開発組織の貢献は売上として直接語るのはやはり無理があるのではないかという考察
先日サーバントワークスさんが公開した 計測によるスクラムチームのパフォーマンス向上 を読んで、 以前自分が書いた 開発の改善はKPIに翻訳しなければいけないのか をもうちょっと言語化することができそうだったのでメモ。 TL;DR 結論としては、開発の改善はKPIに翻訳しなければいけないのか でも書いた通り 開発組織はビジネスの実現を担っている職能であり、理想的には 「永久に持続性がある状態」で 「0秒 でしかも 並列数を無限」 でモノが実現されて、「不具合やパフォーマンスの劣化は 0」 であってほしい。もちろん現実世界ではどれも実現できないのでそこにいかに近づけるかということを目的に改善を実施すればよく、売上などのKPIに翻訳する必要性は必ずしもない から考え方は変わってないが、改めて整理して 開発組織は、Ability to Innovate と Time to Market 2つのケイ
「不安に怯える普通の人」を統率するための「大本営」と「大本営発表」
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
KPIはもう古い？Googleが採用している「OKR」とは？
パフォーマンス向上や戦略実行力につなげるための目標管理方法として、「OKR」が注目を浴びています。GoogleやFacebook、Amazonなど名だたる企業で採用されている、企業経営者に必須の目標管理の最新フレームです。組織における目標共有やコミュニケーション強化に課題を感じている経営者にとって、ヒントとなる考え方をお伝えします。 OKRが生まれた背景 OKRは、組織、チーム、個人の「目標と主要な成果（Objectives and Key Results）」に焦点を当て、全従業員に優先順位を明確に示すことで、目標達成に向かう足並みをそろえるアプローチです。 考案したのはIntelの元CEO、アンディ ・グローブ氏です。当時、組織改革の一環として従業員が優先度に応じて仕事に専念できる方法を模索していたグローブ氏は、「ペースの速いビジネス環境に合わせ、目的をより頻繁に設定する必要がある」と考
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