ユーザーから見て、ただひどいだけでなく、開発したり販売する人たち自身がプロダクトに価値がないと感じており、また買ってもらうことに罪悪感を感じるようなプロダクトやサービスをブルシットプロダクトと呼びましょう。 ブルシットプロダクトとは何か、どのようにして生まれるのか、なにをすれば解消されるのか、顧客…
ブルシットプロダクトからチームを守れ! ｢顧客が本当に必要だったもの｣を追求するプロダクトマネジメントを実現するぞ
ユーザーから見て、ただひどいだけでなく、開発したり販売する人たち自身がプロダクトに価値がないと感じており、また買ってもらうことに罪悪感を感じるようなプロダクトやサービスをブルシットプロダクトと呼びましょう。 ブルシットプロダクトとは何か、どのようにして生まれるのか、なにをすれば解消されるのか、顧客…
なぜ誰もリーダーをやりたがらないのか - orangeitems’s diary
決断力、何かを決めてやりきる力というものはあった方がいいのですが、社会を見ていて、物足りないなあと思うことはよくあります。 何らかの集団ができたときに、誰がリーダーをやるか、というときになかなか決まらず、じゃんけんやくじ引きなどで決めるという場面をよく経験しました。なぜリーダーが嫌かというと、「決断しなければいけないから」ということに尽きると思います。 メンバーに徹すれば、報告だけすれば責任を全うできます。 そして、リーダーの決断に対して、もし気に入らなければ批判をすることができます。何も自分自身は決断することなく、人の決断に対して批判をし、自分の好きなように軌道修正を行わせます。 責任を負うというのは、決断したことについて、最後まで結果を把握し最善を尽くすということになろうと思います。 この決断する役割を避けようとするのはなぜ発生するのかな、と疑問に思いいくつか並べてみました。 ①面倒く
もしも童話「おおきなカブ」がITのデスマプロジェクトだったら
渋谷の雑居ビル。 ホワイトボード前に置かれたパイプ椅子にイヌ、ネコ、ネズミが一触即発の雰囲気で座っている。 扉が開き、慌てた様子の青年が入ってくる。 孫「お疲れ様です、すいませ――」 ネズミ「遅えよッ！！」 ネコ「！！」 イヌ「……ネズミさん、怒鳴るのはやめましょうって……」 ネズミ「……チッ」 孫「あの、本当、すいません。11時からって、皆さんにお約束してたのに……」 イヌ「ま、まぁ。とりあえず、ミーティングの報告をお願いします。もう２時間も押してるんで」 孫「は、はい！ すいません、ではこちらの資料を…… あっ」 イヌ「どうかしましたか？」 孫「印刷した資料が１部たりなくて。……じゃあ、はい！ 僕のは大丈夫なんで、業務委託の皆さんで、どうぞ！」 ネズミ「ッ……！」 イヌ・ネコ「……」 孫「はい、では皆さんお手元に資料ありますかね、お疲れ様です！」 ネズミ「……」 イヌ・ネコ「……お疲れ
日本の大企業に絶望してGoogleやスタートアップに転職する人が目立っている件 - 俺の遺言を聴いてほしい
最近、はてなブログで退職エントリをよく見ます。 6年勤めたNTTを退職しました 日本経済新聞社を退職しました 富士通SEを1.5年務めて辞めた結果、得られた3つの手札 １つ目はNTT研究所を辞めてGoogleに転職した方の記事。 ２つ目は日経新聞を辞めてGoogleに転職した方の記事。 ３つ目は富士通を辞めてスタートアップに転職した方の記事です。 現時点で日系大企業を辞めてGAFAに転職する人が増えているかはわかりませんが、日系企業の非効率さに嫌気がさした優秀な若手がGAFAを始めとする外資系企業に転職する流れは加速していくように思います。 インターネットは簡単に国境を超え、グローバルIT企業は世界中から優秀な頭脳をかき集めています。 待遇も一流、環境も一流。周りにいる人間も超一流ばかりの環境に、優秀な若手が惹きつけられるのは無理もありません。 冒頭で紹介した退職エントリからも伝わってくる
コミュニティは2回集まると死ぬ。｜papanda｜note
昔から、さまざまなコミュニティをつくってきた。ただ、どれも長続きはしなかった。結局、今も残っているのは一つだけ。最初は集まってきたみんなもこれから始まることに期待でいっぱい。すごい盛り上がりを見せる。ところが、たいていの場合わずか2回目の集まりを経たところで、もう衰退期に入っていく。3回目には集まる人数が激減する。ここまで2-3ヶ月程度のことだ。コミュニティは2回集まると死ぬ。 長らく、その理由が分からないでいた。どういう工夫をとっても、たいてい死んでしまう。どういう集まりだったとしても。顔ぶれが違っていても。同じ道を辿る。まるで私だけタイムリープを繰り返しているかのように。2回目で死を迎えることになれてしまっているし、特に驚きもしない。ただ無力さだけはいつも感じていた。 ある時、一つの仮説に思い当たった。ヒントはリモートワークだった。仕事として、リモートワークを基本とする日常を送り、組織
入社８カ月で管理職になるためにやったこと全部話す。 - Everything you've ever Dreamed
以前、この場で労働環境を整備するためにやったことを書いた。その冒頭で営業の責任者になるとサラっと書いていたが、今回はその過程について語りたい。 delete-all.hatenablog.com この４月から営業開発の責任者（部長）になった。実は、入社する際、ボスに対して自分を高く売り込んでおり、それが少々ハッタリをかましたものだったので、試用期間中はいつクビになるか、ビクビクしていたが、万事うまくいったといえる。ラッキー！のひとことで片づけるのもつまらんので、昨年８月まで無職ときどき駐車場アルバイトの僕が、そこそこの規模の企業のそれなりのポジションに就くことが出来たのか振り返ってみたい。 僕はブラック企業に勤めていた。らしい。らしい、というのは僕自身にブラック企業に勤めていたという実感があまりないからだ。１７～８年間ブログを書いてきてよかったことなどほとんどないけれど、無理にひとつあげる
「戦争」の裏を支える――「民間軍事会社」は何をしているのか/国際政治アナリスト、菅原出氏インタビュー - SYNODOS
戦場での後方支援や要人の警護などを請け負い、イラクやアフガニスタンでその存在感を発揮した「民間軍事会社」。正規軍の代わりに戦闘行為を代行する団体と誤解を受けることも多いが、実は彼らの業務の多くは非武装で行われる。退役軍人などが中核を成す「民間軍事会社」はいったい戦場で何をしているのか。国際政治アナリストの菅原出氏に伺った。（取材・構成／増田穂） ――「民間軍事会社」とはどのような組織なのですか。 「民間軍事会社」という名称はメディアや研究者が便宜上使っているものであって、そのような正式な業種があるわけではありません。例えば「警備会社」であれば、警備事業法に基づいて特定の許認可を受けた会社が「警備会社」として警備事業を行うことが出来ますが、「民間軍事会社」については、同様の法的なステータスがあるわけではないのです。自らを「民間軍事会社」と呼ぶ企業もほとんどありません。ただ、元軍人たちが、軍隊
CIAが敵の組織を破滅に追いやるために潜入スパイに実行させた「愚者の心得」をまとめたマニュアル「Simple Sabotage Field Manual」 - GIGAZINE
CIAは第2次世界大戦中に敵国にスパイを潜入させて、組織が機能しなくなるよう工作活動を行っていました。その中でも、「Simple Sabotage Field Manual」と呼ばれる極秘マニュアルには、組織を機能不全に追い込むためにはどのように行動するべきかという「組織の癌」とでも呼ぶべき愚者の心得が説かれており、ここには時代を問わず多くの組織で反面教師とするべき含蓄があります。 CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf (PDFファイル)https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage_sm.pdf Read the CIA's Simple Sabotage Field Manual:
エンジニア組織の立ち上げで人事が学んだこと - 雑にかく
僕は今オプトという会社に勤めています。 この会社で採用に携わって4年目になりますが、直近エンジニア組織「Opt Technologies」の立ち上げに人事として参画したので、対峙した課題や気付き等を振り返り、整理してみたいと思います。エンジニアの採用に関わる方や、組織の立ち上げに関与する方に、何か1つでもヒントになる内容があれば幸いです。 困ったこと 組織立ち上げフェーズに求められる判断スタンス 牛歩的な判断能力の向上 よかったこと まるで他社にいるような異文化から学べたこと 広報の重要さを理解出来たこと おわりに 領域執行役員『今度エンジニア組織を立ち上げるんだけど、人事をアサインするなら誰がいいと思う？○○とか良いと思うんだけど…。』 私「あ、それ僕やってみたいです。」 当時中途採用は私1人だったので様々な調整や引き継ぎが必要になりましたが、翌々週くらいにはエンジニア組織専属の人事が決
CIAのスパイマニュアルに学ぶ「会社をダメにする11の行動様式」
第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。（なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。） 以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より
大人になるのが怖い、またはマジメ系クズについて - orangestarの雑記
追記：６／１９ １４：００ ページ一枚アップし忘れてました。３枚目。全１４Ｐになります。 orangestar.hatenadiary.jp 2015/11/30追記：こちらの漫画を含めた同人誌、猫を殺す仕事をamazon kindle（電子書籍）で発売中です。 猫を殺す仕事 作者: 小島アジコ発売日: 2015/11/28メディア: Kindle版この商品を含むブログ (2件) を見る ページ数は全１１２ページになります。物理書籍と台割が若干異なります。（見開きをせずに１ページずつ見ていくのを想定した構成にしてあります） ※サイトで掲載したものに、トーンを貼ったり、写植をうつなどの加筆修正したものを収録しています。 収録作品一覧 神様の仕事 電車がこない ※試し読み お金ください テレビくん また来世 ※試し読み 猫を殺す仕事 ※試し読み こどものくに 大人になるのが怖い ※試し
「チームシップ」で組織をまとめ、最強のチームをつくる方法 | ライフハッカー・ジャパン
「メンバーシップ」とは、チームに属するメンバーが自発的に各自の役割を果たしてチームを支えること。「チームワーク」とは、メンバーシップをもとにチームが機能するように全員で協力し合って行動すること。そして「リーダーシップ」とは、チーム内の特定のリーダーが目標達成のために最善の方向にチームを導くこと。 これらに対する「チームシップ」とは、「チーム内の地位や役割に関係なく、メンバー1人ひとりがお互いを理解しながら、チームとしての成果のために成長すること」。『今いる仲間で「最強のチーム」をつくる 自ら成長する組織に変わる「チームシップ」の高め方』（池本克之著、日本実業出版社）の著者がつくった言葉です。 なお、チームシップこそが「最強のチーム」をつくる大切な要素になると主張する著者は「組織学習経営コンサルタント」だそうですが、組織学習経営において重要なキーになるのが「TDC（Teamship Disc
「民主的なチーム」が崩壊した話 | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は、日野瑛太郎さんによる「話し合い重視で雰囲気の良いチームが必ず成果を出せるわけではない」という話です。 「民主的」であることはチームにとって重要か？ 僕がまだ会社員として働いていたころの話です。 ある時期に所属していたチームは、とても「民主的なチーム」でした。チームリーダーは意見を押し付けるような物言いを一切しない人で、メンバーの話をとてもよく聞いてくれました。プロダクトの仕様を決める際にも役職関係なく思ったことが言えるので、「気が進まないけど、仕事だからしょうがねーな」といったようなやさぐれた気持ちで働くことが非常に少なく、気持ちの面ではだいぶ働きやすく感じていました。 しかしこのチームは（働いていた会社はサイボウズではありません。念の
リコー 午後８時以降の勤務は原則禁止 NHKニュース
精密機器大手のリコーは、社員の残業時間を減らすため、来月以降、午後８時から翌日の午前８時までの勤務を「原則として禁止する」とした新たな勤務制度を導入することを決めました。 リコーは来月以降、勤務時間を柔軟に設定する「フレックスタイム」制度を導入するのに合わせて、残業時間を減らすため、新たな勤務制度を導入することを決めました。 新しい制度では、管理職や工場に勤務する社員を除く入社４年目以上の社員に、午後８時から翌日の午前８時までの勤務を原則として禁止します。対象になるのはおよそ８０００人で、リコーの社員の８割に上ります。 事前に申請すれば午後８時以降も残業ができ、残業代も支払われますが、残業の回数が多い社員には今後対策も検討し、残業時間を減らしたいとしています。こうした制度を通じて、リコーは、社員の生活に配慮し業務効率を高めるほか、残業代の削減につなげたい考えです。 残業については、大手商社
“雰囲気最悪”な職場の共通項：日経ビジネスオンライン
蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る
情報共有の必要性について
本エントリは、社内向けに書いた記事を公開するものです。 なぜ情報共有するのか みなさんご存知の通り、コーポレートサイトにて、以下のように謳われています。 意見やアイデアは、ミーティング、社内SNS、メールなどで積極的に発言しましょう。不採用かもしれないと思っても、他のアイデアと合わさることで新しいものになることがあります。そのために、すべてのアイデアに耳を傾けると同時に、頭に浮かんだことをどんどん外に出しましょう。 また、インターネットで表現し続ける、コミュニケーションし続けることを楽しんで、自分たちが一番のユーザーであることを心掛けましょう。 大切にしてほしいこと | 採用情報 | 株式会社paperboy&co. このことからもわかる通り、様々なことに関してアウトプットを行い、広く共有することは、我々みなに求められていることです。 組織面からの理由 他にも理由があります。それは、我々が
組織に一人～数十人は紛れ込んでいる「我慢も根性もない人」と見分け方
タイムラインみてたらたまたま目についてしまったこの発言が、気になって気になって仕方がなく、あらゆる作業を中断して考察を開始するハメになりました。この性格はわりと致命的で、家族からも色々言われますが、治りません。 「我慢を知らないけど、根性があるよね、なにそれどっち！？」 書きたい記事も結構たまっていて、こんなことをしていたらいつまでたっても書きたい記事が書けないんじゃないかと思うわけですが、さっさと５分くらいで書いて頭をスッキリさせて仕事に打ち込みたい所存であります。 「我慢する」と「根性で耐える」の違い 一件すると同義のような響きでして、全くこんな違いについて考えたことも無かったのですが、よくよくテキストにしてみると確かに違うなと感じてしまいました。 一体、我慢すると根性で耐えるの違いは何なのか。 その答えを見つけるには、我慢するシーンと、根性で耐えるシーンを思い浮かべるとわかりやすかっ
終身刑の伊マフィア幹部、銃撃戦の末移送車から逃走：朝日新聞デジタル
イタリア北部ミラノ近郊で３日午後、終身刑で服役中のマフィア幹部を移送していた車両が襲撃された。銃撃戦の末、幹部は仲間の車で逃走したが、幹部の弟が死亡した。 ＡＮＳＡ通信などによると、逃走したのはドメニコ・クトリ受刑者（３２）。伊南部カラブリア州を根城とするマフィア組織「ンドランゲタ」の幹部で、２０１２年１２月に殺人罪で終身刑を言い渡されていた。 この日、クトリ受刑者は別の裁判の証人として出廷していた。裁判所を出たところで、短銃や催涙スプレーで武装した４人組の男が車を襲い、警官らと銃撃戦となったという。銃撃戦でクトリ受刑者の弟アントニオ容疑者が死亡、別の容疑者１人と警官２人が軽傷を負った。 地元警察は州境に検問を設けるなどして、受刑者の行方を追っている。（ローマ＝石田博士）
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コミュ力もリーダーシップもいらない。元Google社員が語る、本当に“優秀な人材“とは | HuffPost Japan
