『Harvard Business Review』を支える豪華執筆陣の中で、特に注目すべき著者を毎月1人ずつ、首都大学東京名誉教授である森本博行氏と編集部が厳選して、ご紹介します。彼らはいかにして現在の思考にたどり着いたのか。それを体系的に学ぶ機会としてご活用ください。2019年7月の注目著者は、ハーバード・ビジネス・スクール教授のエイミー C. エドモンドソン氏です。 10年間の実務経験を経て ハーバード大学で教鞭を執る エイミー C. エドモンドソン（Amy Claire Edmondson）は1959年、ニューヨーク市に生まれた。当年60歳。ハーバード・ビジネス・スクール（ＨＢS）では、ノバルティス寄附講座教授としてTechnology and Operations Management（ＴＯＭ）に所属し、リーダーシップと組織学習を専門としている。 エドモンドソンは、ニューヨークにあ

「日刊お仕事マガジン」編集長。 ウェブマーケティング会社経営者。上場企業からスタートアップまで7回の転職経験を元に「日刊お仕事マガジン」を運営。 転職ノウハウだけではなくビジネス全般、キャリアアップ、独立起業、最新ビジネスニュースなどをお届け。 1976年にアメリカで発表された論文”Motivation through the Design of Work: Test of a Theory”の中で、やりがいを感じる仕事の要素として、以下の5つを挙げています。 やりがいを感じる仕事 Skill Variety：さまざまなスキルを必要とする Task Identity：最初から最後までかかわれる Task Significance：周囲への良い影響力を持つ Autonomy：裁量が与えられている Feedback：フィードバックが得られる この論文では、1~3の中から最低でも一つ、そして、4

VUCA（ブーカ）の意味とは？｜激変する時代を生き抜くのに欠かせないフレームワーク 2020.04.01 VUCA(ブーカ)は、2016年にダボス会議（世界経済フォーラム）を筆頭に経済会議で使われて注目されるようになった言葉です。ここ数年ではビジネスシーンでも一般的に使われており、コロナウィルスによってさらにVUCAを重要視する論調が強まりました。働き方や組織のあり方、経営などの方針に関わるフレームワークの一つにもなっています。

デジタル人材だけでは、DXは実現しない　必要不可欠「ブリッジパーソン」の育て方：連載・デジタル時代の人材マネジメント（1/3 ページ） デジタルトランスフォーメーション（DX）を実現するためには、組織・人材戦略にもトランスフォーメーションが求められる。DXを通した顧客への提供価値を探求し実行できる“適切な人材”をどのように見極め、どのように獲得・機能させていくのかを抜本的に見直さなければならない。 DXに必要となる人材は、まずは「デジタル人材」である。デジタル人材には、ビジネスモデルや業務プロセス全体のデザイン・設計を担うビジネスデザイナーやデータサイエンティスト、ITアーキテクチャなどのビジネス系デジタル人材と、実際に手を動かしプロダクト・サービスの設計開発・構築を行うアプリケーションエンジニアなどのIT系デジタル人材が含まれる（図表1）。 これらのデジタル人材を巡っては、熾烈（しれつ）

ごあいさつ (読まなくてもいい前置き-1) みなさまこんにちは、グリー株式会社でCTOをやっているふじもとです。実はそのかたわら日本CTO協会、略してCTOAというところの理事をやらせていただいているのですが、勢いで「CTOでAdvent Calendarやろうぜー」と言い出してしまい、まぁ言ったからには1日くらい書くかー、後半にしておけば (おそらくそれまでに何日か書き忘れがあるだろうから) まぁ最悪書けなくても平気だろうと本気思っていたんですがなんと今日にいたるまで毎日継続しております、みなさんすごいー、すごすぎるー。 ということでこれは、CTOA Advent Calendar 2020 20日目のエントリです。僕のはともかく、他のみなさまの素敵なエントリが並んでいますので、ぜひぜひご覧ください。 大事にしていること？ (読まなくてもいい前置き-2) CTOとして何をすべきか、問題に

この本で解ける疑問は？ リーダーシップは後天的に獲得できるものなのか？ リーダーシップの本質は何なのか？ どうすればリーダーシップは手に入るのか？ https://amzn.to/37aalmS 『誰もが人を動かせる』とは？ 私が大好きな著者の一人、森岡 毅氏の新著がついに発売されました。 森岡さんの名を聞くと「マーケティングの本かな？」と思われる方もいらっしゃると思いますが、今回のテーマはなんと「リーダーシップ」とのこと。 誰もが思いつかないようなマーケティング戦略を立案したあと、抵抗勢力と闘いながら、森岡さんは一体どうやって周りの人間を率いていったのか？ この論点が気になって気になってしょうがなかったので、1ヶ月以上前からこの『誰もが人を動かせる』を予約していました。 待ちに待った本書を早速レビューしていきます。 (画像をクリックすると、PDFが開きます) リーダーシップとは、人を本気

おはこんばんちは!!尾藤 a.k.a. BTO です。 これは CTOA Advent Calendar 2020 の5日目の記事です。 今までウノウとUUUMの2社のスタートアップでCTOを足掛け10年近くやってきました。経歴柄、CTOのいない企業から開発組織の作り方の相談を受けることが多いですが、やはりCTOが不在で開発組織を作っていくのは非常に困難です。とはいえ、転職市場に都合よく即戦力になりうるCTO人材が簡単に見つかるのも稀です。そこでCTOが不在の中で開発組織を作っていくために大事なことをまとめてみました。 開発組織作りで大事なのは採用ではなく環境作り開発組織作りで大事なことはいろいろありますが、最も大事なのは採用と環境の2つではないかと思います。環境が良くなければ優秀なエンジニアは採用できないし、優秀なエンジニアに来てもらえなければ良い開発環境を作ることができません。いわゆる

＊2020/10/26追記＊ 本稿で「心理的安全性」と書かれているのは「安心」のことなんじゃないか？定義が間違ってるんじゃないか？というような指摘をtwitter等で頂いてるのを散見して「なるほど確かに。。」と思っています。なんとなく響きで言葉を使ってしまったところや、思慮が足りない部分がありました。こうやってたくさんの人に読んでもらうと一人で悶々と考えてるだけでは詰め切れてないところを詰めていけるのがありがたいです。いつかもうちょっとよく考えた上で改稿したいです。 タイトルが本稿の結論で、これから書くのはなぜそう思うのか？ということなので、タイトルを読んで「うんそうだよね。そう思ってたよ」という人はここで読むのをやめて大丈夫！ 心理的安全性という言葉の定義もなんとなくあやふやなんだが、ざっくりと「良いと思うことを良いと言い、悪いと思うことを悪いと言い、やりたいことをやりたいと言い、やりた

COVID-19の影響によるリモートワークの拡大、従来と異なる価値観をもったミレニアル世代の台頭など、急激な変化の連続により組織のあり方に抜本的な見直しが求められています。このスライドでは、これからの時代に求められている「自律型組織」を作るために、人事や経営者、そしてあらゆるチームのリーダーが意識すべきポイントを解説します。 ## 主な内容 pg.03 : コロナ前、そしてコロナ後の社会の変化 pg.20 : ニューノーマルのモチベーション管理 pg.24 : どうしたら自律型組織は実現できるのか pg.28 : 「共感」の定義と実装方法 pg.47 : 「自律」の定義と実装方法 pg.59 : 「挑戦」の定義と実装方法 pg.68 : Wantedly について ##学べるキーワード - 内発的動機づけ（Intrinsic Motivation） - 外発的動機づけ（Extrinsic

以前、経営者の集まる場で「経営者って孤独だよね」という話が出た時に、「いや、自分は孤独を感じたことはない」という人も一定数いて、綺麗に二つに分かれたことを覚えている。 経営者は孤独だとはよく言われることだけれど、経営者だからって孤独なわけではないし、経営者じゃなくても孤独なことはある。周りに人がたくさんいたって、孤独な人は孤独である。むしろ、みんなの人気者に見える人ほど、孤独感を感じていたりもするのだ。 では、「孤独」はどんなときに感じられるものなのだろうか。 「孤独」の構造孤独な人と孤独でない人、図示してみるとしたらこんな感じだ。 課題には、 「他者と共有できている課題」 「共有できていない課題」 「自覚すらできていない課題」がある。 「孤独でない人」は、課題全体に対して、自覚し、かつ他者と共有できている課題の割合が高いので、全体像が見えて自己コントロールを持てる感覚が強い。かつ「自分の

決断力、何かを決めてやりきる力というものはあった方がいいのですが、社会を見ていて、物足りないなあと思うことはよくあります。 何らかの集団ができたときに、誰がリーダーをやるか、というときになかなか決まらず、じゃんけんやくじ引きなどで決めるという場面をよく経験しました。なぜリーダーが嫌かというと、「決断しなければいけないから」ということに尽きると思います。 メンバーに徹すれば、報告だけすれば責任を全うできます。 そして、リーダーの決断に対して、もし気に入らなければ批判をすることができます。何も自分自身は決断することなく、人の決断に対して批判をし、自分の好きなように軌道修正を行わせます。 責任を負うというのは、決断したことについて、最後まで結果を把握し最善を尽くすということになろうと思います。 この決断する役割を避けようとするのはなぜ発生するのかな、と疑問に思いいくつか並べてみました。 ①面倒く

前回、成功したエンジニア組織の施策について書きましたが、今回は失敗編です。失敗のほうが多いのでどうしても文量が多いのですがご勘弁下さい。 説明用に前職の関係記事がガンガン出てきますが、貶めたり咎める意図は全くありません。あくまで僕が責任持って実施した施策で失敗したことについてのノウハウ共有と反省についての記事です。 組織施策プレゼン大会 ※元記事がお亡くなりになっているのでWayback Machineより [概要] 組織施策についてチームごとにプレゼン。プレゼン毎に担当役員＋組織責任者(僕)が点数評価。点数が一定以上の場合施策実行をその場で採択。 内容は、課題提起→施策内容→実行体制→スケジュール→予算→まとめ。 [導入背景] エンジニア組織の人数が増えて組織硬直が進んでいたこと、全員の目線を合わせる機会があまり無かったことから、メンバーの不満が見えないレベルでたまり続けていました。 メ

オンライン授業での「ディスカッション」を成立させる5つのポイント：「ブレークアウトルーム恐怖症」を生み出さないためにできること 「こないだ、あるオンライン授業で、10分間のブレークアウトルーム（オンラインディスカッション）やることになったんですね。そしたら、沈黙お見合いが、10分続いて、もう参っちゃいました。誰ひとりとして、ウンともスンとも言わないんです。だんだん言い出しにくくなり、そのまま10分の沈黙です。学生のなかには、ブレークアウト恐怖症になっているひともいます」 ・ ・ ・ 先日、他大学の学生さんとオンラインミーティングをした際、その学生さんが、こんな嘆きをつぶやいておられました。それは本当に大変だったね。 Zoomをつかったオンライン授業では、教員が簡単に「ブレークアウトルーム」という「オンラインディスカッション小部屋」をつくることができます。 学生さんが受けた、この授業のことは

ITエンジニアの課題解決能力を社会にインストールするために、2020年2月に発足したコミュニティ、ハッカーライフラボ。第4回目のオンラインイベントは、2019年10月に刊行された『ソフトウェア・ファースト』の著者である及川卓也氏が「ソフトウェア・ファースト」の考え方、日本企業の課題などについて紹介します。4回目の最後は、どうすれば組織は変わるのか、大企業を経験してきた及川氏ならではの理論に注目です。 組織を本当に動かそうと思ったならば、いろいろやりようもある 岩切晃子氏（以下、岩切）：今質問でね、「やっぱりトップはソフトウェアの重要性を認識してるんだけど、ミドルマネージャーが変化の障害になることが多いように感じる」と。「及川さんがミドルマネージャー層にメッセージを伝えるとしたら、どんなものを伝えますか」と書いてくれた人がいたんですけど、やっぱりこれも辞める気になって「変えるのか？」というの

部下目線で見た「無駄なストレス」とは？ 田口光氏（以下、田口）：今のお話から、もうちょっとこのお題で深掘っていきましょう。川本さんから「無駄なストレスをなくす」というのが、冒頭のお話にあったかと思うんですけれども。無駄なストレスとは、どういうものがあるんでしょう？ 川本周氏（以下、川本）：まあ部下目線で言うと、信頼できない管理職とかはストレスの対象だと思います（笑）。だから僕らはあくまで「役割」に変えました。管理職という固定の肩書きではなくて。もちろんマネジメントという、みんなのバランスを取るのがうまいメンバーもいますし。ガンガン点取り屋で……サッカーが例えやすいと思うんですけど。 「カズ（三浦知良氏）にいちいちパス出さないと点決められない」ってストレスじゃないですか。勝ちたいじゃないですか。勝てるときに一番勝ちたいなと思うことができること。逆に言うと、それができないことは全部除いたという

当然、しっかりとした人事部門は存在しない。いるのは営業と、商品としてのITエンジニアと、事務員のみ。それ以上のコストをかけようとしない。人手の少ない中小企業であれば、人事部門がないのは理解できる。専任部署がなくとも、人事機能がないのは大いに問題だ。とはいえ営業が人事権を持つと、これまたおかしなことになる。その悲劇っぷりは前回書いた通りだ。 人事機能不在は、次のような害悪をもたらす。 （1）他人任せのキャリアプラン 人事機能不在のSES企業において、ITエンジニアのキャリアプランなど誰も考えてくれないし、支援もしてくれない。ITエンジニアが育つか育たないかは、ずばり「運次第」である。 良い案件や、良い常駐先に恵まれればキャリアアップやスキルアップのチャンスを得ることができる。スキルや徳のある人と出会え、新しい技術にチャレンジする機会があり、オフィス環境にも恵まれ、ITエンジニアとしての人権が

日本を代表する大手金融機関、グローバルに展開する大手メーカーなどが、成長戦略を加速させるためにSalesforceを導入しています。プログラムアーキテクト（PA）のミッションは、顧客企業の立場から技術面のエキスパートとして大規模プロジェクトを成功に導くこと。Salesforce のアドバイザリー本部の中で、最も歴史のあるチームでもあります。プログラムアーキテクトとして活躍する3人のインタビューをお届けします。 ──カスタマーサクセスグループにおける「プログラムアーキテクト」の位置づけを教えてください。 （神田）カスタマーサクセスグループ（以下 : CSG）は、Salesforce におけるポストセールスの総称です。プログラムアーキテクトは、その中のサービス統括本部（プロフェッショナルサービス）に所属し、大手のお客様を中心にアドバイザリーサービスを提供しています。 プログラムアーキテクトのミ

「免疫マップ」MOOC受講生の「改善ゴール」キーワード 今週、ハーバード大学教育大学院教授、そして「なぜ人と組織は変われないのか」の著者であるロバート・キーガン氏の話を六本木のアカデミーヒルズに聞きに行きました。約５００名が参加した巨大な会場でビックリ、キーガン氏が３０年間をわたって研究し続けて来た「大人の学び」「組織の学び」に関心が集まる事に時代を感じさせられた。 なぜ多くの人は変化できないのか？ 人が成長し続けるとはどういうことか？ どうすれば個人が変わり、組織全体が変革の取り組みを成功へと導くか？ 人間は不思議と、死を直面している時でさえ変われない。心臓病の患者でさえ７人に１人しか自分の命を救う行動をとる事をしない。これはなぜ何なのか？ キーガン氏によると自分が「改善ゴール」（例えば：「もっと健康になりたい！」）にいたらない原因は「意志」の問題では無い。自分がまだ気付いていない「裏の