垂直思考と水平思考は全く異なる思考法 所長「思考法には多様な種類があります。たとえば演繹的な思考法は、AならばB、BならばCのように、最初は大きな入り口から入って、ポイントを絞り込んでいき、最後に結論に至ります。それはちょうど三角形を逆さまにして、上から下へ向かう様子に似てると思いませんか」 榊田「なるほど。垂直的ですね」 所長「そう、まさに垂直的な思考法ですね。一方でA案、B案、C案のように異なるアイデアを次々と発想する思考法もあります」 榊田「あのブレーンストーミングなんかがそうですね」 所長「ふむ。そして、垂直思考とは逆をいくこうした思考法を水平思考と呼びます。バーティカル（垂直）シンキングに対するラテラル（水平）シンキングですね。今回取り上げるエドワード・デ・ボノは、この水平思考の提唱者として著名な人物です」 エドワード・デ・ボノ（ボーノと表記することもある）はマルタ共和国の生まれ

最近多くの企業から、「ヒューマンエラーがなくなるどころか、むしろ増えているのでどうにかしたい」といった相談を多く受けます。ヒューマンエラーについては、学者や有識者が様々な見解を述べていますが、散発的な話（いきなり特性要因図的に最初から切り口をいくつかに分けてしまうもの）や臨床心理にまで踏み込んでしまっているものが多く、根本的な改善や対策をしたいと思っている方々には、非常に分かりにくくなっています。 そこで、ルールというほど大それたものではないのですが、私がヒューマンエラーの原因を「なぜ？」で解いていく場合の“小技”を紹介しましょう。 発生しているトラブルの中には、ヒューマンエラーとそうでないものが混在しているものも多くありますが、純粋にヒューマンエラーと呼べるものだけを取り出して考えると、以下のような図で説明できると考えていまます。 私たちは何らかの情報を、目や耳、手などから入手します。そ

近年、設備や作業、運営体制が多岐にわたるとともに複雑化していることから、非常に多くのヒューマンエラーが発生しています。それに頭を抱えている人も少なくないでしょう。 本を調べても、難しい言葉が羅列されており、対策を考える人にとっては、何をどう考えたらよいのかがよく分からないところです。 私がいつもセミナーや研修でお伝えしているのは、人それぞれの心の中の話（これを心理学では臨床心理と言うそうですが）をどうのこうの言っても、それは結局、その人だけに向けた対策にしかなりません。同じ作業をする、他の人への対策にはならない場合がほとんどです。 もっとも、刑事事件のように、人の心理にまで入り込まないと真相を究明できないケースも確かにあります。それはそのようなこと（責任の追及）を生業としている人がすればいいことです。 一方、私たちは同じ職場のなかで、責任の追及をしてはならず、再発防止策を導くために必要な原

この連載では、「仕事で成長するための思考術」を扱っている。前回は「想像力がない、発想が貧困である」を説明した。「成長できない10のネガティブ特性」は次の通りである。 「成長できない10のネガティブ特性」 考えない、悩まない、思考停止 動かない、実行しない、立ち尽くす 柔軟性がない、頑固である 発信できない、働きかけない、共有できない 人の話を聞かない、傾聴できない 自分本位、思い遣りがない、人間音痴 想像力がない、発想が貧困である 目標がない、目的がない、夢がない 計画性がない、段取りが悪い 状況を把握できない、どの位置にいるのか分からない

「先を読む力」の連載も今回が最終回となりました。今回は、総まとめの意味で「先が読める人」になるための４つのポイントをお話しします。第４回の「先が読める人の思考スタイル」に照らし合わせ、明日から実行可能な「行動のヒント」を説明します。 「先が読める人」になるためのポイントは次の４つです。 断定せず、視点に「幅」を持つ 複数の事象の関係性を整理する 「視点のエスカレーター」をつくる 視点の「幅」と「高さ」をコントロールするラピッド・プロトタイパーになる 最初のポイント「断定せず、視点に『幅』を持つ」からお話しします。 私がこれまで出会った「賢い人たち」は、「絶対に」という表現はあまり使いません。多くの経験を積んでいる人であればあるほど、それが強い傾向にあります。あなたの周りにいる「本当に賢いな」と感じるひとも、そうではないでしょうか。 「世の中」のことを深く知るにつれ、「絶対に」と言い切れるこ

今回は、「先が読める組織」の４つめの特徴「『シナリオ～ビジネスプラン』の進め方に規律（ディシプリン）がある」と、５つめの特徴「『未来への行動＝組織変革行動』を理解している」について、お話ししましょう。 組織の巻き込みへのアテンション (1)「健全な危機感」が醸成されている (2)組織知をつくりあげる仕掛けがある 戦略的一貫性の維持 (3)具体性のあるビジョンをつくることにこだわる (4)「シナリオ～ビジネスプラン」の進め方に規律（ディシプリン）がある 「戦略的一貫性の維持」×「組織の巻き込みへのアテンション」 (5)「未来への行動＝組織変革行動」を理解している 「具体性のあるビジョン」にこだわり、早期に詳細な「道筋の仮説」まで作ろうとすれば、進め方にも相当な工夫が必要です。これについては、次の２つの視点で考えていくとわかりやすくなります。 シナリオから始めて「具体性のあるビジョン」に至るた

発散と収束のプロセスをデザインする 前回まで「先が読める人」の思考プロセスについてお話ししました。今回と次回は、「先読み力」を鍛えるシナリオのつくり方についてお話しします。 実際にシナリオをつくり始める前に、「どうやってシナリオをつくるのか」の全体像を押さえておく必要があります。前回お話した「思考のジャンプをしながら発見的に歩む」ためには、それなりの準備がいるからです。 具体的には、探索や発見を目的とする「発散型」の議論と、結論を出す「収束型」の議論をどう組み合わせるかを事前にデザインしておきます。事前の準備を怠ると、議論が発散しっ放しになるとか、逆に最初から予定調和型の収束議論だけになることもあります。 皆さんも、「今日は自由にブレーンストーミングをしよう」と付箋に記入したアイデアをたくさん集めて、その時には仕事をした気になったものの、後で振り返ると何もまとまっていなかったというような経

不確実性の高い時代に「先が読める人」の思考スタイルには、どんな特徴があるのでしょうか。今回は、私が企業へのコンサルティングを行う際に出会った、そのような人たちに共通する特徴をお話ししましょう。 結論から言うと、「先が読める人」は、次のような6つの共通した特徴を持っています。（1）「彼迎（かむか）える」マインドがある　（2）「情報の引き出し」が多い　（3）「時代観＋歴史観＝未来観」という方程式を持っている　（4）図を使って全体像を俯瞰（ふかん）できる　（5）具体的に想像することに「こだわり」を持つ　（6）発見的に歩める。今回は、この6つのうち、最初の3つについて、お話しします。 「彼迎（かむか）える」マインドがある人 前回、不確実性の高い時代には、一度客観的に考えることが大切だとお話ししました。この「考える」の語源は、批評家・小林秀雄の説によると、「彼迎（かむか）ふ」だそうです。「彼（か）」

この連載では、「仕事で成長するための思考術」を扱っている。前回までは「人の話を聞かない、傾聴できない」を説明した。「成長できない10のネガティブ特性」は次の通りである。 「成長できない10のネガティブ特性」 考えない、悩まない、思考停止 動かない、実行しない、立ち尽くす 柔軟性がない、頑固である 発信できない、働きかけない、共有できない 人の話を聞かない、傾聴できない 自分本位、思い遣りがない、人間音痴 想像力がない、発想が貧困である 目標がない、目的がない、夢がない 計画性がない、段取りが悪い 状況を把握できない、どの位置にいるのか分からない 今回から六つ目の「自分本位、思い遣りがない、人間音痴」を説明する。 「自分本位、思い遣りがない、人間音痴」というネガティブ特性 筆者の定義する「成長理論」において、「自分本位」とは、「一緒に仕事をする環境において自分の考えや想いを、他人よりも高いレ

なぜなぜ分析における「現象（事象）」の記述は、現時点で分かっている事実しか書いてはいけません。これが大原則です。 しかし、私たちが日頃使っている表現のなかには、推定や推論、推測の域を出ないものが数多く含まれています。 例えば、ついさっきまで使っていた自分のスマートフォンが、今は「ない」という出来事が起きたとします。 みなさんはスマートフォンを探さなければなりません。この場合、「現象」をどのように表現しますか。下の3つから選んでください。 スマートフォンをどこかに置き忘れた スマートフォンをどこかに落とした スマートフォンが、いつも入れているズボンのポケットにない 答えはお分かりですね。正解は3番です。 会議などでもよくあることですが、私たちは無意識のうちに、事実と推論をごちゃ混ぜにして議論をしています。しかし、そんな会議と同じようになぜなぜ分析をしていたのでは、的確な“犯人”を見つけ出すこ

この連載では、「仕事で成長するための思考術」を扱っている。前回は「人の話を聞かない、傾聴できない」について、「マネジメントの方法で上司と部下が決裂した事例」を説明した。「成長できない10のネガティブ特性」は次の通りである。 「成長できない10のネガティブ特性」 考えない、悩まない、思考停止 動かない、実行しない、立ち尽くす 柔軟性がない、頑固である 発信できない、働きかけない、共有できない 人の話を聞かない、傾聴できない 自分本位、思い遣りがない、人間音痴 想像力がない、発想が貧困である 目標がない、目的がない、夢がない 計画性がない、段取りが悪い 状況を把握できない、どの位置にいるのか分からない

この連載では、「仕事で成長するための思考術」を扱っている。前回までは「発信できない、働きかけない、共有できない」を説明した。「成長できない10のネガティブ特性」は次の通りである。 「成長できない10のネガティブ特性」 考えない、悩まない、思考停止 動かない、実行しない、立ち尽くす 柔軟性がない、頑固である 発信できない、働きかけない、共有できない 人の話を聞かない、傾聴できない 自分本位、思い遣りがない、人間音痴 想像力がない、発想が貧困である 目標がない、目的がない、夢がない 計画性がない、段取りが悪い 状況を把握できない、どの位置にいるのか分からない

IT紛争の実態に迫る 成功率が30％といわれるシステム開発プロジェクト。成功率が低くなる原因を、現場で起こりがちなトラブル49例ごとに明かし、対策を示したのが本書だ。 著者はITベンダーで金融システムなどの開発やITプロセス改善などに携わる経験を持つ、東京地方裁判所でIT紛争を専門にする調停委員。携わったIT紛争の実態も踏まえた内容になっている。特に各章の最初にカッコ書きで示した“動けばいいってもんじゃない”といった指摘は鋭い。 システム開発の用語解説があったり、会話形式で読み進められるようにしたりしているので、業務部門の担当者といったシステム開発初心者にもお薦めだ。

「相手を納得させること」が必要な説明において重要なのは、相手に「なぜ、そうなのか」「何が根拠なのか」と思わせないことです。相手に「なぜ、そうなのか」という疑問・不満が残ると、説明は説得力を失い、相手を納得させることは困難になります。

相手に伝わる説明に最も欠かせないことは、「説明している内容、対象を相手が理解できる」ことです。説明者と説明相手の知識や経験のレベルが同じ場合、大きな問題はありません。しかし、説明者と説明相手に知識、経験の差がある場合には、大きな問題になります。例えば、システム開発における利用者と開発者の場合を考えてみましょう。開発側は相当量の専門知識を持っていますが、利用部門はシステム開発やITの知識が乏しいことが普通です。これを「知識差」と呼びます。

なぜなぜ分析を進めていく場合に難しいのは、ある事柄についてどのように「文」で表現するかということではないでしょうか。

相手に伝わる説明をするために「話すことを大事なことに絞り、無駄なものはそぎ落とす」ことは非常に有効です。話す内容がいくつもあると、聞き手は「どれが大事なのか」が分からない上に、理解する時間がかかるのでイライラするからです。大事なことに絞らない説明は、ダメ説明です。

相手に伝わる説明のコツの一つに「最初に話のサマリー（要約）を伝える方法」があります。サマリーがない説明はダメ説明です。特に、説明が長くなる場合は、最初に話の中身を短く伝えることで、相手は「どういう話なのか」が理解でき、それに続く本論の話も聞きやすくなります。

なぜなぜ分析を進めていく時の最初の大きな壁は、出だしの「なぜ1」をどう捉えるかではないでしょうか。私はよく、「なぜ1」は問題を発生させる原理・原則（つまり、根本要因）を記述することだと説明しますが、この表現だけでは分かりにくいものです。

なぜなぜ分析を実施している企業が多くなってきましたが、あまりうまく実施されていないのが、分析から得られた再発防止策を実施した後の「横展開」です。