ぶつぶつ・あれこれ・だらだらの“B・A・D”ノイズを消せ！：日経ビジネスオンライン
いわゆる“ガス抜き”に私は付き合わない。 「最低でも目標を達成させる」メソッドを確立し、営業部門向けコンサルティングで実績を上げ始めた数年前の話である。 営業コンサルティング先の営業担当者から「相談があります」と言われ、居酒屋で一杯やることにした。当時28歳の若い営業だった。営業の仕事にやりがいを感じられず、「やって当たり前」という上司の態度に辟易しているという。 真剣な表情で相談に来たので、当時の私は、ガス抜きしたほうがいいと思い、酒を飲みながら、彼の日ごろの鬱憤を吐き出してもらおうとした。聞き役に回ることで、ストレス解消につながれば良いと思ったからだ。 しかし、飲み始めてすぐに私は困ってしまった。出るは出るは、勘違いフレーズのオンパレードである。テレビの見過ぎか。それとも歌謡曲の聴き過ぎか。 「自分は自分らしくありたい」 「無理にナンバーワンを目指さなくてもオンリーワンであればいい」
ソマリア出身のスーパーモデルが立ち向かった運命：日経ビジネスオンライン
この本は2009年に「Desert Flower（デザート・フラワー）」として映画化され、その翌年日本でも公開された。 私自身、ソマリアの大地を歩き、その伝統・風習に触れているだけに、この本を読んで彼女の過酷な体験を容易に想像できるものの、あの砂漠の真っ只中から這い上がり、ロンドンやミラノ、ニューヨークのトップモデルに上り詰めた彼女のバイタリティーと強運には驚愕した。 「チャンスの神には前髪しかなく、後頭部はつるつるに禿げていて、すぐにつかまないとのがしてしまう、とよく言われる。ワリスはいつも、チャンスの到来を信じて生きてきたから、すかさず前髪をつかむことができたのだろう」 訳者があとがきで述べている。確かに彼女は「運」を掴んだのだろう。しかし、その後、自らの「秘密」を暴露して、アフリカの女性のために立ち上がり、国連特別大使にまでなった姿には、彼女に与えられた「運命」が感じられる。 ワリス
第2回 ヤマハの事業をピクト図解してみる：日経ビジネスオンライン
前回は、ビジネスモデルは図にすることで把握しやすくなるということをご説明しました。その一例としてご紹介したのが、有価証券報告書に記載されている「事業系統図」です。投資対象となる企業を適切に評価する必要のある株式投資やIRの世界では、事業構造を正しく把握するために、事業系統図のようなビジネスモデル図を活用しているわけです。 しかし、事業系統図はビジネスモデル図の一つの例でしかありません。統一された表記ルールがあるわけではないので、事業構造が見えにくいものも多く、わかりやすいとは言い難いのです。ビジネスモデルの構造を可視化するなら、よりわかりやすく、誰もがひと目で直感的に理解でき、様々なビジネスシーンで自在に応用できるような図で表したいところ。これからご紹介するピクト図解は、シンプルな統一表記ルールによって、ビジネスモデルをひと目で直感的に理解できる図に可視化するツールです。 ヤマハの事業系統
大飯原発再稼働を世界はどう伝えたか：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 世界のメディアは、大飯原発に関する日本の一連の動き――6月16日の再稼働決定、7月1日の起動――を見逃しはしなかった。脱原発のうねりが広がる欧州のメディアは、未曾有の放射能被害に直面する日本が、市民による反対運動が高まる中、原発の再稼働を決定・起動したことを、大きな驚きをもって迎えた。それに比べて、中国メディアはほぼ無関心。米メディアは総じて、「現状を考えれば止むを得ない」という論調だった。 欧州：民意を反映しない日本の決定に強い疑問 欧州メディアが批判した対象は大きく分けて3つある。1つは日本政府が反対運動を無視して、再稼働を決定・起動したことだ。 ドイツの日刊紙ヴェルト（Welt）は7月1日、次のように伝えた。「日本では大規模なデモや抗議
伊藤博文の悔恨と残された時限爆弾：日経ビジネスオンライン
天皇大権と首相権力の曖昧な関係 （前回から読む） 憲法は意思決定システムの根幹である。だが、それは生き物の如く変化していくが故にバリエーションは多様となる。それを理解せず、意思決定システムが行き詰ると何かと改憲を打ち出す向きは多い。首相公選論や参議院強化論がこれにあたるが、その実現可能性は低く、政治的な牽制以上の意味は持ちにくい。 もちろん、オルタナティブが万策尽きれば改憲した方が良いだろう。ただし、意思決定システムは制定者の狙い通りには生きてくれない。それを肝に銘じるべきである。 明治憲法を制定した伊藤は、その後の育成プランまで立てていた。様々な政治勢力に試みた説得と妥協によって、条項に様々な曖昧さと矛盾が残されていたからである。自分こそが、明治憲法を漸進的に育て上げなければならない。この強烈な自負心によって、明治憲法には生命力が吹き込まれた。だが、伊藤は次第に、曖昧さと矛盾が時限爆弾の
「最強の問題解決術」で残業時間を半減させる：日経ビジネスオンライン
愚痴が業務プロセス改善に その結果を示したのが下のロジックツリー（樹形図）だ。パンフレット製作に携わるBさんは、デザイナーやコピーライターなどの作業を待つ時間が長い。また、製作物を承認してもらうべき上司が不在にしていることが多く、その待ち時間も長いという。
代表秘書の逮捕より深刻、民主党が抱えるある問題：日経ビジネスオンライン
政権前夜を迎えたはずの民主党に新たな問題が浮上した。小沢一郎代表の公設第1秘書の逮捕もさることながら、肝心な経済政策が民意と大きく乖離していることが日経ビジネスの調査で明らかになった。 日経ビジネスは今年1月から2月にかけて、全衆院議員480人と上場企業の会長・社長、日経ビジネスオンラインの読者を対象に「第2回 経済政策アンケート」を行った（下図参照）。 ＞＞＞図の左側を拡大する ＞＞＞図の右側を拡大する このアンケートは、日本経済が復活するためにどのような政策が必要かについて、17の質問で聞いたものだ。衆院議員で回答があったのは147人。質問のうち、具体的な政策内容を聞いた15問について、彼らの回答をクラスター分析（類似度を数値化し、近いものを集めて集団を作る）という方法で分類したところ、政党の枠を超えた4つの集団ができあがった。これを仮にA党、B党、C党、D党と名づけた。 上の図
【25】セールスの同行指導のポイントは？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 課長になってから、部下のセールスに同行して指導する機会が増えました。同行する際のポイントは何でしょうか。 【立花のアドバイス】 部下の技量や経験に合わせてサポートする セールスの同行についても、日頃の業務の指導と同じように、部下の技量や経験に合わせて指導方法を変えていくことがポイントです。数字で成績がある程度見えるセールスは、ほかの職種よりも部下の技量を比較的容易に判断できます。次のようなレベルに分けられます。 （1）セールスのスキルが不充分で、経験もない （2）スキルはあるが課長の助けなしにはできない （3）経験もスキルもあるが、独りでクロージング（商談成立）まで持ち込む自信がない （4）経験豊富。スキルは課長よりも優れている場合もあり、ク
「熱血！会計物語 ～経理部長、団達也が行く」：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 主人公の団達也は、シンガポール大学ビジネススクールで学んだ後、恩師の経営コンサルタント、宇佐見秀夫の教えを胸に、中堅電子部品メーカー、ジェピーに入社した。ジェピーでは、専務の間中隆三やその愛人の沢口萌らによる不正の数々が常態化、粉飾決算が行われていた。経理課長に就任した達也は、経理部員の細谷真理とともに数々の不正を明るみに出し、ジェピーを乗っ取ろうとしていた間中らのたくらみを暴いた。達也はその功績から取締役経理部長となった。CFOとしてジェピーの経営に参画することになった達也を待ち構えていたのは、ジェピーの特許を狙う米国の投資ファンドとの熾烈な戦い。しかも、相手は達也のかつての恋人、リンダだった――。物語を読み進めながら、生きた会計知識が身につき、会社経営の本質が分かる会計小説。 前シリーズ【「熱血！会計物語 ～経理課長、団達也が行く」】 記事一覧
社員が壊れる【3】憂鬱なオフィス～あなたは監視されている：日経ビジネスオンライン
隣の部署に入るにも、上司の承認が要るオフィス。際限なく増える社内手続き──。仕事の手順から書類やパソコンの保管まで、ルールの増殖はとどまるところを知らない。コンプライアンス（法令順守）や情報保護の名の下、オフィスは不自由さを増し、憂鬱な場所になる。やる気を失う社員、そして新たなコスト負担を強いられる会社。誰のため、何のためのルールなのか。理念なき管理強化が社員と会社を蝕む。 （西頭 恒明、細田 孝宏、篠原 匡） ゲートの前にたどり着いた社員は、中身の見える透明な袋に、財布や手帳、弁当、たばこといった手荷物すべてを放り込む。そして、袋をX線探知機のベルトコンベヤーに載せ、自らは金属探知機をくぐる。無事チェックが済めば荷物を受け取ってオフィスに向かう。もし警告音が鳴れば、ポケットから出し忘れたものを警備員に渡し、再度金属探知機を通る。空港の保安検査と見紛うばかりの光景が毎朝繰り広げられる。 私
その売り上げでは、なぜバツなのか：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「とりあえず開発を始めてしまおう。受注金額はおいおい決めればいい。黒字は確保できるだろう」。ソフトウエアなどの情報システム開発や建設工事で、これまで当たり前のように行われてきたこうした契約慣行は、もはや通用しなくなる。 というのは年の瀬も押し迫った昨年12月27日、企業会計基準委員会（ASBJ）は新しい会計基準を公表したからだ。その基準の名称は、企業会計基準第15号「工事契約に関する会計基準」。 この新基準の施行で、システム開発や建設工事にまつわる会計処理は、原則としてソフトウエアの開発もしくは建設工事（作業）の進捗に応じて収益や費用を計上する「工事進行基準」を採用することが明示された。工事進行基準に基づいた会計処理では、作業の進捗率が30％
グーグルが医療分野に進出、加速するネット医療サービス：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 2月24日から米国フロリダ州オーランドで開催されたHIMSS（ヘルスケア情報管理システム協会）の2008年年次大会(HIMSS08)で、グーグルのエリック・シュミットCEOが、とうとう医療健康分野に乗り出すことをアナウンスした。 昨年より噂されていた「グーグル・ヘルス(Google Health)」が、米国のトップクラスの医療機関であるクリーブランド・クリニック（オハイオ州）と共同して、パイロット・テストの形で開始されるという。 全宇宙の情報を整理することをミッションとするグーグルは、地球上の情報だけでなく、月(Google Moon)や火星(Google Mars)などの宇宙の様子もマッピングして提供しているが、前回このコラムで紹介したゲノ
部下と張り合うようでは上司失格：日経ビジネスオンライン
日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。
【第2回】「職務経歴書」を送る前に、これだけは押さえたい！ (職場を生き抜け！)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
転職を考えていますが、どこの会社に問い合わせても「職務経歴書」を書くことが求められます。でも、何をどう書いていいのか分かりません。だから、不採用の連続。「職務経歴書」の書き方を教えてください！ 人事ジャーナリストが返信 職務経歴書は、新卒採用の時には書く必要がありませんでしたね。だから、戸惑うのは無理がないでしょう。筆者は、職務経歴書の書き方を著した本の8割は読んでいます。残念ながら、それらのほとんどを会社のからくりを理解していない人が書いている気がします。これでは、皆さんも困ってしまいますよね。 ここでは、私、吉田流の職務経歴書の書き方を解説します。誤解がないように言えば、多くの大手企業人事部への取材によりつかんだ情報を基に書きます。決して独善的なものではありませんので、ご安心ください！ 職務経歴書を書く前にまず押さえるべきこと、それは誰が読むのか、そして何のために書くのか、ということで
ウェブサイト構築に「ペルソナ」を導入せよ：日経ビジネスオンライン
上木 貴博 日経ビジネス記者 2002年に筑波大学を卒業し、日経BP入社。「日経ビジネス」「日経情報ストラテジー」「日経マネー」編集部などを経て、2016年4月から現職。製造業を中心に取材中。趣味は献血（通算185回）。相撲二段。 この著者の記事を見る
【第1回】上司を使わずして成果は上がらない (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
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都水道局、水ビジネス進出：日経ビジネスオンライン
第33話「そうすると、IFRSの利益って何でしょうか？」 (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
「熱血！会計物語 〜経理課長、団達也が行く」：NBonline(日経ビジネス オンライン)
優秀な社員を退職させないマネジャーはどこが違うのか：日経ビジネスオンライン