管理の計画プロセスのアウトプットなのです。スコープ管理では、PMBOKの知識管理体系（第2回：図1）に則り、[プロジェクトの立ち上げ][スコープ計画][ス
ＰＭＢＯＫ概要
プロジェクトマネジメントの基礎知識体系 あるマネジメント・プロセスを遂行しようとする前に、 以下の３点をしっかりと理解しておこう。 Inputs:手元に揃っているべき情報、 Tools and Techniques:効率的に遂行するためのツールと技法、 Outputs:プロセスの成果として目に見える形で残るもの ■第一部 第１章 はじめに 第２章 プロジェクトマネジメントの背景 第３章 プロジェクトマネジメントのプロセス ■第ニ部 第４章 統合マネジメント 第５章 スコープマネジメント 第６章 タイムマネジメント 第７章 コストマネジメント 第８章 品質マネジメント 第９章 組織マネジメント 第１０章 コミュニケーションマネジメント 第１１章 リスクマネジメント 第１２章 調達マネジメント 第１章 はじめに プロジェクト 定常事業活動 … 継続性、反復性 プロジェクト … 有期性、成果
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