リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?：これは「ITオンチで、家庭にも居場所がなく、リモートワークを攻撃したいオジサマ」のためのロジックではない!? リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!? ・ ・ ・ 経営学には「組織記憶」と「組織学習」という概念があります。 ここで「組織記憶」とは、「組織のメンバーが何らかの知識を獲得し、それらが共有され、記憶されたもの」と定義します。 このように組織メンバーが、「組織記憶」をつくりあげていく過程で起こるのが「組織学習」です。「組織学習」とは「組織メンバーで生まれた知識などが、組織メンバーに共有され、組織の決まり事になり、活用されていくプロセス」のことをいいます。組織学習の結果、生まれるもののひとつが「組織記憶」です。 ▼ たとえば、今、10人で構成される職場のうちの「Aさん」が、何かの「仕事のやり方」
あなたの組織では「やりっぱなしの調査」によって「学習性無気力」が広がっていませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
会社・組織のなかでは、昨今、様々な調査が行われます。従業員調査、ストレスチェックの調査、エンゲージメントの調査・・・様々な調査が行われます。さまざまな部門が、勝手気ままに、調査を企画して、実施していきます。 調査は、組織の状況を「見える化」します。 しかし、「見える化」を行っただけで、組織は変わりません。 調査の結果が、現場のマネジャーやメンバーに返され、その結果について話し合われ、何かが意志決定されたときのみ、現場が変わります。 ▼ 組織調査で見える化されているのは、「メンバーの声（Voice）」です。面と向かっては、組織のなかで、なかなか口に出せない気持ちや真意を、調査の質問項目に答えることで、表明しています。 組織調査は、一般の従業員にとっては、突然ふってわいた「巻き込まれ事故」のようなものです。 ただでさえクソ忙しい中、突然、人事や経営企画から、調査票がおくられてくる。10分ー15
研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? 企業研修の目的は「学ぶこと」ではありません。 企業研修の目的は「現場でのひとびとの行動」を変え、成果につなげることです ・ ・ ・ 冒頭の2つのセンテンスは、人材開発の「基本中の基本」です。 人材開発は、その基盤となる理論を「学習理論」におっていますが、しかしながら、その目的は「学習」ではありません。 人材開発の目的は、「組織の目標・戦略達成」のために「現場でのひとびとの行動」を変えることであり、成果につなげることです。 もちろん、「現場での成果」は、人材開発の力だけによって規定されているわけではありません。お客さんの状況もあれば、市況もある。上司のマネジメント行動に規定されるところも、彼等の意志決定のよしあしもあります。 もし「現場での成果」が人材開発の
「むごい1on1」は「うんうんうんと相手の話を聞く会議」と「何を話していいかわからないので適当に雑談する時間」のあいだに生まれる!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「むごい1on1」は「うんうんうんと相手の話を聞く会議」と「何を話していいかわからないので適当に雑談する時間」のあいだに生まれる!? 「ヒアリングの結果、1on1は、ひとによって、全く異なるものをイメージされていることがわかりました。とりわけ、部下側がそこで何を目指すかが、見えません。現在の1on1は、同じイメージを共有されていないままに、実施されているかもしれません」 ・ ・ ・ せんだって、中原ゼミの学生（２期生）が、こんなことをいっていました。 今年の中原ゼミ２年生は、 金融庁様・きらぼし銀行様（民間企業）２つの組織をフィールドとさせていただき、４つのテーマに関する「若手の人事課題、人材マネジメントの課題」を調べ、その課題解決のあり方を両社に・社会にも提案・共有する という産官学のプロジェクトにチャレンジしています。 金融庁 × きらぼし銀行 × 立教経営中原ゼミ２年生の「産官学共同
ことを為しとげるには「権力」は必要か？：あなたの組織には「泥」をすすり過ぎて「暗黒面」に堕ちたリーダーはいませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
ことを為しとげるには「権力」は必要か？：あなたの組織には「泥」をすすり過ぎて「暗黒面」に堕ちたリーダーはいませんか？ 「ことを為しとげるには権力は必要だ」 現在、世の中に流通している「リーダーシップ理論」は「綺麗なリーダーシップ論」に寄りすぎているのではないだろうか？ これからは「地に足がついた、泥をすするリーダーシップ論」があってもよいのではないだろうか？ ・ ・ ・ せんだっての大学院・中原ゼミでは、こんな議論で盛り上がりました（笑）。 博士課程の大学院生の辻さんが「The Oxford handbook leadership and organization」の中にある１章「リーダーシップと政治スキル」の章（Treadway, D. C. 2014）を報告してくださり（ありがとう！）、それに対して、議論がなされたのです。 ここでいう、リーダーが用いる「政治的スキル」とは １．仕事で他
あなたのまわりには「自己目的化した薄っぺらなダメだし振り返り」が蔓延していませんか？ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
昨今の教育現場・人材開発の現場におりますと、頻繁に出くわすのが「ふりかえり」です。 おそらく、僕自身は、年間で１０万回くらいは（大げさ！）、学生や受講生の行う「ふりかえり（reflection）」を目にしているのではないか、と思います。 現代の教育現場・人材開発の現場では、「ふりかえり」は、「もはやアタリマエ化している学習行動」のひとつです。さまざまな教授者、ファシリテータによって、学習者の行うどんな行動やにも、それが付随させられる傾向が強くなっています。 ただ、ふりかえりが、いわば「ブーム」のように消費されていくなかで、「ああ、もう一歩、踏み込めばいいのにな」と思えるような「プチ残念なふりかえり」も年間で２万件くらいは生まれているような気がします。要するに、ふりかえりが 「形骸化」しているのです。 自戒をこめて申し上げますが、僕がよく目にする「プチ残念なふりかえり」の典型例は、下記の３つ
「やっぱ、将来はコンサルですかね」の前に「コンサルティングって、そもそも何なの？」 | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
中原「将来は、どうするの？」 学生「うーん、やっぱ、コンサルですかね？」 中原「ふーん。なんで？」 学生「スキル身につきそうだし、お給料もね、いいですし」 中原「何やりたいの？」 学生「えっ？」 中原「誰の、どんな課題を解決したいの？」 学生「とくに、業界はないんですけど」 ・ ・ ・ きょうび、大学教員などをやっておりますと、こんな会話を、一年で、3000回くらい経験することになります。少なくとも、僕の場合は。 就職希望で、一定の人気をもっているのは、たぶん？コンサル？ やや戯画的に描き出しましたが、コンサル希望の学生との会話は、たいてい、こんな風に進みます。 学生がコンサルにもっているイメージは「スキルがつきそう」「給料が高そう」ということ。 その反面、コンサルティングの眼目である「誰の、どんな課題を解決したいのか？」に関してもっているイメージは、かなり曖昧な印象を持ちます。 というこ
あなたのチームは「関係性の罠」にはまっていませんか？：日本全国に広がっている「関係の質牧場」にご用心！ | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
あなたのチームは「関係性の罠」にはまっていませんか？：日本全国に広がっている「関係の質牧場」にご用心！ ※7月29日はブログを休止させていただきます。土曜日の大学院説明会・日曜日のビジネスリーダーシッププログラムのサマーキャンプと、ともに走り抜けました。7月30日から再開させていただきます！ 「あなたのチーム」は「関係性の罠」にはまって、言いたいことがいえず、創造性を失っていませんか？ ・ ・ ・ 「関係性の罠」は、立教大学で兼任講師をつとめ、また自らもコンサルティングファーム（ポラリスパートナーズ）を経営なさっている留岡一美先生の造語です。 ポラリスパートナーズ（留岡先生） http://www.polaris-partner.com/about.html 留岡先生におかれましては、2年生向けのリーダーシップ教育プログラム（BL2）で大変熱心にご指導をいただき、心より感謝しております（あ
良質のアウトプットは「出がらしのお茶っ葉」からは生まれない!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「良質なアウトプット」を行うために必要なものは、「十分なインプット」と「適度なスループット」を確保することです。 ここで「十分なインプット（input）」とは、「自己の外部から、世の中の最先端を走る知識を、十分仕入れること」を意味します。 一方、「適度なスループット(throughput)」とは、「外部からたくわえた知識を自分のなかで咀嚼したり、他人と対話しながら、自分の腹におとすこと」をいいます。 これは僕の経験談でしかないのですが「インプットースループットーアウトプット」、このバランスがうまく保たれているときに、「良質なアウトプット」が確保できます。 自分でいうのも何ですが、今から２０年弱前、駆け出しの助手（助教）時代などは、このバランスが比較的保たれていたような気がします。 しかし、年をとるにつれてか、法人化の影響か、僕のタイムマネジメントがショボイのか、知りませんが、この「バランス
ところで「理論」って何ですか？：「理論」を知っていると得する４つの理由!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「理論」とは何ですか？ そう他人に聞かれたら、あなたは、なんと「説明」しますか？ ・ ・ ・ わかっているようで、わかっていないものに「理論とは何か」ということがあります。 先だって、國分康孝氏の「カウンセリングの理論」を再読する機会がありました。この本は、國分先生が、折衷主義の立場から古今東西のカウンセリング理論を解説している名著なのですが、その一説に、「理論についての説明」がありました。 お読みいただいたらおわかりになると思いますが、とてつもなく「力強い書」です。無駄な文章は何一つなく、明晰、かつ、明瞭に文章が綴られています。そして、その中に「理論がなぜ必要か」についての説明があります。 以下、同書の記述にいくつか加筆をしつつ、理論とは何かについて、紹介しようと思います（國分「カウンセリングの理論」より下記適宜引用） 曰く、 わたしたちの世界には、まず「現象」というものがあります。 現
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