世間を驚かせたKADOKAWAとドワンゴの経営統合。「日の丸連合でグーグルなどIT列強に対抗」「クール・ジャパンを推進」と評する向きが多いが、その解釈に違和感を覚えた。確かにそう言えないこともないが、ドワンゴの川上量生会長を取材してきた身としては、「対抗」「推進」といったいかにも官僚が考えそうな文言と、川上会長のキャラクターとのずれを感じざるを得なかったのだ。そして5月末、川上会長と話す機会があり、違和感の理由がはっきりとした。 5月14日午後、東京・銀座の歌舞伎座タワーに入居するドワンゴ本社。KADOKAWAと10月に経営統合する旨が川上会長から伝えられると、居並ぶ社員から「あぁ…」とため息がこぼれた。といっても、経営統合自体への落胆ではない。持ち株会社の社名が単に2社の名前をつなげた「KADOKAWA・DWANGO」になることに対してだ。 川上会長はネット上で「kawango（カワンゴ

広野 彩子 日本経済新聞社NAR編集部次長 朝日新聞記者を経て日経ビジネス記者、2013年から日経ビジネス副編集長。日経ビジネスオンラインでコラムの執筆・編集を担当。入山章栄氏の著作『ビジネススクールでは学べない　世界最先端の経営学』を担当。 この著者の記事を見る

僕は、時々この連載で、カヤックの社員に寄稿を依頼することがあります。なぜなら、この連載は僕1人でつくっているのではなく、面白法人カヤックのみんなでつくっているものだと考えているからです（原稿料も会社の売り上げになっています）。 そういえば昨年も夏に1度、夏休み変わりに社内の美人広報松原に寄稿を依頼して書いてもらった記事がありました。 カヤック“美人広報”が書いた「社長との付き合い方」 この記事、実は昨年の僕の連載のPV（ページビュー）ランキングでもトップでした。 実は、自分が書くより社員に書いてもらうほうがよかったりして…。 ということで、今回は人事チームリーダーの柴田に「何か書いてよ」と依頼してみました。 ――― 人事から見た柳澤の面白いところ はじめまして。カヤック人事部の柴田です。今回は、人事から見た柳澤の面白いところについてお話しします。 「カヤックの面白さの肝は、ルールを決めない

先月の2月19日は僕の40歳の誕生日でした。社員から僕への誕生日プレゼントで、前回（「面白法人」という企業スローガンをコピーライターが分析してみた）、前々回（カヤック人事担当が書いた「ルールを決めないから面白いという話」）と、寄稿してもらい2週間連載を休みました。 しかも内容も面白かったので、もはや自分で連載するより面白法人の連載ってことにして各社員持ち回りで書く合作にした方がいいんじゃないかという気もします。 孔子の言葉に沿いながら考える さて、今回は、僕が40歳になって記念すべき最初ということで、30歳の僕と比べて40歳の僕が今までどう変わってきて今後どう変わっていくのかを、孔子の言葉を自分なりに解釈しながら予測したいと思います。 さて、40代と言えば、「不惑の年」。孔子が言ったとされる。こんな有名な表現がありますね。 「三十にして立つ」 「四十にして惑わず」 「五十にして天明を知る」

前回「他己紹介」という飲み会に使えるおすすめのスタイルを紹介しましたが、それは、人が人の話をしっかりと聴くようになることの効力について話したということと同意なのではないかと思っています。 そこで今回は、「人の話を聴く」ということについて述べていきます。 僕は偉大なリーダーになるためには、2つの素質が必要だと思っています。まず「しっかりと人の話を聴く力がある」ということ。これは言いかえるのなら「共感力がある」ということだと思います。そして次に「人を動かす言葉を発信できる」ということ。これはあえて「表現力」とつけたいと思います。 後者の表現力については、誰でも必要だと認識しているでしょう。なんせビジョンを発信しないリーダーには誰もついていきたがらないでしょうし、素晴らしいリーダーは人を動かす名言を紡ぎだす力があるのではないかと思います。 偉大なリーダーな素質 それと比較すると、偉大なリーダーの

今回は、鎌倉の経営者仲間やカヤックの経営陣の飲み会で流行っているスタイルを1つ紹介したいと思います。 それは、他己紹介でスタートする飲み会スタイルです。 どういうものかというと、その名の通り他者が他者を紹介するというものです。よく知らない人がいる飲み会とかをする場合、お互いに自己紹介を順番に1人ずつしてスタートする場合があると思います。そんな時、自己紹介の時間が非常につまらない、と感じてしまうことはないでしょうか。 自己紹介がなぜツマラナイのか では、なぜつまらないのでしょうか。まず第一に、飲み会にはおそらく自分の知っている人もいます。知っている人の自己紹介は何度か聴いているので、それほど真剣に聴く気がおきません。なので、すでに姿勢として聴こうという気がおきなくなります。それが問題です。 そして第二に、自己が自己の話をすると、得てして仕事のアピールだったり、表面的な話だったりすることが多く

今年の1月にカヤックの採用イベントとして「1社だけの合同説明会」というイベント企画を行いました。Web業界界隈では少し話題になったのでご存じの方もいらっしゃるのではないでしょうか。簡単に趣旨を説明します。ふつうは合同説明会というと複数の企業が集まってブースを出展し求職者を集客するという企画ですが、「1社だけの合同説明会」という名の通り、カヤック1社で社員20人が1人1ブースを持ち、それぞれがプレゼンをするという企画です。 1人１ブースをもちプレゼンしました デザイナーブース、エンジニアブースというような職種別のブースもありましたが、中にはこんな変わったブースもありました。 koebuブース by坂口淳一＆パルック カヤックが運営する声の投稿コミュニティkoebuのプロデューサーと、カヤックで働いているプロの声優パルックのブースです。やはり声がいいので、遠くでも聴こえてきました。 面白転職ブ

川島：可士和さんは、もともと博報堂でグラフィックデザイナーとして活躍していたわけですが、いまのお仕事は広告や宣伝をつくるという枠組みを超えて、企業のブランディングや商品デザインを担う仕事になっていますよね。広告から、商品デザインへ、経営戦略へ、という具合に仕事が変わった理由、なんだったんですか？ 佐藤：実は、順番が逆なんですよ。広告をやっているうちに企業のブランドづくりに携わるようになったんじゃなくて、そもそも広告よりもブランディングをやりたいと考えたから、広告代理店を辞めてサムライを作ったんです。 川島：えっ、そうだったんだ！ 98年、手応えがするっとなくなった 佐藤 可士和（さとう かしわ） アートディレクター/クリエーティブディレクター 1965年、東京都生まれ。1989年、多摩美術大学グラフィックデザイン科卒業。博報堂を経て、2000年に「SAMURAI（サムライ）」設立。主な仕事

佐藤 可士和（さとう かしわ） アートディレクター/クリエーティブディレクター 1965年、東京都生まれ。1989年、多摩美術大学グラフィックデザイン科卒業。博報堂を経て、2000年に「SAMURAI（サムライ）」設立。主な仕事に、国立新美術館のシンボルマークデザインとサイン計画、ユニクロや楽天グループのグローバルブランド戦略のクリエイティブディレクション、セブン-イレブンジャパン、今治タオルのブランディングプロジェクト、「カップヌードルミュージアム」のトータルプロデュースなど。東京ADCグランプリ、毎日デザイン賞ほか受賞多数。慶應義塾大学特別招聘教授、多摩美術大学客員教授。著書は「佐藤可士和の超整理術」（日本経済新聞出版社）ほか。ウェブサイトはこちら（人物写真：大槻純一、以下同） 川島：ご安心ください。タイトルの横に入っているのは私の顔写真ですから。 佐藤：それを聞いてひと安心です（笑）

日経ビジネスは昨日、「ユニクロ、パートとアルバイト1万6000人を正社員化」として、ファーストリテイリングの大規模な経営方針を報じた。 3月11日、柳井正・会長兼社長は、この決断を、半年に1度同社が開催する巨大会議「FRコンベンション」の場で従業員に打ち明けた。FRコンベンションに集まったのは、国内外のファーストリテイリンググループに務める店長や幹部たち約4100人。柳井会長は壇上から、およそ1時間かけて自らの新たな経営方針を語った。 臨席する機会を得た記者は、その言葉の強さに圧倒され続けた。「180度変える」「全部中止」「失敗」。自らの過去を否定する言葉が次々に飛び出してくる。 柳井会長が従業員に最も訴えたかったことは何か。ファーストリテイリングはこの先、どこへ向かうのか。日経ビジネス3月24日号特集「ユニクロ大転換　柳井正の決断」では、柳井会長が目指す新たな経営方針の全貌を詳らかに解説

池田 信太朗 日経ビジネスオンライン編集長 2000年に日経BP入社。2006年から『日経ビジネス』記者として、主に流通業界の取材に当たる。2012年『日経ビジネスDigital』のサービスを立ち上げて初代編集長、2012年9月から香港支局特派員、2015年1月から現職 この著者の記事を見る

山川 龍雄 日経ビジネス編集委員 「日経ビジネス」で自動車、商社業界などを担当後、2004年から4年間、ニューヨーク支局長。日経新聞出向を経て、東日本大震災直後から2014年3月まで同誌編集長。同年4月から現職。企業トップへの取材を通して、企業経営への提言を続けている。 この著者の記事を見る

出張先から携帯やスマホで上司に連絡を入れる。常に自分の居場所を上司に知らせるのはビジネスパーソンの基本。ごくありふれた光景に映るだろうが、こうした連絡を全社的に禁止しているのが岐阜県にある未来工業だ。 「小学生ではあるまいに、なぜ、いちいち連絡をしてくるのか。通話料も無駄だし、かけてくる社員の時間はもちろん、受ける事務員の時間も無駄」とばっさり切り捨てる。 それだけではない。数年前、同社では営業日報も廃止した。 山田雅裕社長は「『どこどこを訪問してカタログを置いてきた』といった報告を書かれてもなんの参考にもならない」と廃止した理由を語る。 多くの職場で「報・連・相シンドローム」が起きている 報告、連絡、相談のそれぞれ一文字目をつなげた「報・連・相（ほうれんそう）」。この“経営ワード”が世に広まるきっかけとなったのは1986年のこと。当時、山種証券の会長だった山崎富治氏が自身で実践した「ほう

減収減益が続くグリー。2011年には海外展開を急ぎ、一時は世界9カ国まで海外展開を広げた。だが、2013年夏には中国、イギリス、オランダ、ブラジル、ドバイの拠点を閉鎖し、現在、海外の開発拠点として残るのは米国、カナダ、韓国のみだ。 だが、選択と集中を進めた結果が少しずつ実を結び始めているようだ。米国、カナダを統括するグリーインターナショナルCEO（最高経営責任者）の青柳直樹氏に話を聞いた。 （聞き手は原 隆） 国内が減収減益が続く中で、海外売り上げが好調のようだ。 米国ではブラウザー上で動くウェブアプリではなく、米アップルのiPhoneや米グーグルのAndroid搭載スマートフォンに直接インストールして遊ぶ「ネイティブアプリ」に絞って開発を進めている。グリーが米国に進出して3年目になる。当初、日本で展開してきたものをそのまま持ってきてうまくいくのか全く分からなかった。実際、米国市場は思った

◆はじめに◆ かねてから「起業家」という存在に興味を持っている。僕のまわりにいる起業家の生態や、彼らがどう語られてきたかは『僕たちの前途』という本でまとめたことがあるのだけど、もっと「起業家」と呼ばれる人に話を聞きたいと思った。というわけで始まったこの連載。 よく世の中では起業家というと、お金にがめつくて、野心にあふれて、独立心の強い人だなんてイメージが持たれたりする。確かにそれにあてはまる起業家もいるだろうが（今さっそく何人か頭に浮かんだ）、一方では最近、社会起業家だとかチェンジーメーカーも注目を集めている。 はじめはあまり分野をしぼらずに、企業やNPOを立ち上げた起業家たちに話を聞きに行きたいと思っている。もちろん彼らの人柄にも興味はあるけれど、できるだけ起業家と社会の関係を明らかにするような話を聞いてみたい。 というわけで、一回目はリブセンスの村上太一さん。すっごくいい人だった。色々

「平均への回帰」というキーワードをご存じでしょうか。統計学で使われる言葉です。 Wikipediaをみるとこのように説明されています。 1回目の試験結果が偏っていた（特別に良かった、悪かったなど）対象について2回目の試験結果（時間的には逆でもよい）を調べると、その平均値は1回目の測定値よりも1回目全体の平均値に近くなるという統計学的現象をいう。 何度か読みこまないと、今一つ意味がよくつかめない説明ではありますが、僕は勝手にこう解釈しています。 「平均への回帰」の僕的解釈 要は「異常値が続くことは世の中にはそんなになく、結局、物事は平均に近づいていく」ということかなと。 例えば、カヤックではサイコロを振って給料を決める仕組み「サイコロ給」（毎月「給料×（サイコロの出目）％」を＋αとして支給する制度）がありますが、ある年にサイコロの目のアベレージの高かった社員が、次の年も高くあり続けるというこ

今回は採用面接についてのお話。 面白法人カヤックには、200人を超える社員がいます。人数が増えてくると「社長はもう面接に出てこないのですか？」とよく質問をされるのですが、代表取締役3人は、たとえ短い時間だけでも、必ず面接をするようにしています。アルバイトの採用も、3人のうちだれか1人が必ず確認するようにしています。 その理由は2つあります。 1つ目は、採用活動を通してカヤックの文化を知っていただきたいからです。採用とは、会社を知る入口であり、ここに力を注ぐのが、社長の仕事だと思っています。 2つ目は、入社する方の立場で考えた時、カヤックくらいの規模感の会社であれば、「社長の承認」というのが重要だと思うのです。1年で、社長に会う機会が数えるほどしかないという組織はまた別ですが、カヤックの規模であれば、しょっちゅう社長とも顔を合わせますし、新人と仕事を一緒にすることも多々あります。 であれば、

5月27日号の米経済誌フォーブスが、「マネーマスターズ」と題してベンチャーキャピタリストのランキングを掲載している。過去5年間にIPO（新規株式公開）や買収により2億ドル以上のエグジットに成功したベーチャーキャピタリストを対象に、各ディールにおける貢献度合いや上場後の株価パフォーマンスなどを加味して算出したランキングだという。 日本では、ベンチャー企業は「投資するもの」というより「支援するもの」と捉えられるフシがある。ベンチャー投資家に「マネーマスターズ（金の達人）」という呼び名がつく時点で米国とのカルチャーギャップを感じてしまう。ただ、良し悪しは別にしても、ランキングそのものは興味深い。 まず、上位に並んだのは、フェイスブックの株式公開で巨額のリターンを得たアクセル・パートナーズのジム・ブレイヤー氏やアンドリーセン・ホロウィッツのマーク・アンドリーセン氏などだ。上位10人のうち5人までを

調べて書きたいが藪蛇になりかねない。記者の仕事を30年近く続けてきて、こう思うことが時々あった。大事だが調べていくと楽しくない結論に到達しそうだ。事前にこう感じて放置してしまった。そんな案件がいくつかある。 特定の企業や人に関する話ではない。素晴らしい企業だと絶賛されているが現場の人に会ってみるとどうも違う。新しいリーダーともてはやされているが彼が経営している企業は赤字になりつつある。こういう場合、塩をまかれようとも取材をして書かなければいけないと思っている。 書きにくい話とは、多くの人がそう感じているものの表だって言うのをはばかられる、「それを言ってはお終い」という件を指す。その一つが本稿の題名に付けた『「できない人」にいくら教えても「できる人」にならない』である。 経営でも何らかの技術でも何でもよいが、あることに長けた人はもともと素質ないし能力があって、それを本人か周囲がうまく引き出し

「以前より広告が効かなくなった」 「テレビCMや新聞広告の効果が下がってきている」 こうした声は、今や珍しくない。実際、インターネットの登場からソーシャルメディアの普及に至るまで、オンライン上の情報量の増加はとどまるところを知らず、従来は視聴者から「情報」として重宝されることも多かった広告が、ノイズとして捉えられることも出てきた。 技術の進歩やメディアの多様化により、広告が表示される場所も、マスメディアの広告枠やネット広告・スマホ広告だけでなく、電車社内のモニター広告から電車の車体自体、ラッピングバスなど、ありとあらゆる場所が広告に使われるようになってきているが、その分、一つひとつの広告メッセージの到達率や記憶に残る確率が下がってきているのは間違いないだろう。 そこで、広告の代わりに見込顧客に商品やサービスの魅力を伝える手段として米国で注目され始めてきた手法がある。それが、「アンバサダー・