週3日休む旅館 非製造業こそチャンス 生産性考 - 日本経済新聞神奈川県に無休から「定休3日」に切り替えながら、社員の平均年収を4割増やした老舗旅館がある。鶴巻温泉の「陣屋」だ。「悪循環だった」。オーナーの宮崎富夫氏が経営を引き継いだ2009年、部屋は20室のみだが稼働率は40%台だった。団体客向けに宿泊料を9800円からに設定したが利益は出なかった。「平均単価を上げるしかない」。宮崎氏は14年2月から毎週火・水曜日を休館とし、16年1月からは月曜日も加え
木村岳史の極言暴論！ - 人月商売の滅亡近し、SIerの「オヤジ化作戦」に勝ち目はあるか：ITpro
日本のIT業界やユーザー企業のIT部門で高齢化が進んでいるのは周知の通りだ。もう少し正確に言うと、少子高齢化ならぬ少“若”高齢化。特に大手SIerでは50代のシニア技術者の割合が増え続け、20代、30代の若手技術者の割合がどんどん減っている。技術者の高齢化はシステム開発や保守運用で人月商売を繰り広げるSIerには由々しき事態に思えるが、実はそうではない。 由々しき事態どころか、これはSIer各社に共通する生き残り戦略である。SIer各社の決算を継続的にウオッチしている読者はご存知だと思うが、案件が増えて超売り手市場になっても、SIerはどこも売上高をほとんど増やしていない。言うまでもなく、システム開発などの人月商売の売り上げは、下請け先も含め動員する技術者の頭数に比例する。つまりSIerは、昔のような無茶な技術者動員による売り上げ拡大を控えるようになったのだ。 「今は技術者が不足しているか
ダメな経営者はコスト削減の順番を間違える
京都大学法学部卒業。米国ダートマス大学タック経営大学院留学（ＭＢＡ）、東京銀行、岡本アソシエイツ、日本福祉サービス （現、セントケア）を経て独立し現職。名古屋大学客員教授（平成26年度後期）。企業規模、業種を超えた「経営の原理原則」を元に、幅広く経営コンサルティング活動を行う一方、年100回以上講演を行う。『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』（ディスカヴァー21）など著書は150冊を超え、現在も経済紙等に連載を抱える。 小宮一慶の週末経営塾 経営課題を抱えて日々悩む経営者に向けて、数々の企業経営者に伴走してきた経営コンサルタントの小宮一慶氏が課題解決の「ヒント」を提供。どんな業種にも通じる経営の原理原則をおさえながら、経営者はどうあるべきか、実際の経営現場で何を実行すべきか、を語る。 バックナンバー一覧 何からコスト削減するか？ お客さまは、あなたの会社が提供する商品やサービスを求め
日本交通社長 川鍋一朗氏が借金1900億円返済の過程で得た経営哲学とは - ログミー
若手には「Will」を求めるのに、ベテラン社員は“ほったらかし” 対話から始める、年上部下へのマネジメント
「アマゾンをIT産業とは認めない」、仰天発言飛び出す人月商売の末路
ユーザー企業がITベンダー化する――。これは私が5年ほど前から言い続けていることだが、言い続けるのは本当に難しいと思う。言い始めたころは「木村は何を言いたいのか、全く分からない」との反応。詳しく説明すると「あり得ないだろ」と嘲笑された。で、今は同じ話をすると「今ごろ、そんな当たり前の話を言っているのか」とまた嘲笑されたりする。もうヤレヤレである。 「極言暴論」の読者の皆さんの間でも、ユーザー企業のITベンダー化はもう当たり前の認識かと思うが、いまだピンと来ていない人のために、この記事の前振りとして少し説明しておこう。話は簡単だ。ユーザー企業がビジネスのデジタル化、いわゆるデジタルビジネスに取り組むようになれば、当たり前の話だが、その企業が提供する新たな価値はITサービスとして提供される。 さらに様々な機器がデジタル化されることで、今までITとの無縁だった製造業が“コンピュータメーカー”とな
だから「PMO」はこんなに嫌われる
PMO（Project Management Office）の存在意義が問われている。PMOは一般に、各プロジェクトの運営事務局や、社内標準の整備、トラブル対応、人材育成などの役割を担う。ところがPMOに所属するスタッフの現場感の欠如や、経営層に近い立場からくる傲慢さが目立ち、現場の反発を招くケースが少なくない。 世間では“PMO設置ラッシュ” ITベンダーやユーザー企業のPMO設置率は定かではないが、トラブルプロジェクトが急増した2000年代に、中堅以上のITベンダーのほとんどがPMOを設置した。大手ベンダーでは百人規模の全社PMOと、業種に分かれた事業部単位のPMOを設置している。 一方、デジタルビジネスの拡大でITプロジェクトが増加するユーザー企業でも、PMOの設置が相次いでいる。ユーザー企業では本来、システム部門がその役割を担うべきかもしれないが、経営に直結する意思決定が多いことか
元請け社員が「入社させてほしい」と懇願する下請けSIer
かつての元請け社員が、「入社させてほしい」と懇願する中小システムインテグレーター（SIer）がある。従業員約100人のSIer・ケーエムケーワールドだ。同社は現在、大手が手を出していない特定分野で存在感を発揮し、下請けから脱却しつつある。今ではかつての元請けが羨む企業にまで成長した。 元請けの圧力で「2700万円」の損失 ケーエムケーワールドの創業は2001年。音響メーカー出身の車 陸昭社長がIT業界の成長に着目して起業した。SEを大手SIerに派遣するSES（システムエンジニアリングサービス）事業を手掛ける2次請けとしてスタートした。 ところが創業してすぐに、「想像を絶する下請けの辛さを味わった」（車氏）。例えば創業2年目に、元請けが手掛ける7億円ほどのプロジェクトに下請けとして加わったときがそうだった。仕様変更が一向に収まらない。車氏らは24時間体制で対応に当たり、「年末年始の休日を返
AI時代を生き抜きたいなら「STEAM」を学べ
サイエンス（科学）の「S」、テクノロジー（技術）の「T」、エンジニアリング（工学）の「E」、マセマティックス（数学）の「M」、これで「STEM」。そこにアート（美術）の「A」を加えた「STEAM」こそ、これからのAI時代を生き抜くために必要なものだ。 今回は「すずかん先生」こと東京大学・慶應義塾大学教授の鈴木寛さんとの「STEAM対談」後編をお届けする。 なお、この対談は『AI時代の人生戦略 「STEAM」が最強の武器である』（SBクリエイティブ刊）に収録されており、日経ビジネスオンラインで一部改訂版を特別公開するものだ。対談を通してSTEAMに興味を持たれた方は、書籍もお読みいただければ幸いである。 （前編から読む） 受験料収入のため数学が削がれる 成毛：今、大人向けの数学の本が売れています。たまたま高校で数学から離れたけれど、このままではまずいと思っている大人が買っているのかもしれませ
現場が営業マンを育てる、というウソ｜売れる営業｜日経BizGate
記事保存 日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。 平均1週間、平均2回、平均3か月目。 この数字は、営業組織の人材育成がいかに間違っているか、ということを示すものだ。 軽視される営業研修 平均1週間とは、営業職で中途入社した社員が研修を受ける平均期間を表している。"平均"ということは、3日の会社もあれば、2週間の会社もあるということだが、たとえ2週間であっても、短かすぎて褒められたものではない。 この数字は、研修という座学を軽視している、という実情を端的に示している。なお、新卒社員に対しては、最低でも、ゴールデンウィークが過ぎるまでの1か月以上は研修を行う企業が多いが、それは、社会人としてのマナー研修などが多分に含まれており、営業に特化した研修となると、中途採用者の研修と中身はさほど変わらない。 次に、平均2回とは、ロールプレ
「連絡はメールのみ」が引き起こす職場の非効率
成蹊大学文学部卒。日本人材マネジメント協会会員。IT業界専門の展示会主催会社などにてマーケティングマネジャーを務めた後、1999年にマイクロソフト日本法人に転職。約8年間の在籍中、Windows 2000、Windows XP、Windows VistaなどWindowsの営業およびマーケティングに一貫して従事。当時、営業・マーケティング部門では数少ない女性の営業部長を務める。在籍中、個人および自身が部長を務めた営業グループでプレジデント・アワードを2回受賞。 2007年キャリアおよびコミュニケーション支援に関する事業を行うブラマンテ株式会社を設立。キャリアアドバイザーとして「若年層向け働き方論」「中間管理職向けビジネス・コミュニケーション」「女性活躍支援」の3テーマに特化し、社員研修、講演、公開セミナー、大学講義、執筆などの活動を行っている。日本生産性本部内「ワーキングウーマンパワーアッ
たった1枚の手紙でなぜ、1000万円のアウディが売れるのか？
1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長（現会長）の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの
鈴木敏文氏が語る、GMSの衰退に歯止めがかからない理由
1932年長野県生まれ、中央大学経済学部卒業後、東京出版販売（現トーハン）を経て63年イトーヨーカ堂入社。73年にセブン-イレブン・ジャパンを設立。2003年イトーヨーカ堂およびセブン-イレブン・ジャパン会長兼CEOに就任。05年セブン&アイホールディングスを設立し、会長兼CEOに就任。16年同名誉顧問に就任。 セブン＆アイ・ホールディングス名誉顧問 鈴木敏文 イトーヨーカ堂に入社後、セブン-イレブンを立ち上げ、日本一の流通グループを育て上げた「流通最後のカリスマ」が経営の一線を退いて4カ月。データを細かく分析し、仮説を立てて検証していくことで、変化著しい日本人の購買動向に対応し続け、常に抜きん出た結果を出してきた鈴木氏に、自身の経営論を語ってもらった。 バックナンバー一覧 飛ぶ鳥を落とす勢いだったGMSは あっという間に凋落の道をたどった 日本の小売業、特にGMS（総合スーパー）と百貨店
“率直な意見が、日本で嫌われる理由”ＭＢＡで学んだ世界の商習慣
A.T. カーニーマネージャー 東京農工大学工学部特任教授 東京工業大学工学部卒。INSEAD MBA修了。 早稲田大学商学研究科博士後期課程修了。博士（商学）。 大学卒業後、NTTドコモに就職。シリコンバレーで仕事を共にした500人以上の起業家のプレゼンや提案資料から箇条書き（Bullet points）で短く魅力的に伝えることのパワーとその技術を学ぶ。 世界最高峰のビジネススクール、INSEADでMBAを修了後に、グローバル経営コンサルティングファームのA.T.カーニーに参画。 経営戦略、マーケティング戦略、新規事業、経営会議運営支援等の幅広い経営コンサルティングプロジェクトを手掛けている。 箇条書きを用いた経営者向けのプレゼン・資料作成の経験は300回を超える。 現在は、箇条書きを基礎としたストーリーライティングの技術を東京農工大学でも教えている。 著書には単著として『使える経営学』
いつまでたってもIT下手の日本企業が克服すべきシンプルな課題
「アプリケーションの見た目は洗練されていて、格好いい。なのに全体の処理に時間がかかるなど、ユーザーにとって必ずしも使い勝手がよいものではない。IoT（モノのインターネット）をはじめとするデジタル活用が進みつつある現在、こうした事態が多発している」。 こう指摘するのは、米ジェンパクト（Genpact）でグローバル戦略・マーケティングを統括するシニア・バイスプレジデントCMO（最高マーケティング責任者）のジャンニ・ジャコメリ氏（写真）だ。 ジェンパクトはBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）や企業変革支援などを手掛ける。単なるBPOでなく、企業価値を高めるサービスを志向しており、日本では日立製作所や日産自動車が同社のサービスを利用している。もともと米ゼネラル・エレクトリック（GE）の社内部門が独立して生まれた企業で、GE流の手法・考え方を採用しているのが特徴だ。 ムダを減らし、価値を最
子どもの発想力・自立心の鍛え方（6）「お手伝い」させる～「係」として任せ不便を忍ぶ
1964年大阪生まれ、福井育ち。小1のとき読書と読みかじりを人に教える快感に目覚め、駿台予備校では教えることの技術に衝撃を受ける。東京大学 理学部物理学科卒業後19年半、BCG、アクセンチュアで戦略コンサルタントとして働く。2003年から06年までアクセンチュア 戦略グループ統括。途中、INSEADでMBA修了。 2006年から教育の世界に転じ、社会人教育と同時に、子どもたち･親たち･教員向けの授業や講演に全国を飛び回る。｢決める力｣｢発想力｣と｢生きる力｣をテーマに毎年8000人以上と接している。現在K.I.T.（金沢工業大学）虎ノ門大学院 教授（専攻副主任 MBA担当）の他に、早稲田大学ビジネススクール、女子栄養大学で客員教授、放課後NPO アフタースクール及びNPO法人 3keys 理事を務める。 著書多数。『一瞬で大切なことを伝える技術』（かんき出版）は啓文堂書店2012ビジネス書
「ゆとり社員」は甘やかしなさい
新入社員が一斉入社する4月が目前に迫った。が、今どきの若者の教育に手を焼く経営者や管理職は少なくない。ダスキンの加盟店業務の傍ら、600社以上に経営指導する「中小企業経営のカリスマ」こと、武蔵野（東京都小金井市）の小山昇社長も例外ではない。「ゆとり世代」の大量離職にあった苦い経験を振り返り、「今どきの若者の気質に『会社が合わせる』のが鉄則。間違っても、会社の都合に『若者を合わせさせよう』などと考えてはいけない」と、警鐘を鳴らす。ここ数年、新入社員を甘やかすかのような方向に舵を切ってきた、自社の人事施策とその効果、そして背後にある考え方を披露する。 そして実際、その戦略が正しい時代もありました。 しかし、悲しいかな、そんな贅沢を言っていられない時代が来てしまいました。 今まさに、企業間の競争のルールが変わろうとしています。薄々気づいている人は多いと思いますが、あらためて確認しましょう。 競争
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