マネジメントは人への理解が重要という話｜Yoshinobu Wakamatsu
ファンズ株式会社 CTO の若松（@yshnb）です。 今回からはしばらくの間、「CTO の思考シリーズ」として私自身の考え方を書いてみようと思っています。第1回はマネジメントについてのお話です。 マネジメントの中でも、ここでの対象としてはピープルマネジメントに焦点を当てたものです。 今回は組織のマネジメントに携わる中で、個人的なマネジメント観として重要と考えているトピックを書いてみました。 マネジメント手法の一般論と限界ピープルマネジメントの手法として知られている方法はさまざまありますが、マネジメントは人と人との関わり方である以上、多くの場合において型通りにいくとは限りません。 1on1 の機会を増やすことがいつも正しいか？一例として、「1on1 で頻繁にコミュニケーションをとる」という手法があります。 1on1 自体が有効な機会であることは否定しませんし、私も実施しているわけなのですが
マネージャーの評価基準（シート・動画付き）｜長村禎庸@EVeM
はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか
仕事と給与と評価の関係
ベイジで新評価システムの運用を開始するにあたって作った、仕事と給与と評価の関係を説明した社内向けのスライドです。会社や経営者によって考え方は変わると思いますが、できるだけ分かりやすく、一般化してみました。何かの参考になれば幸いです。
「要件定義」のまえに、「要求定義」｜しょーてぃー/ Experience Designer
多くのアクセスがあったので無料化しました 要求定義テンプレも記事内でDLできます。 はじめにはじめましてUX プランナーのShoty(@shoty_k2)です。 今回は「要求定義」をつかった、UX デザインについてご紹介します。 実践用テンプレートも記事内にて配布しておりますので、参考にしてください。 「要求定義」とは要求定義とは、「事業や施策によって実現したいこと」です。ユーザーにどのような状態になって欲しいのか・何をしてほしいのか、ビジネスで何が必要なのかなどを取り決めることです。 要求定義という言葉は、もともとはシステム開発の現場では頻繁に使われている単語で、非技術者の企画者がシステムに求める仕様を定義することです。 「要件定義」と「要求定義」の違い多くの方が「要件定義」という言葉を聞いたことがあるかと思いますが、「要件定義」と「要求定義」の違いについてご存知でしょうか？ ★要件定義
GitLab CEOによるフルリモート経営アドバイス
これは何 これの雑な書き起こし。 会社文化の作り方 プロセスの整理。コミュニケーションの取り方、slackの会話方法などを統一した カルチャーバリューを書き出した。transparencyとiterationがメイン。 iteration: スコープを減らして、より早く出荷する方法をグループで考える会を設定している バリューとは誰を昇格させるか バリューに関する歌を作った。カラオケパーティでも歌う カラオケパーティはCEOの自宅で開いてる 「コーヒーチャット」文化を作ってみた。25分でなんとなく雑談する バリューを維持するのが本当にたいへん。大体のバリューは口伝で伝えられるためリモートだと維持しづらい。handbookを使うことで対抗してる フルリモートの良いとこ 幅広いタレントと働ける かっこいいキャンパスあると過剰な到達感が生まれる。立ち止まってしまう 自宅で働く必要はない。社員がオフ
人事評価は不毛？〜評価なしで100名の壁を超えたUbieの事例〜｜sonopy@Ubie
こんにちは、Ubie Discovery(AI問診ユビー/AI受診相談ユビー)でカルチャー開発を担当しているsonopyです。 タイトルの通り、弊社Ubieには人事評価がありません。「スタートアップなのでまだ評価制度を作れていない」というわけではなく、「評価はしない」と方針を決めています。 一般的には、社員数30名程度か、遅くとも50名規模では評価制度を整えていくかと思います。Ubieは現在社員数3桁に乗ったところです。この規模で評価なしの組織運営は珍しいので、「どういうこと？」と聞かれる機会も増えてきました。 私自身も大小IT企業の組織を経験してきましたが、過去の経験にない、ユニークな制度だなと感じます。評価せずどうやって士気の高い組織づくりをしているか、そのメリット・デメリットなどについてご紹介します。 個人評価や等級・役職はなし。昇給は会社成長と連動 Ubieにおける「評価しない」の
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
モチベーション偏差値46.7だったグッドパッチが71.2を獲得するまで｜Penpen
みなさまはじめまして！株式会社グッドパッチで経営企画室を担当している柳沢と申します。 グッドパッチはしばらく前からリンクアンドモチベーション様のモチベーションクラウドで組織状態の定量化を実施し、組織コンディションのチェックを行っています。 2019年8月に実施したモチベーションサーベイで、グッドパッチはエンゲージメントスコア71.2、全社目標としていたランクAAAを獲得し、達成の喜びに沸きました。 しかしわずか2年前、2017年10月のスコアは46.7、ランクはCCC。スコアは偏差値の形式で算出されますので、50を下回るということは「世の中の平均を下回っている」ことを意味しています。事実、当時の組織の状況はお世辞にもよいと言える状況にありませんでした。 組織崩壊から現在までの軌跡は代表の土屋がnoteに前編・後編に分けてまとめていますが、今回は「崩壊した組織に飛び込んだマネジャーの視点」か
ブランド構築・プロジェクトマネジメントの思考と行動の型×50を大公開！｜ブランディングテクノロジーnote
第三者の立場で企業のブランディングを支援する人向けの参考になればと思い、「ブランド構築・プロジェクトマネジメントの思考と行動の型×50」をまとめました！ こんな人に活用してもらいたいです！ ブランディングの仕事に関わる ・デザイナーやディレクター ・マーケター、コンサルタント ・社内でブランディングプロジェクトを推進する立場の方なぜ、このような型をまとめようと思ったか？ 社内やクライアント先でブランディングのプロジェクトを進めようと思っても、下記のような罠に陥ってしまうケースが多い・・・とのご相談を頂くことが増えてきているためです。 とくに、コンサル会社や制作会社など、第三者の立場でブランディングのプロジェクトにどのように関われば良いのか・・・と悩まれている方が多い印象です。 ブランディングのプロジェクトで陥りやすい罠 ①全体像が見えなくなりプロジェクトが途中で頓挫する ②抜け漏れが発生し
M＆AにおけるPMIの重要性 : マイネット社長ブログ（旧 近江商人JINBLOG）
組織マネジメントについては、まず買収側企業トップレイヤーがPMIにコミットし、リーダーとして明確な成長ビジョンを提示することが重要となる。被買収時に揺れて迷子になるメンバーの心理を初動の段階で一つの方向に向ける。ここでは当然そのビジョンと価値観が合致しない被買収側メンバーもいるが、ここで一定の離反が出ることは仕方のないことと認識する。反目者を慮って方向付けを曖昧にすることは返って離反者を増やす結果となる。ビジョンは人材のフィルタである、と割り切る勇気が必要。 次に徹底的に可視化を行う。人事の可視化、管理会計による収益性の可視化、外部取引状態の可視化など。ここではマネジメント単位を最小の利益単位にまで分解すること。曖昧な兼務状態や収益単位の複合状態を廃し、最小単位での利益状態を明確にする。そうすることで被買収側メンバーとの間で「利益」を共通語にしたマネジメントが可能となる。 マネタイズについ
【森岡毅氏インタビュー】USJ復活のカギは消費者目線の徹底（1） | GLOBIS学び放題×知見録
人材育成のプロが組織の成長に伴走します。生成AIを活用した各種機能、MBA基礎〜DXなど最新知識まで測定もできるeラーニングも用意。 詳細を見る グロービス経営大学院、Forbes、flier、HONZが共同開催した「読者が選ぶビジネス書グランプリ2017」。そのマネジメント部門で1位となった本が、『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方』だ。著者の森岡毅氏は、USJのCMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）として、同社を破綻寸前から奇跡のV字回復をさせた。トップマーケターの極意を聞いた。（全2回） 消費者目線は成功体験から 金森： 本の中で一貫して伝えているのが、「まずは顧客を見よ」という消費者目線です。この考えを社員にどう浸透させていったのですか。 森岡： 基本的には「気づき」を与えることです。恐らく9割以上の人が、日々の業務が仕事になってしまい、仕事の本質的な目的を意識せず働い
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技術的負債と向き合う