若手には「Will」を求めるのに、ベテラン社員は“ほったらかし” 対話から始める、年上部下へのマネジメント
日本交通社長 川鍋一朗氏が借金1900億円返済の過程で得た経営哲学とは - ログミー
若手には「Will」を求めるのに、ベテラン社員は“ほったらかし” 対話から始める、年上部下へのマネジメント
“率直な意見が、日本で嫌われる理由”ＭＢＡで学んだ世界の商習慣
A.T. カーニーマネージャー 東京農工大学工学部特任教授 東京工業大学工学部卒。INSEAD MBA修了。 早稲田大学商学研究科博士後期課程修了。博士（商学）。 大学卒業後、NTTドコモに就職。シリコンバレーで仕事を共にした500人以上の起業家のプレゼンや提案資料から箇条書き（Bullet points）で短く魅力的に伝えることのパワーとその技術を学ぶ。 世界最高峰のビジネススクール、INSEADでMBAを修了後に、グローバル経営コンサルティングファームのA.T.カーニーに参画。 経営戦略、マーケティング戦略、新規事業、経営会議運営支援等の幅広い経営コンサルティングプロジェクトを手掛けている。 箇条書きを用いた経営者向けのプレゼン・資料作成の経験は300回を超える。 現在は、箇条書きを基礎としたストーリーライティングの技術を東京農工大学でも教えている。 著書には単著として『使える経営学』
いつまでたってもIT下手の日本企業が克服すべきシンプルな課題
「アプリケーションの見た目は洗練されていて、格好いい。なのに全体の処理に時間がかかるなど、ユーザーにとって必ずしも使い勝手がよいものではない。IoT（モノのインターネット）をはじめとするデジタル活用が進みつつある現在、こうした事態が多発している」。 こう指摘するのは、米ジェンパクト（Genpact）でグローバル戦略・マーケティングを統括するシニア・バイスプレジデントCMO（最高マーケティング責任者）のジャンニ・ジャコメリ氏（写真）だ。 ジェンパクトはBPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）や企業変革支援などを手掛ける。単なるBPOでなく、企業価値を高めるサービスを志向しており、日本では日立製作所や日産自動車が同社のサービスを利用している。もともと米ゼネラル・エレクトリック（GE）の社内部門が独立して生まれた企業で、GE流の手法・考え方を採用しているのが特徴だ。 ムダを減らし、価値を最
子どもの発想力・自立心の鍛え方（6）「お手伝い」させる～「係」として任せ不便を忍ぶ
1964年大阪生まれ、福井育ち。小1のとき読書と読みかじりを人に教える快感に目覚め、駿台予備校では教えることの技術に衝撃を受ける。東京大学 理学部物理学科卒業後19年半、BCG、アクセンチュアで戦略コンサルタントとして働く。2003年から06年までアクセンチュア 戦略グループ統括。途中、INSEADでMBA修了。 2006年から教育の世界に転じ、社会人教育と同時に、子どもたち･親たち･教員向けの授業や講演に全国を飛び回る。｢決める力｣｢発想力｣と｢生きる力｣をテーマに毎年8000人以上と接している。現在K.I.T.（金沢工業大学）虎ノ門大学院 教授（専攻副主任 MBA担当）の他に、早稲田大学ビジネススクール、女子栄養大学で客員教授、放課後NPO アフタースクール及びNPO法人 3keys 理事を務める。 著書多数。『一瞬で大切なことを伝える技術』（かんき出版）は啓文堂書店2012ビジネス書
デキないオトコが会議で必ず口にする言葉
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なぜ一流のリーダーほど偉そうな態度を取らないか
青山学院大学、The University of Queensland大学院卒業。10年間、バンクオブアメリカ・メリルリンチ、ティファニー・アンド・カンパニー・ジャパン・インクなどの一流企業のトップエグゼクティブの秘書として活躍し、数々の業績を残し、組織から高い評価を受ける。その後、人材育成コンサルタントとして独立。2013年に、日本での秘書人材育成の必要性を痛切に感じ、「一流秘書養成スクール」を創設。上司の右腕として活躍できる「真のエグゼクティブ・アシスタント」の育成を目指し、豊富な経験に基づく実践的な解決方法を伝える講演や企業研修、コンサルティングをおこなっている。また、サービス・ホスピタリティ・アワード審査委員を務めるなど、経営における「サービス・ホスピタリティ力」の重要性を説き、サービス・ホスピタリティ・マネジメントの普及啓蒙を行う。主な著書に、21万部のベストセラー「誰からも気が
「好き嫌い」にも「多様化」にも自立が必要
1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒。松下電工（現パナソニック）を経て、1997年愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年代表取締役社長に就任し現在に至る。サイボウズのワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減することに成功、自らも3児の父として3度の育児休暇を取得するなど「働き方改革の旗手」として注目される。総務省の働き方変革プロジェクトの外部アドバイザー、一般社団法人コンピュータソフトウェア協会副会長などを歴任。選択的夫婦別姓の実現を目指して2018年に国を提訴した。 著書に『チームのことだけ、考えた。――サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になったか』『ちょいデキ！』『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』など サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になっ
｢会社生活を楽しめない人｣の残念すぎる思考
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なぜ世界の大富豪にプログラマーが多いのか
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スピード感で日本は惨敗、グローバルではやっていけない
スピード感で日本は惨敗、グローバルではやっていけない テラスカイ ダニエルソン氏の辛口日本論から何を学ぶか Force.comベースのシステム開発を手掛けるテラスカイで海外事業を担当するジェイソン・ダニエルソン氏はIT企業で働く傍ら、お笑い芸人として活動している。米国にいる頃にお笑い番組で日本語を学び、日本に来てからは週末にお笑い学校で学び、ITとお笑いの二足のわらじを履くに至った。 同氏のここまでのユニークな経歴は、インタビュー「2年勉強しても日本語を話せなかった悔しさが“お笑い”の原動力に」をご覧いただきたい。ITとお笑いのほか、国際的なビジネスコンペやMBAのビジネススクールに参加するなど、多彩な活動ぶりが分かる。 この記事はインタビューの続編に当たる。「記者の眼」としたのは、ここでダニエルソン氏が語った内容は、日本でITに関わる人間として、さらに日本人として非常に考えさせられるもの
「モノを売らない」「新規開拓しない」営業で急成長：日経ビジネスオンライン
「打倒電電公社」を掲げ、25歳で起業したフォーバルの大久保秀夫会長。20億円の赤字転落など幾多の危機を乗り越え、現在は上場企業3社を含む28社を抱える企業グループへと成長させた。創業約8年という異例のスピードと当時最年少での株式公開へとこぎ着けた大久保氏が、今だから語る起業の極意とコンサルティング事業に乗り出した理由とは──。 2008年から始めたコンサルティング事業が軌道に乗り、売上高・利益率ともに好調ですが、もともとはビジネス電話機事業で起業し、それまで市場を独占していた日本電信電話公社（現NTT）の牙城を切り崩して急成長しました。電電公社が民営化された今では想像しにくいですが、当時はかなり勇気の要る決断だったのではありませんか。 大久保：その頃はただひたすら正義感で行動していましたね。通信ビジネスに携わっていた先輩に声を掛けられて、たまたまあるメーカーの電話機を販売する仕事を手伝って
もう「日本人は均質」にあらず? 静かに広がる世代間ギャップ｜みがく経営｜日経BizGate
「日本人は均質」という常識は、経営者やリーダーの目を曇らせ、すでに企業内で広く進行している多様性（ダイバーシティー）を見過ごす罠になっているかもしれない。会社の中には、バブル景気をおう歌した社員もいれば、就職氷河期の中でやっと就職し、不景気しか知らない社員もいる。多感な時期に東日本大震災を経験し、人生観に影響を受けた人もいる。世代間の意識のギャップは案外大きい。 こうした意識のずれは昔から常にある問題だが、それぞれの社員が育った社会環境が「めまぐるしく変化」してきたため、そのずれがより大きくなってきている。マネジメントソリューションズの高橋信也社長は、「社員の価値観は5歳ごとに違うと感じる」という。そんな多様な社員たちが同じ目的・目標に向かってベクトルをそろえ、皆が「腹落ち」して取り組めるようなダイバーシティーマネジメントに、経営者やリーダーはもっと意識を向けるべきだと高橋氏は語る。（日経
グローバル市場を最速制覇、サムスン流スピード決定術とは｜超える技術｜日経BizGate
サムスンをめぐる誤解の1つに、「強烈なトップダウンだから意思決定のスピードが速く、大胆な決断ができる」というものがある。一方、日本企業の意思決定スピードが遅いのは一般に、「下からの意見を吸い上げて全体をまとめていくボトムアップ型のプロセスに原因がある」と考えられているようだ。 しかし、実態はむしろ逆で、サムスンが「即決につながりやすいボトムアップ方式」なのに対し、日本企業は「即決とはほど遠いトップダウン方式」なのではないか。そして、この意思決定方式の違いが、両者の経営スピードに大きな差を生み出しているのではないか、と筆者はみている。 「意思決定のスピード」が物を言う時代 ものづくりのデジタル化が進み、新興国が消費、生産の両面で台頭してきたグローバル市場においては、"スピード"と"思い切った投資"が勝敗を決する。とにかく大事なのは、「先頭を走る」こと。二番手であればわずかなおこぼれにあずかれ
日本の中小工場はもっと儲かる！：日経ビジネスオンライン
日本の大企業の製造現場が勢いを失って久しい。だが、今でも国内の中堅、中小企業を回り、カイゼン活動を導入させて、競争力を磨いているコンサルタントがいる。 山田日登志氏。かつて、その厳しい指導姿勢から「カイゼンの鬼」とも呼ばれた。「日本の製造業はもっと儲かる」という山田氏に聞いた。 山田日登志と言います。トヨタ生産方式に基づく、いわゆるカイゼンを指導するコンサルタントを約40年やってきました。 取材を受けたり記事を書いたりすると、カイゼンによる原価低減の話ばかりですが、今回は売り方についても私の考えを伝えなければいけないと感じています。「付加価値のある製品・サービスを作れ」というのは誰でも話します。問題は、付加価値とは何なのかという点。私は、付加価値には3種類あると考えています。 信用とはお客を〝騙す〟こと 1つ目は信用です。「このブランドの商品はおいしい」「この会社のサービスは安心して利用で
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