（前回から読む） 韓国が世界で展開する「卑日」――。日本人はようやくそれを身を持って知った。 日本を貶め快哉叫ぶ ――世界遺産登録での韓国のやり口。あれが「卑日」だったのですね。 鈴置：多くの人からそう言われました。「『目下の日本』からドルは借りない――韓国は『反日』から『卑日』国家へ」で、韓国の「反日」は「卑日」に変容している――と説明しました。 すると、かなりの人から「そんな、おおげさな。国を挙げて日本を卑しめ、快哉を叫ぼうとする国民がこの世に存在するなんて、想像できない」との感想が寄せられました。 しかし、そんな人も「世界遺産事件」を見て「卑日は本当だったのですね」と言ってきました。 「卑日」というのはたぶん私が使い始めた言葉なので、改めて定義しておきますと「世界を舞台に日本を貶めて快哉を叫ぶ韓国の国民的運動」です。 韓国専門家の間ではけっこう有名な動きで「ジャパン・ディスカウント」

東芝の第三者委員会が調査報告書を公表しました。一読した印象は。 郷原：今回の東芝問題の本質は、会計処理が適正だったかどうかです。会計監査人、つまり新日本有限責任監査法人がどんなチェック機能を果たし、東芝の経営陣がどう対応したのかが最大の焦点であるべきです。ところが報告書では、一番大事なところを「スルー」しています。 東芝については、経営トップの確執や社内風土など、ガバナンス（企業統治）の問題が騒がれています。しかし、焦点はそこではありません。経営トップが過大な利益目標を「必達」だと押しつけて、現場が何かをしたとしても、最終的に監査法人がきちんとチェックできていれば、会計問題は起きないはずです。 この点をしっかり詰められなかったことが、報告書の最大の問題です。監査法人との関係性が明確にならない限り、東芝経営陣に「不正の意図」があったかどうかが認定できないからです。 「だます」か「見逃してもら

井上理 日経ビジネス記者 1999年慶応義塾大学総合政策学部卒業、日経BPに入社。以来、ネット革命などIT業界やゲーム業界の動向を中心に取材。日本経済新聞への出向を経て2014年4月より日経ビジネスの電機・ITグループ この著者の記事を見る

ハイアールという企業は、一体どれくらい日本では知られているのだろうか。 中国の電機メーカー。パナソニックから三洋電機の白物家電事業を買い取った企業。洗濯機や冷蔵庫で、世界のトップシェアを5年連続で獲得している会社。 そうした説明は、いくらか思い浮かぶ。担当した3月17日号の日経ビジネスの特集「ハイアール」でも、私はそんな言葉を使って、同社のことを紹介した。 もちろん何も間違ってはいない。経済誌に掲載する通常の記事を書く場合には、至極まっとうな説明だろうとも思う。ただ私は、執筆を終えた今でさえも、「ハイアールとはどんな会社か」と聞かれて答えるべき言葉とは、そうしたことではないのではないかと思っている。ハイアールという企業の本質的な特徴は、業績や、企業としてどうしたか、ということにはないと思う。 それでは、一体どこにあるのか。私は同グループを率いる総帥、張瑞敏CEO（最高経営責任者）その人こそ

清野 由美 ジャーナリスト 1960年生まれ。82年東京女子大学卒業後、草思社編集部勤務、英国留学を経て、トレンド情報誌創刊に参加。「世界を股にかけた地を這う取材」の経験を積み、91年にフリーランスに転じる。2017年、慶應義塾大学SDM研究科修士課程修了。英ケンブリッジ大学客員研究員。 この著者の記事を見る

社員は全員が正社員。定年は70歳。年間の休日数が140日で、年末年始は20連休――。電気設備資材などを製造する未来工業（岐阜県輪之内町）は、「日本一、社員が幸せな会社」としてよく知られている。 「残業ゼロ」も、同社が掲げる目標の1つ。だが、2008年のリーマンショック後、受注が落ち込んだ際にはほぼ達成できたものの、ここ1～2年は急増する太陽光パネル関連の部材の受注に生産が追いつかず、残業が恒常的に行われている。また、工場では年末年始の連休も十分に取れない状態に陥った。 「それでも、『残業ゼロ』の目標は掲げる。社長が言い続けなければ実現できないからだ」。山田雅裕社長はこう強調する。なぜ、長期休暇の取得や残業ゼロを追い求めるのか。その理由を山田社長に聞いた。 （聞き手は西頭 恒明） 未来工業は、全従業員の正社員採用や年末年始の20連休など、創業者の山田昭男相談役が導入した様々な制度によって、「

山口：スターバックスのウェブサイトには、ミッション（使命）として「人々の心を豊かで活力のあるものにするために――ひとりのお客様、1杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」と記されています。具体的には、どういうことでしょうか。 堀江：スターバックスには毎日、50万人のお客様がいらっしゃいます。私たちのビジネスは、そのお一人おひとりに向き合うことで成り立っています。1杯のコーヒーをお渡しする時に、スターバックスでの体験を通じて1日が少しでも良くなることを目指しています。当社のミッションは、その日常の中で迷った時に、私たちは何をするためにここにいるのだろうと立ち戻れるよりどころになっています。ミッションを果たすため、パートナーのあるべき基本姿勢として掲げているのが「察する、つながる、応える、オーナーシップを持つ」という、顧客に対する理念です。 anticipateは「察する」 山口：「察す

少し前の記事（黒髪の子供たち「アメリカお受験」の夏）に書いたように、我が家の子供たちは夏休みに「テック・キャンプ」というものに参加している。 アップルのスマートフォン「iPhone」向けアプリ制作やマインクラフト（パソコンゲーム）の加工など、子供たちがいかにも好きそうなコースがいろいろあるのだが、どうやら今年の一番人気はどちらでもない。まだ夏休みまで半年近くあるのに、既に「ほぼ満員」になっているコース、それは「ロボティクス」だ。去年まではこんなことはなかった。 このキャンプはかなりお値段も高いので、親も必死に考える。単に子供自身が「やりた～い」というだけでそう気軽に行かせてたまるか。つまり、テクノロジー業界にいる親たちが、 将来の仕事に役立つ分野が何と考えているかの先行指標なのだ。今の中学生や高校生が大人になった時に、ロボット技術者ならば就職に有利、と考える親御さんが急増しているということ

徳島県の片田舎に神山町という町がある。人口6000人あまりの小さな町で、吉野川の支流、鮎喰川の上流部に位置している。少子高齢化も進んでおり、高齢化率は46％に上る。過疎化に苦しむ、日本の中山間地の典型のような場所だ。 ところが、神山はIT（情報技術）ベンチャーの“移転”に沸いている。 名刺管理サービスのSansan（東京都千代田区、寺田親弘社長）が2010年10月にサテライトオフィス「神山ラボ」を開設したのを皮切りに、9社のベンチャー企業が古民家を借りた（サテライトオフィスとは、遠隔勤務を前提としたローカルオフィスのこと）。借りるまでにはいかないものの、ヤフーやグーグルなど大手IT企業の社員が短期滞在で訪れることもしばしばだ。空き家として放置されていた古民家がオフィスに姿を変えている。 その動きはオフィスだけではない。 移住者の増加に伴って、店舗や施設のオープンも相次いでいる。ここ数年を見

営業目標を絶対達成する。当たり前の事です。営業のコンサルタントとして私は「最低でも目標を達成する」と言っています。 そのためには一人ひとりの営業担当者が目標達成に対する姿勢を見直し、新たな行動に取り組み、その上で上司がきちんとマネジメントしていかないといけません。本コラム『絶対達成2分間バトル』で営業目標を絶対達成する勘所をお伝えしていきます。よろしくお願いします。 第1回目ですのでコラム名について説明しておきます。私は「顧客訪問を2分で終える“2ミニッツ営業”」を提唱しており、このコラムも「2分間で読める」ようにしたいと考えました。毎回1つのテーマを取り上げ、営業担当者と上司と部下の対話を示し、その対話から読みとれる重要事を指摘していきます。 「営業目標を絶対達成するのは当たり前」、あなたの部下にこう言ったらどうなりますか。「無理です」「『絶対達成』なんてあり得ません」と言い返してきませ

営業なのに社内にばかりいる部下がいます。上司のあなたが「もっとお客様のところへ行きなさい」と言うと、部下は「量より質です」と言い返してきます。そんな場合、上司としてどう対処したらよいでしょうか。営業課長と部下のやり取りから考えてみます。 ○部下：「この会社に出向して、凄く違和感を覚えることがあります」 ●営業課長：「違和感を覚える？」 ○部下：「はい。色々な人から、行動量を上げろ、行動量を上げろと、やたらに言われるのです。正直申し上げて、営業は量より質だと私は思っています。前の会社でもそう指導されました」 ●営業課長：「前の会社の上司がそう教えてくれたのか」 ○部下：「ええ。前の会社の上司は建設会社を経営していたことがあるくらいで、1カ月の売上目標を2日か3日で達成してしまう人でした」 ●営業課長：「それで？」 ○部下：「だから、私も量よりは質だと思ってる、ということです」 ●営業課長：「

あなたの部下が暗い顔をしています。一人でもそういう部下がいると周囲の空気に悪影響を与えます。部下と対話し、空気を良くするにはどうすればよいのでしょうか。 ●営業課長：「どうした、顔色が悪いぞ」 ○部下：「申し訳ありません。はまってしまいました、ドツボに」 ●営業課長：「暗い表情は止めろ。君の表情や丸めた背中は嫌な空気を撒き散らしている」 ○部下：「はぁ……」 ●営業課長：「だから、そういう表情は止める。ため息も」 ○部下：「そう言われましても」 ●営業課長：「ドツボの理由なんて無いだろ」 ○部下：「なかなか契約がとれないんです。今年度が終わる3月末までに500万円以上の契約を必ず一つとると決めたのに、全然とれていません」 ●営業課長：「だからどうした」 ○部下：「どうしたって……。あと1カ月でとれるかどうか」 ●営業課長：「ドツボというのは、あらゆる手を尽くしたけれども、いっこうに事態が好

ビジネスで結果を出すために、組織の中のコミュニケーションを活発にしよう。こう考える人は多いです。 それでは、どのようなコミュニケーションが正しい結果を生み出すのでしょうか。営業課長と部下のチームリーダーとのやり取りを参考に検討してみます。 ●営業課長：「君のチームは今期も全然結果を出していない。一体どうした」 ○部下：「すいません。チーム内のコミュニケーションを良くしようとしているのですが、なかなかうまく行きません」 ●営業課長：「ちょっと心配だな。コミュニケーションは重要だ。だが、それが目的になっていないか」 ○部下：「え？」 ●営業課長：「目的は結果を出すことだ。チームのメンバーが全員、結果を出そうとして行動したら、コミュニケーションは自然に良くなる」 ○部下：「そういうものでしょうか」 ●営業課長：「今期はどんな取り組みをしている？」 ○部下：「チームの飲み会を定期的にやっています」

仕事の目標を絶対達成する。これは当たり前です。本連載は、2分間で読めるコラムで、目標を絶対達成する勘所をお伝えするものです。 絶対達成と言っても、なかなか目標を達成できない部下はいます。結果を出すために「行動を変えてみろ」とアドバイスしても、「やる気が出ません」「やらされ感を覚えてモチベーションが落ちる」などと言って行動を変えません。 そういう部下に上司や先輩としてどう対処すればよいでしょう。営業課長と部下のグループリーダーのやり取りを通じて考えてみます。 ○グループリーダー：「すいません、相談というか質問が一つあります。課長はいつもモチベーションが高いですよね、どうやって維持しているのですか」 ●営業課長：「俺が？　そんなことないよ」 ○グループリーダー：「先日も社長の前で自分の意見をはっきり仰っていました。課長は社長と同じぐらい会社の将来を考えているなあ、とグループ全員、思いました」

佐伯 真也 日経ビジネス記者 家電メーカーで約4年間勤務後、2007年6月に日経BP社に入社。日経エレクトロニクス、日経ビジネス編集部を経て、15年4月から日本経済新聞社証券部へ出向。17年4月に日経ビジネス編集部に復帰。 この著者の記事を見る

津賀一宏社長自ら「デジタル家電の負け組」と認め、プラズマパネルや個人向けスマートフォンからの撤退を決めたパナソニック。だが、同社はテクノロジー企業としての矜持まで捨てたわけではない。かつてテレビ事業で会社の屋台骨を支えてきたAVCネットワークス社は研究開発テーマを競争優位性のある先端技術に絞り込み、失地回復に向けた格闘を続けている。 「凸面」の有機ELディスプレー 今年1月に米国ラスベガス市で開かれた家電見本市「CES（コンシューマー・エレクトロニクス・ショー）」。パナソニックのブースでは有機EL（エレクトロ・ルミネッセンス）技術を使った曲面ディスプレーの前に、多くの人が足を止めた。 曲面ディスプレー自体は、今年のCESのトレンドの1つだった。韓国サムスン電子が出展した105インチの液晶テレビのほか、韓国LG電子が打ち出した77インチの有機EL搭載モデルなども注目を集めた。 だが、パナソニ

イノベーションが生まれるのはまったく違う文化や制度を背景とした多様な人々が集まる空間からである。数学モデルを使ってこう結論づけるのが、空間経済学を専門とする藤田昌久京都大学名誉教授だ。ノーベル経済学賞を受賞した、ポール・クルーグマン・プリンストン大学教授との共著もある。 地域の活性化が叫ばれて久しい日本だが、いまだに東京一極集中という状況は変わらない。しかし、同じような情報に接し、同じような考え方の人々が1箇所に固まっているだけでは、新しい知識は生まれない。 アベノミクス「第三の矢」である成長戦略に不可欠なイノベーションを生むためには、どのような政策が必要なのか。藤田名誉教授に聞いた。 まず、空間経済学とはどのような学問なのか教えていただけますか。 藤田：従来、地域・空間を扱う経済学は、都市を扱う都市経済学、特定地域を扱う地域経済学、国境を越えた貿易などを扱う国際経済学の3つに分かれていま

今回は、「コラムで取り上げるべき話題だ」と思いながらも、「どう、取り上げればいいのか？」との気持ちから、なかなか書けなかったことを書こうと思う。 45歳。女性。管理職。未婚。部下あり。子供なし――。 そんな1人のワーキングウーマンのフィールドインタビューを終えようとした間際、彼女がボソッっと切り出した。 「実は私、乳がんが見つかってしまって。来週、やっと手術なんです」 なんと彼女は、私のインタビューを受けるふた月前に、乳がんの宣告を受けていたのである。彼女が、「やっと……」と語ったのは、患者が多く、手術をするにも、治療をするにも、“待たされた”から。 「乳がんの患者さんって、ものすごく増えているみたいで。河合さんも、検診、マメにうけてくださいね」 彼女自身、不安なはずなのに……。そう彼女は私を気遣ったのである。 私事ではあるが、私の母も乳がんを患っている。かなり昔。まだ私が中学生のとき、母

急増が予想される都市部高齢者の介護ニーズに対応するには、都市・地方間の地域連携が必要となってくる。このような地域連携の先行事例としては杉並区・南伊豆町モデルが存在する。今後普及させるためには、「住所地特例」継続などの障壁を除去する取り組みが必須である。 都市部高齢化は「率」でなく「数」で見るべき ついに4月から消費税率が5％から8％に上がる。政府債務（対GDP）が200％超に達する中、財政破綻の回避に向けて一歩前進だ。しかし、前回のコラムでも説明したように、これで財政問題が本当に解決できるわけではない。問題の解決には、財政・社会保障改革に向けたさらなる努力が不可欠である。 他方で、超高齢化への対応も待ったなしの状況である。2025年には団塊の世代のすべてが75歳以上になる。その結果、2000年時には900万人に過ぎなかった後期高齢者（75歳以上）が2025年には2000万人に達し、医療・介

蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る