どこが違う？ 定年延長が許される人、捨てられる人
法律改正により、希望者の65歳までの雇用が義務づけられたが、現実はそれほど甘くはない。定年延長できる人と、引導を渡される人はどこが違うのか。実績だけではない、意外なポイントが浮かび上がってきた。 「定年後も希望者全員を再雇用します、と謳っているが、それは表向き。再雇用後はきつい仕事をやらせて自主的に辞めるように仕向けるなど、会社にとって必要のない人間に対しては露骨な嫌がらせをして退職に追い込んでいるのが実態です」 昨年12月末に電子部品メーカーを62歳で退職したA氏はこう語る。本当は65歳まで働きたかったのだが、同僚に対する会社の仕打ちに嫌気がさして辞めたという。 「定年後も残ってほしい社員は、他社に就職されては困る技術系の人などごくわずかしかいない。ほとんどの人はいらないんです」とA氏は言う。 希望者全員の65歳までの雇用を義務づけた改正高年齢者雇用安定法が2013年4月に施行された。し
サクセッション（後継）のための候補者プロファイル整備は万全か？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サクセッション・マネジメント（後継者育成）では、候補者の「レディネス」（準備度）を客観的に把握しておくことがとても重要だ。将来的に上位職務を担えるだけの能力がある人材が組織内にどれくらい居るか、経営トップは常に正しく把握しておく必要がある。そのために必要なのは、リーダー候補のアクティブなリスト作りだ。 上位職務の即戦力育成に 不可欠な「レディネス」 多くの企業がタレント・マネジメントや、その一環としてのサクセッション・マネジメント（後継者育成）に取り組んでいる。 社内の人的資源を統合的に管理するタレント・マネジメントは、組織の力を最大化し、持続可能な組織を構築する上で非常に重要な取り組みだ。また、ハイポテンシャル人材を早期から選抜し、次代のリーダー候補として計画的に育成することも、組織の安定的な発展のために欠かせない。 これらの取り組みが日本企業の間でも普及してきていることは、大変喜ばしい
人事部の告白「一流、二流、三流の分かれ目は」
グローバル化によって企業は英語力など多彩な人材、能力、スキルを求めている。今、企業が本当に求める「いい学生、いい人材」の条件を採用現場の人事マンが語り尽くす。 TOEICスコアは本当に必要か 【金融】正直言って、今の新卒採用のやり方には限界を感じている。就活サイトがメーンで、そこにエントリーした人の中で上位校の優秀層の取り合いになっているのが実状だ。結局、その上澄みの学生の取り合いになり、最後は大手が勝つという構図だ。 【流通】確かに本命の企業に関係なく学生はエントリーしてくる。もっと志望度が高い学生、優秀層の中でもセグメントされた学生にターゲットを当てた選考方法があればなと思っている。 【化学】TOEICの点数を選考の要件にしているところも出てきたが、正直、これってどう思う？ 【流通】グローバル人材の必要性が叫ばれているし、これからの事業戦略を考えると英語力は必須になるのは間違いない。だ
解雇規制こそ“失われた20年の本質” 終身雇用がもたらした「3つの歪み」とは何か――人事コンサルタント 城 繁幸
シリーズ・日本のアジェンダ 「解雇」で変わる？日本人の働き方 いまの日本の経済、政治、社会が直面している旬のテーマを取り上げ、各分野の専門家に賛成・反対の立場から記事や論考を寄せていただき、議論を深めていく「シリーズ・日本のアジェンダ」。このシリーズでは、日本の新しい労働市場を形づくるための大きなカギとなる「解雇規制の緩和」の問題を取り上げる。 バックナンバー一覧 強固な解雇規制を背景に、日本の大手企業を中心に数十年間維持されてきた終身雇用制度。人事コンサルタントの城繁幸氏は、終身雇用が高度経済成長期の日本が欧米先進国へ急速に追いつくために一定の意義があったと認めながらも、同時に今の日本に大きく「3つの歪み」をもたらしたと語る。さらに、その歪みの解消には、解雇規制を緩和する必要があると説く。（本アジェンダの論点整理については第1回の編集部まとめを参照） じょう・しげゆき 人事コンサルティン
人事部が激白！リストラされる人、されない人の分かれ道
長引く不況が学生の就職氷河期を招いている。同様に、3年前なら課長になれた人が登用されない“昇進氷河期”がビジネスマンを直撃している。 事業縮小などによるポストの減少だけではない。業績悪化による「昇格原資」の削減で、昇進させたくてもできないという事情もある。 大手ゼネコンの人事部長は「売り上げを出している部門は昇格しやすいが、斜陽の部門は難しい。全体の管理職への登用の割合は通常の3割と低く、管理職になれない30代後半から40代前半の社員が大量に存在する」と指摘する。 人事の停滞はモチベーションにも影響する。会社にとってはゆゆしき問題であるが、荒療治を敢行したのは、ある大手IT関連企業である。 「40代以上の課長、次長クラスのうち、一定の評価を得ていない者を部門に関係なく全員降格させた。代わりに30代後半の社員を登用し、大幅に若返りを図った」（人事部長） 今では管理職は決して上がりのポストでは
人事部の本音「本当に英語バカが幅をきかすのか？」【1】
もはや英語ができない社員は出世できないのか？ グローバル化が不可避となった日本の企業では英語力は必須の能力となってきた。有力人事部が「英語と出世」の関係を語り尽くす。 英語の公用語化は賛否両論！ 【IT】英語の公用語化を会社の中・長期的戦略としてやるのなら賛成だ。決して間違いだとはいえないし、やり切ったところが勝つ。楽天の場合は今、ビジネスに必要だからというより、そういう風土、カルチャーをつくりたいという思いがあるようだ。経営が判断するのであれば、ぜひやり切ってほしいね。うちも中・長期的にはグローバル企業を目指しており、公用語化が必要と判断すればやるのも躊躇しない。ただし、現時点では日本語が中心だから、やろうとは思わない。 【通信】英語の公用語化はリスクもある。日本の会社なら、日本語でちゃんと組織が運営されることが基本だ。英語を公用語化したら組織がおかしくなるだろう。 【製造】公用語化は必
総務課長は「強く生きていけ」と繰り返した －家計も大変！定年富裕層vsリストラ貧困層の現実【1】
定年後は「晴耕雨読」「悠々自適」……。そんな夢を打ち砕くのが「リストラ」だ。現在、リストラは実際どのように行われているのか。そしてリストラに遭ったら、老後をどう過ごせばいいのだろうか。 「私には、小学生や中学生の子どもが3人います。これからどのようにして生きていけばいいのですか……」 「強く生きていけ……」 総務課長は苦笑いしながら繰り返した。 伊藤直子さん（仮名・41歳）は昨年5月、社長と総務課長から呼び出され、「今月末で辞めるように」と言われた。突然の、退職勧告である。全身の力が瞬く間に抜けていく。とっさに子どもたちの顔が浮かんだ。かすかな力を振り絞り、今後のことを尋ねた。 総務課長が苦笑いをしながら、「強く生きろ」と繰り返す。その言葉を聞くと、悔し涙が落ちた。社長らは、労働契約を解除する理由を告げなかった。それどころか、「辞表を書くように」と何度も促した。 伊藤さんは、それをかろうじ
見えない選別！これが「価値急落の6種族」だ【1】
「どうして自分がリストラされるのか」……気づかない間に会社から必要とされなくなってしまう人は多い。その原因の一つは、会社が必要とする人材は常に変化しているということだ。 仕事ができるより“人気”が大事 「今後は仕事ができても“人気”のない人は出世できない。そればかりか、リストラの対象にもなりうる」 私は人事コンサルタントとしてさまざまな業種の人とお会いしているが、最近よく耳にするのが、中堅社員に対するこのような評価である。 私自身は現場の人たちと接しているので「なるほど」と納得できるが、多くの人にとってはショッキングな言葉ではないだろうか。 なにしろ、たとえ仕事ができても、部下や同僚に嫌われ「一緒に仕事をしたくない」と思われるような人は、上にいけないというのである。大げさにいえば、日本企業における出世の法則が変わってきたのだ。 背景にあるのは、成果主義人事の行き詰まりである。 バブル崩壊後
会社とケンカしてはいけない ～うまくいかない3つの理由 | PRESIDENT Online（プレジデントオンライン）
問題が大きくなればブラックリストに載る可能性も 組織で働く以上、どんなに待遇が良かろうが、かならず組織との間に価値観やスタンスのギャップが生じる。時に、ケンカしたくなることもあるだろう。むしろ優秀な人材ほどそういう面が強いもので、まったくその手のストレスを感じませんという人は（いたとしても）それを口外しない方がいい。パーフェクトな指示待ち人間と思われる可能性がある。 さて、そういったストレスをつね日頃感じているという人が読者にいたとしても、筆者は絶対に会社とのケンカはすすめない。理由は単純に、労多くして益なんてほとんどないから。理由は3点ある。 1. 単純に負ける可能性が高い 第三者が見ても明らかな非が無い限り、上司であれ役員であれ、会社が下した決定に個人が異を唱えるのはまず認められない。一番多いのは一方的な異動や昇格、査定に関する揉め事だが、この手の抗議が実ったという話は、ついぞ聞いたこ
「女のオジサン」を増やすことがダイバーシティではない：日経ビジネスオンライン
さて、グループ経営を考える旅もいよいよ終わりに近づいてきた。最後のテーマは、内部に向けてグループをひとつにしていく代表者としての機能についてだ。ここからは、「右脳的な企業価値」がどんどん大事になってくる。グループにある様々な事業、そして様々な人々を束ねていくには何が必要か。 「企業は人なり。結局はやっぱりヒトが全てなんだよなあ」と言いたくなるところだが、口に出した瞬間、そこで思考が停止する。「人材の活用」だな、という結論が出て、後はやたらと細かい人事施策に全てが委ねられてしまうだろう。 経営者が語る「人材、あるいは人財（個人的にはこの言葉はわざとらしくて嫌いなのだが）の大事さ」という“大きな物語”と、やたらに細かい人事細則の間に、「人事戦略」が抜けている。一介の担当者が作る細則が妙な力を持ち、本来持つべき重要な視点が失われていることが多い。 人事戦略の視点から見た、日本企業が世界でグループ
管理職になれる人の条件（前編） ～昇格の決定プロセスと「上がりやすさ」
昔から、人事の仕事をしていると話すと、管理職について聞かれることが多い。一般的に言って、管理職とは課長以上、労働組合も脱退してマネージメントに専念する役職者だ（係長＝主任までは組合員のケースが多い）。経営的な判断が要求されるわけではないものの、年収も1千万円を超え、幹部候補という扱いになる。 終身雇用型の単線型キャリアパスでは、社内の職位を挙げていくしか出世という道が無いため、管理職になれるかどうかが非常に大きな意味を持つ。簡単にいえば、ある年齢までに課長に上がれなかった時点で出世競争からは完全に脱落し、一時金を除けば、昇給も頭打ちとなってしまう。そこで今回は、管理職の決定プロセスや選抜基準について、まとめてみたい。 入社後の出世は事実上の現場裁量 ●誰が決める？ 意外に誤解されていることだが、人事部ではなく、各事業部で決めている。具体的にはその事業部門を率いる役員と事業部長クラスがイニシ
36歳までに社長になるための10個の道具：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン タイトルを見て、「本当にたった10個の道具で社長になれるのか？」と疑問を持った方も多いと思いますが、これは「本当」です。 私は大学卒業後、日系企業でエンジニアとしてキャリアをスタートしました。「“外資と日系企業”、“エンジニアとビジネスパーソン”」という二重の壁がありながらも、徹底的に無駄を省き、必要とされるスキルを習得することで、46歳で、しかも外資系企業の社長になれました。その私自身の経験から、グローバル企業の社長になるために必要なスキルはたったの10個だと言えます。それさえ身につければ、タイトルにある通り『36歳で社長になれる』可能性は十分にでてきます。 ここまでで、「46歳でも十分早いのに、なんで36歳なんだよ」だったり、「言っている
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