日本人だけの知識や経験に頼る経営は限界に近づく。グローバル成長へ、企業は人材鎖国を開く覚悟を求められる。 昨日(1/19)の日本経済新聞「企業　強さの条件　本社は日本に必要か」の最後は、このように締めくくられていました。 本記事では、IBMのパルミサーノ会長の「多国籍企業から、グローバル企業へ」という言葉も紹介されています。 日本IBMでグローバル企業化が進む真っ直中にいて、これは身に染みて感じます。 私が日本IBMに入社した1984年は、日本IBMは「多国籍企業」でした。 非常に大雑把に言うと、「本社の機能をコピーして現地法人を展開する」のが多国籍企業です。 日本法人である日本IBMも、米国IBM本社と同じ機能(研究開発、生産、営業、マーケティング、営業業務、サポート、人事、会計、総務、等々)を全て持っていました。 日本だけではなく、ドイツ、フランス等の各国も、基本的に米国IBM本社と同

ブログを毎日書き始めて、今日でまる２週間です。 2006年後半と2007年は、ほぼ毎日書いていましたが、しばらく「毎日更新」は中断していました、毎日更新は、約2年ぶりです。 2年前に毎日書いていた頃は、どうしても書くことがない日もあって、ネットで30分以上ネタを探して書く日もありました。 ブログを書くことで睡眠時間も短くなっていましたし、「無理矢理ネタを探すことに意味があるか？」と考え始めてしまい、2008年から一旦毎日書くのを止めてみました。 その経緯は、当時に書いた「2008年の当ブログの方針」と、「仮説：無理にブログを書いても、アクセス数は伸びない?」にまとめています。 その後、2008年5月から本の執筆を行うようになり、ブログ更新頻度はさらに下がりました。 改めて当ブログの「ブログ」のカテゴリーを読み直すと、ブログを書くために色々と試行錯誤・紆余曲折・七転八倒してきたのだな、と改め

「自分だけの情報やノウハウは、出し惜しみをせず、ブログで気前よく書こう。その方が結局、得だから」と提案する、３つの理由 時々、「ブログや本で、そんなに情報やノウハウを書いていいの？もったいなくない？」と言われることがあります。 たしかに、色々な情報やノウハウをブログに書いても、お金は入ってきません。 また本を出すと、「本が売れてお金いっぱい入ってくるでしょう。うらやましい」と言われることがよくありますが、これは全くの誤解です。 多く場合は、かけた労力に対して入ってくるお金はそれほど多くありません。 「1万冊売れればベストセラー」という現代、1500円の本を1万部売って印税8-10%を乗ずると、収入はすぐに計算できます。 そこそこのベストセラーを出せても、収入だけを考えると、本を書く時間を使ってコンビニやファーストフードで働いた方が、お金になります。 しかも、そこに本に書く情報やノウハウ獲得

この土曜日、日本ＩＢＭの天城ホームステッドで『低炭素社会を創るソフトウェア』という演題で講演をしました。 「ん？ソフトウェアで低炭素社会実現？」 ピンと来ないかも、ですね。 マニュアルの反復作業を、プログラミングという技術を使って自動化できるのは、言うまでもなくソフトウェアが持っている価値の一面です。 この方法論を活用すると、従来の世の中の仕組みを大きく変えることが出来ます。 ただ当然ながら、従来の業務プロセスをそのままIT化しても、効率は若干よくなるものの、格段に高まることはありません。そしてよく見てみると、世の中にはそのようなIT化が結構あったりします。 従来、手作業前提の業務では必要と考えられていた作業ステップを、IT活用によって自動化することで、その作業ステップ自体をなくしたり、業務プロセス自体をより効率的なものに再設計することで、飛躍的な効率化向上を実現できます。 これは、199

以前、当ブログで連載しておりました「タスクチームのススメ」ですが、2月24日に第6回を書いてからしばらくお休みをしておりました。 実は「『タスクチームのススメ』をITmediaエンタープライズに連載してみないか？」というありがたいお話しをいただき、再度書き直しておりました。 本日から連載の場をITmediaエンタープライズに移し、改めて第1回から連載を再開しております。 「タスクチームのススメ（1）：売り上げ目標だけで走るチームの落とし穴 」 今回から合計6回の連載になります。 第1回目の今回は、当ブログに既に書いた「タスクチームのススメ」(1)/(2)/(3)/(4)/(6)を、ITmediaエンタープライズ用に新たに書き直したものになります。 よろしければ、ご覧いただければ幸いです。 なお、当ブログに掲載していた下記連載は、ITmediaエンタープライズでの連載に移行させていただきます

ビジネスでは、何か問題が起こったときに、その原因分析を行うことがよくある。 原因分析を行うにあたっては、必要不可欠なことがある。それは、論理的に考える、ということだ。 往々にして、ロジックやデータはなく、感情論で原因を議論するケースがあるが、これは全くの論外。 論理的思考は、簡単なパターンを覚えて、応用することで鍛えることができるスキルだ。 基本的な考え方を３つ紹介しよう。 １．まず論理的に考えるには、「主張」、「データ」、「ロジック」の3つのセットで考えることが必要だ。 「ある問題の原因は、Aだ」と主張する場合には、それを裏付けるデータと、そのデータと主張とを紐づけるためのロジックが求められる。 データだけでも足りないし、ロジックだけでも不十分だ。両方が揃って、初めて主張が成立する。 しかし、往々にして、データの裏付けがなかったり、データはあってもロジックが弱いまま主張を続けるケースが少

タスク・チーム推進で考えるべきことを連載しています。 まず、前回のおさらいです。 １．タスク・リーダーは最初に行うべきことは、解決すべき問題と目的の明文化 ２．コツは、タスク・チームで得る結果（＝ゴール）を明確にすること ３．現状を把握することで、現状とゴールのギャップが明確になり、何を行うべきかが分かる ４．解決すべき問題と目的は仮説でよい。最初の段階でタスク・メンバーと話し合い、最終決定する 今回は、リーダーが次に行うべき仕事を紹介します。 次の段階は、タスク・チームをどのようなステップで進めるか、大枠を決めることです。 先に考えたタスク・チームが解決すべき問題と目的が出発点です。 つまり、このタスク・チームで得る結果（＝ゴール）を考え、このゴールを得るために何をすべきなのかを、ゴールからさかのぼって考えていきます。 具体的には、 １．そのゴールとなるアウトプットを出す時期を考えます

タスク・チームを推進する際に考えたいこと、前回のおさらいです。 (1). タスク・チームの成否を握っているのはリーダー (2). リーダーに必要な特性は下記 (2.1). グッド・コミュニケーターである (2.2). 変革のリーダーシップがある(チームを問題解決に集中させ議論を促し、アクションを導き出す) (2.3). 事務的な作業（アドミ）の手間を惜しまず、マメにフォローできる (2.4). 会社の組織についてよく分かっていること (3). リーダーは本業とタスク・チームの目標が出来る限り近い人が望ましい 今回は、リーダーが任命後に行うべき仕事です。 タスク・チームのリーダーが最初に行うべき仕事は、タスク・チームが解決しようとしている問題と目的の定義です。 「タスク・チームはどのように立ち上げるのか？」でも述べたように、タスク・チームはマネージメント同士の会議等（トップダウン型)や、現場

タスク・チームを推進する際に考えたいことを書いています。 最初に、前回のおさらいです。 ・タスク・チームは複数部門が絡む問題を解決するために立ち上げる ・タスク・チームは、トップ・ダウン型またはボトム・アップ型で結成される ・タスク・チームは、単に立ち上げたからといって必ずしも成果は挙らない ・タスク・チームの進め方を理解することで、タスク・チームが成功する可能性が高まる これから数回、成功するタスク・チームのために、最初の準備段階で行うべきことをご紹介します。 まず最初に行うべきことは、タスク・チームのリーダーを決めることです。ここで言う「リーダー」は「事務局」と言い換えてもよいかもしれません。 トップ・ダウン型で、つまり組織のマネージメント同士の会議等で問題が提起されて、解決方法としてタスク・チームが必要との結論になり、タスク・チーム立ち上げる場合があります。この場合は、会議のアクショ

タスク・チームを推進する際に考えたいことを書いています。 前回、タスク・チームの特長は以下の4つであることをご紹介しました。 ・特定の問題を解決することを目的とする ・参加者は複数部門にまたがる ・メンバーは専属ではなく、他の本業の傍ら参加する ・活動期限が決められている 今回は、タスク・チームはどのように立ち上がるのかを書きます。 タスク・チームが結成される場合には、必ずそのきっかけがあります。 ビジネスで何らかの問題が発生することが、そのきっかけになることが多いのです。 しかし問題が発生したのであれば、その問題の責任部門が対応すればよいはずです。 例えば特定の製品の不具合に関する問題であれば、その製品責任部門が対応することになります。 しかし、これだけでは対応できないケースも多いのです。 それは何故でしょうか？ それは、ビジネスの現場では、複数の要因が複雑に絡んでおり、かつ、その因果関

私は勤務先で、タスク・チームのリーダーを担当させていただいたり、タスク・チームのメンバーとして参加する機会を多くいただきます。 さて、そもそもタスク・チームとは何でしょうか？ 私が考えるタスク・チームの特長は、以下の通りです。 ・特定の問題を解決することを目的とする ・参加者は複数部門にまたがる ・メンバーは専属ではなく、他の本業の傍ら参加する ・活動期限が決められている 本来マーケティングには、複数部門の調整を行いながら成果をあげる、ということが求められているので、マーケティング戦略を本職としている私にとってはある意味で本来的な仕事なのかもしれません。 この数年間、多くのタスク・チームを立ち上げてきましたし、他タスク・チームにも参加してきました。 今年も、あるタスク・チームに参加することになりました。タスク・リーダーではなく、メンバーとしての参加です。 このタスク・チームの最初の話し合い

よく言われることですが、住民が全て裸足で歩いている国を見てどう考えるか、という話があります。 「ダメダメ、この国では靴の潜在需要が全くない。ニーズがないんだから」と考えるか、 あるいは、 「この国ではもの凄い需要がある。だって誰も靴を履いていないんだから」と考えるか、 この違いは、もの凄く大きいのです。 現状肯定の人は前者の発想を、創造的なマーケティング志向の人は後者の発想をします。 そして、オバマ次期大統領が"Yes, we can"と言っているように、世の中のパラダイムが大きく変わっている現代、私達には後者の発想が求められています。 ここで、私達が注意すべきことがあります。 「それでは、裸足の国でいかに靴を売るのか」ということです。 そもそも「靴」という概念がない国で、 「この靴は100%完全防水、全くムレません。デザインも秀逸です。あなたにお似合いですよ」 と言っても、恐らくほとんど

私は常々、世の中のほとんどの問題はコミュニケーションがうまく行かないことに起因しているように感じています。 コミュニケーションを通じて自分の考えが相手に正しく伝わったり、逆に相手の考えが正しく分かったりすると、多くの問題は解決できるように思います。 ビジネスでも、プライベートな友人関係でも、家庭でも、これは共通です。 日本人同士でもトラブルが起こるのですから、文化的背景が異なる日本人と欧米人の間で起こるコミュニケーションによるトラブルは結構深刻なものがあります。 私は外資系企業に二十数年前に入ってから、常に仕事で欧米人とコミュニケーションしてきました。 その経験で、ビジネスで議論を進める際に、日本と欧米の違いについて感じてきたことを書きたいと思います。 一般に欧米の人達は、普段はとってもフレンドリーで気さくです。 しかし議論の場になると、まるで人が変わったように、対立した議論を徹底的に行い

もうだいぶ時間がたちましたが、安倍さんに続いて福田さんも辞任してしまいました。 個人的な問題もあるでしょう。 しかし、個人的な資質の問題である、という結論に安易に帰してしまってよいものでしょうか？ 海外に目を向けてみると、必ずしも個人的に資質が十分とは思えない人物であっても、ほとんどの場合、大国のトップを任期一杯勤め上げています。任期途中で「つらくなった」と言って投げ出すことはあまり聞いたことがありません。 ということは、二回も続けて任期途中で辞任するのは、個人的な資質ではなく、別のところに原因があると考えるのが妥当であると思います。 そのように思っていたところ、NBonlineの「政治漂流　世界を襲うリーダー不在」という記事に掲載されていた図を見て、非常に納得できました。 自民党の中に、「大きい政府派」と「小さい政府派」が混在し、「規制緩和派」と「格差是正派」も混在し、政党の中の議員の政

解決すべき問題が起こった時、その問題を引き起こしている根本原因を特定する必要があります。 先日、ある熟練の経営者に、「日頃、どのようにしてその根本原因を特定されますか？」とお聞きする機会がありました。その方のお答えは、 「それはもう、直感ですよ。『ここがおかしいんじゃないか？』と思って、数字を調べてみるとやっぱりそこに問題があるんですよ」 ここまで来ると達人のレベルですね。 ただ、達人ではない私達は、なかなかそのレベルに至りません。 世の中では、よく「なぜを５回繰り返せ」と言われますが、なぜを５回繰り返したつもりでも、実際には２～３回程度しか深堀しておらず、根本原因に辿りついていないことも多いようです。 なぜ、我々は問題の根本原因に辿りつけないのでしょうか？ それは、もしかしたら、無意識に「予定調和」を目指しているからかもしれません。 問題の根本原因を深堀する手法はいくつかあります。 その

昨日(4/27)の日本経済新聞に、「エコノ探偵団　アマ管弦楽団なぜ増える」という記事がありました。 「なぜアマチュア管弦楽団が増えているのか?」という問いに対して、この記事では、以下のように分析しています。 ■自治体からプロの管弦楽団への支援が少なくなった ⇒プロの管弦楽団は、収益確保のために演奏会をより多く行わざるを得なくなった ⇒かつ、アマチュアに対するサービスレベルも上げた ⇒かつ、のだめ等が流行り、人々のクラシック音楽志向が増した ⇒この結果、刺激された人達が、アマチュア管弦楽団に入団するようになった まさに「風が吹けば桶屋が儲かる」といった構図でしょうか？ 国や自治体の支援を打ち切ったことが、草の根レベルでの文化振興と活性化に大きく役立っている、というのは皮肉な結果です。 考えてみれば、このように国の支援が行われずに自助努力を求められた結果、奮起を促し、活性化する、というケースは

1年半前のものですが、麻生太郎さんが外務大臣をなさっていた時に講演した『「自由と繁栄の弧」をつくる』という演説の内容がこちらで見ることができます。 ちなみに、英語版 "Arc of Freedom and Prosperity: Japan's Expanding Diplomatic Horizons"もあります。 寡聞にして、「自由と繁栄の弧」という概念は今まで知りませんでした。 この提言からは、戦前のように尊大ではない、高度成長期のように卑屈でもない、等身大の大人になった日本の姿が見えます。 もともと、日下公人さんのコラム「日本の経験がこれからの世界を動かす」で初めて知ったものですが、日下さんもおっしゃっているように、これはアジアの中にあって日本だからこそ出来る提言であり、素晴らしいものだと思います。(ただ、日下さんのコラムのコメント欄を見ると賛否両論ですが) 多くの日本人が、日本が

このエントリーの最後に書いているリンク先でも何回か書かせていただいたように、世界は急速にフラット化しており、最近ますますその変化のスピードが速くなっています。 一方、このフラット化する世界の中で、日本でもフラット化が進んでいる分野もあれば、完全に取り残されている分野も多くあります。 4月16日の日刊工業新聞に、早稲田大学教授・元大蔵省財務官の榊原英資さんのインタビューが掲載されていますが、フラット化する世界の中での日本の位置づけについて、非常に洞察に富んだ内容でした。 ---(以下、引用)--- --(日銀総裁の)決定の過程で、かなり混乱しました。 「『ねじれ現象』とは権力の分立。米国ではしばしば起きていて、今も大統領は共和党で議会は民主党だ。その中での調整に、福田さん(首相)も小沢さん(民主党代表)も慣れていない」 ---(以上、引用)--- フラット化する世界では、政治の世界でも分かり

十数年前、よく大阪に出張に行っていました。 大阪のナンバあたりを歩いていると、テキ屋が店頭で啖呵売をしているのを見かけました。 「この時計、きれいやろ。阪急デパートいってみいや。6万円や」 「このきれいな文字盤。天然オパールやで。」 「2万円でどや？」 「誰も買わないんかいな。じゃぁ、1万5千円でどや」 「なんやなんや、あしたは父の日やで。孝行しいや。買うたりや」 「天然オパールでっせ」 「1万円でどや」 「えーい、このキーホルダーもつけたる！」 「この万年筆もつけたる！」 「5000円にしたる。持ってけ、ドロボー！！」 (注：十数年前のことで記憶があやふやですし、そもそもこの関西弁、関西の方からすると変で、気分が悪くなるかも知れません。ご指摘いただければ幸いです) という数十分間の独演会をお客はニヤニヤして見ながら、最後は皆さん次々と買っていきます。 このように芸の領域まで高められた楽し

日本マクドナルド会長兼社長の原田泳幸さんのインタビューは、非常に啓発されました。 ---(以下、引用)--- 社員に最近よく言っていることは、スタッフをマネジメントするときに、いろいろな管理目標とかあるじゃないですか。数値管理して、数字で人を評価する、これをやったら社員は全員だめになる。最初は考えさせるんです。「考えをまとめ、自分の進捗をきちんと継続するために、こういうツールがある。これは支援ツールだよ」とマネジメントしないと、「これでこれをこのようにやれ」と言うと、それをやることが仕事になって、みんなの思考能力が犠牲になるわけです。 ---(以上、引用)--- 全く、その通りですね。 自分、または自分の組織の仕事の進捗をどのように管理するか、ということを考え抜いた結果、自分自身で数値目標を設定することは非常に意味があることだと思います。 また、チームメンバーと、仕事をどのように進めるかを