第1回 従来型のカイゼンとはココが違う
「見える化」のレベルがスゴイ ダイセル式の手法を大まかにまとめると，こうなる。(1)最初に徹底的に業務の見える化を実施する（ミエル），(2)そこで表面化したムダを何より先に取り除く（ヤメル），(3)カイゼン活動に入る（カワル）---の3段階だ。特に(1)と(2)は従来型の手法と大きく異なるので，それぞれどこが違うのかを見ていく。 (1)のミエルで決定的に異なるのは，その徹底ぶりである。まず，従来型の活動では，見える化の活動の中心がどうしても生産現場に偏ってしまいがちになる。しかし，ダイセル式では必ず，一つの事業体を単位に，丸ごと見える化する。「ものづくりにかかわっているのは生産現場だけではない。技術者はもちろん，総務や人事の職員も何らかの形でかかわっている」（小河氏）。このすべての「かかわり方」を白日の下にさらすわけだ。 その違いを分かりやすく表したのが図2（a）である。この図では，X軸を
【新】ガラパゴスからの脱却
「ガラパゴス」とは、世界一厳しい眼を持つ消費者と過剰なまでの高品質で応えるメーカーが作り出した、世界の趨勢とはかけ離れた日本固有のものづくりの環境だった。そして東日本大震災は、こんな日本をさらに特殊な状況へと追い込んだ。世界との違いは、弱みにも強みにもなる。特殊な環境が生み出した製品は、世界市場では一顧だにされない可能性もあれば、世界のニーズを先取りして市場を席巻する可能性もある。重要なことは、その辺りの既知を心得て、技術を過信せず、世界が望む的確に差異化した製品を開発することだろう。東京理科大学MOT教授陣による全4回シリーズ「新・ガラパゴスからの脱出」、第１回は大震災後に激変した日本の国際競争力を考える上での視点をテーマにして議論する。（続きを読む>>>Click）
第2回 ： 小さな投資で3倍の成果 見逃しがちな社員のやる気 - ものづくりとIT - Tech-On！
出典：日経ものづくり，2008年6月号 ，pp.140-143 （記事は執筆時の情報に基づいており，現在では異なる場合があります） 職場やチームとして良い成果を生み出すために，メンバーである社員たちにいかに積極的，かつ効果的に動いてもらうか─。これが今，管理者を務める方の頭を，最も悩ませていることではないでしょうか。 かつて自分がメンバーの立場であった時には，自身が頑張れば，それ相応に満足する結果を出すことができたのではないかと思います。しかし，管理者になった今は，自分自身が頑張ることはもちろんのことですが，リーダーとして彼らを導かなくてはなりません。両肩に載った責任という名の重荷を痛感している管理者も少なくないことでしょう。 ところが，こうした悩みを抱える管理者の多くが，意外にも見逃してしまっている重要なものがあります。しかもそれは，それほどお金を掛けなくても，業績を大きく伸ばす手段です
第1回 従来型のカイゼンとはココが違う
「あの会社，今までにないような生産革新活動をしているらしい」。そんな噂が立ち始めたのは，2001年前後のことだ。当初こそ同業者のみぞ知る隠れた存在だったが，やがて商社や銀行の間で話題に。数年前からは，生産革新活動をお家芸とする自動車メーカーからも注目されるようになり，ある大手自動車メーカーのトップに「ぜひウチでも導入したい」と言わしめた。 そして，ついにその噂は政府の耳に入る。2007年5月には，経済産業省が同活動のみを対象にした「生産革新研究会」を設置。2008年3月，同研究会がまとめた報告書には「（公的機関が）積極的に普及と啓発を図っていくことが望まれる」と記されている。 これほどまでに注目されている革新活動。その名は「ダイセル生産方式」（以下，ダイセル式）である。酢酸セルロースなどを製造するダイセル化学工業が，1996年から体系化してきたものだ。「自社を改革することだけを目指して始め
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