インシデントふりかえりの6つのポイントとふりかえりガイド - KAKEHASHI Tech Blog
インシデントのふりかえりをしたくても、そもそもやり方がわからない、ネットの記事が乱立していて適切かどうかわからない方は多いでしょう。このガイドでは、効果的なインシデントふりかえりにあたり、6つのポイントを記述しています。 ふりかえり6つのポイント ふりかえり後に学びが増えている 得られた知見を共有できている ふりかえり後に仕組みが改善できている 全体像が可視化できている 良い問いが立てられている レポートがストーリーとなっている ふりかえり後に学びが増えている 以下のようなことがインシデントが発生して初めて分かることもあるでしょう。 サービスの動作 影響範囲 顧客の行動 関係者が重視していることがら 利用する道具やプロセス インシデント対応中にわかったことをまとめたり、ふりかえりに必要な事実やエビデンス、データを調べながら学びましょう。最近の安全性工学の観点では、学習それ自体が重視されてい
DXコンサルが絶対に言わない後ろめたい真実｜naoto
【お知らせ】200名以上の有名企業のCxO / 責任者クラスのトッププレイヤーを、月額定額でアサインできる「SHARE BOSS （シェアボス）」というサービスを運営しています。DXや事業開発に関するお困りごとや、お悩みがございましたら、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://shareboss.net/about/ 2019年くらいから、デジタルトランスフォーメーション (DX) の相談を受けるようになって、今はアドバイザーみたいなのを含めて10社くらいお手伝いしています。 また、講演なんかも依頼されてたりして、そこではストルターマン教授がどうだ、とか、トレンドはー、みたいなことをしたり顔で言っていたりするわけなんですが・・・。内心では、定義とか事例の話から入るのはあんまり本質的じゃないのかな、と感じています。 足元の現場を見ると、DXDXディーエックスディーエックスいって
ユーザーの幸福度を定量化――SLI、SLO実践の4ステップ
SREは計測、自動化など取り組むことが多く、求められる知識量も少なくない。また周囲の理解が得られなければ、組織でSLI、SLOを定義してSREを実践するのも容易ではない。組織でSREに取り組む最初の一歩をどう踏み出せばいいのか。 企業がITを通じて新たな価値を提供することが必須要件となる中、顧客接点となるアプリケーションやサービスの重要性はさらに高まっている。価値提供を通じて競合優位性を保つには、新たなアプリケーションや機能の開発はもちろん、注目を集める「クラウドネイティブ技術」などを試していくことが不可欠だ。だが、その裏ではアプリケーションやサービスの安定稼働も求められる。 つまり、組織には新しい変化への取り組みが評価される開発者と、安定稼働を実現することで評価される運用管理者が存在する。相反する目標を持つ開発者や運用管理者に対し、「DevOps」という考え方も広まったが、実際にどう意思
プロジェクトを成功させたければ人を信用してはいけない 大学教授が考えるプロジェクトマネジメントで重要な3つのこと
年に一度のプロジェクトマネジメントに関するイベント「Backlog World 2020 re:Union」。今回「プロジェクトリスク＆クライシスマネジメント」のテーマで登壇するのは、数多くのシステム開発の現場でプロジェクトマネージャーに従事し、現在は広島修道大学で教壇に立つ佐藤達男氏。前半はプロジェクトマネジメントに必要なことなどを、現場を知る人間の目線で語ってもらいました。 プロジェクトマネジメント論を教える現場経験豊富な大学教授 佐藤達男氏：みなさん、こんにちは。今回のテーマは「プロジェクトリスク＆クライシスマネジメント」です。とくに、プロジェクトマネジメントの中でも、リスクと危機管理にフォーカスして話をしたいと思います。 あらためまして、佐藤達男です。出身は東京で、もとはSI企業で多くのシステム開発プロジェクトでプロジェクトマネージャーを経験。そのあと、全社のプロジェクトを統括する
行動（スリップ）によるヒューマンエラーの種類
以下に事例と対策を具体的に紹介します。 １．習慣化した動作 同じ動作を繰り返し行っていると身体が覚えてしまい、違う場面でも無意識にそれをやってしまう事があります。 事例 スリップの例 一日中会社で多数の電話を受けていると、家でもつい「はい、○×商事です。」と名乗ってしまう。 休日に一日中仲間とポーカーをやっていたら、翌日仕事で製品を数える時に、１，２…10，Jack，Queen，Kingと数えていた。 習熟することで習慣化 人は習熟のために長時間にわたって反復して行為を行います。最初は各々の行為やそれに関するルールを意識して行っています。行為自体はぎこちなくても、その行為は意識下でコントロールされています。そのため、失敗してもすぐに気がつきます。 それが習熟するにつれ、一連の行為は無意識にできるようになります。そして、ムリ、ムダ、ムラなくできるようになり、ルールは意識しなくなります。それま
なぜなぜ分析における欠点とその対策について | KeiKanri
photo credit: Ksayer1 via photopin cc こんにちは柬理（かんり）@keikanriです。 なぜなぜ分析という問題解決の手法をご存じでしょうか？ 問題を引き起こした要因に対して「なぜ？なぜ？」を繰り返す事で、深層原因を炙り出すという手法で、トヨタなどでも活用されている手法です。 私も会社員時代はシステム運用業務を担当しており、システム障害が発生した場合にはなぜを何回も繰り返し、問題を炙り出しその問題に対して再発防止策を検討するという事を幾度となく行っておりました。 しかし、このなぜなぜ分析を何度も何度も行って、出来上がった再発防止の対応を実行する活動を何年も行っている内に、自分の中で少しずつ違和感がありました。 その違和感がコレだ！！っと自分の中でわかったのは田中裕輔氏の著書「インパクト志向」を読んだ時でした。そこでなぜなぜ分析における欠点と対策について簡
なぜなぜ分析があぶり出すチェックリスト症候群
ちょっと想像してみてほしい。あなたの勤務先に2つの職場があるとする。「業務を遂行する際に大量のチェックリストを渡されて、作業を終えるたび成果物をチェックするよう命令される職場」と「チェックリストが無くても作業ミスを防げるよう作業手順の改善が日々行われている職場」だ。どちらかを選びなさい、と言われたら、どちらへの配属を希望するだろうか。たぶんほとんどの人が、後者を望むのではないだろうか。 それにもかかわらず「ヒューマンエラーで起きた品質事故の再発防止策を考えろ」と言われると、原因は「担当者の注意不足」とし、対策は「チェックリストを作り確認を徹底」としてしまうマネジャーが、少なくないらしい。 筆者がこのことを意識するようになったきっかけは、旧所属部署（2010年12月まで日経情報ストラテジー編集部）で担当した「なぜなぜ分析」の連載記事だ。この連載は、独立コンサルタントであるマネジメント・ダイナ
「民主的なチーム」が崩壊した話 | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は、日野瑛太郎さんによる「話し合い重視で雰囲気の良いチームが必ず成果を出せるわけではない」という話です。 「民主的」であることはチームにとって重要か？ 僕がまだ会社員として働いていたころの話です。 ある時期に所属していたチームは、とても「民主的なチーム」でした。チームリーダーは意見を押し付けるような物言いを一切しない人で、メンバーの話をとてもよく聞いてくれました。プロダクトの仕様を決める際にも役職関係なく思ったことが言えるので、「気が進まないけど、仕事だからしょうがねーな」といったようなやさぐれた気持ちで働くことが非常に少なく、気持ちの面ではだいぶ働きやすく感じていました。 しかしこのチームは（働いていた会社はサイボウズではありません。念の
老害が「害」と言われる本質は正しいフィードバックを受けられないまま固定観念を強めて他者に「呪い」をかけるから - 太陽がまぶしかったから
photo by Tiggrrr42 老害の本質 大学の恩師に会社辞めたいって言った。 とりあえず５年がんばれという定番の説教をくらった。 これまでお前みたいな学生をたくさん見てきた。お前とは経験が違う。 そういわれてしまうと反論できない。 誰にも分からない未来の話をするとき、経験の寡多を問題にするのは卑怯だ。 読みました。「老害」的な考え方については仕事をはじめとした様々な場面で相対することがありますし、私もある意味では「老害」扱いされても仕方がない事をしている自覚があります。 例えば、基幹系システムの運用開発においては既に多数のステークホルダーを巻き込んでしまっており、「失敗しない」が最重要視されます。その前提においては、僅かに生産性を上げるためにやりかたを変えて、そのトレードオフで失敗の確率を上げるぐらいなら短期的には不合理であってさえも現行踏襲を選ぶべきだという保守的な意識が強いで
自分の考えに賛同してもらえない時に「伝え方の問題」だと態度に出すのは影響力ゲームの負けパターン - 太陽がまぶしかったから
「伝え方の問題」じゃやない 科学的事実や数学などの明白な論理が通用する分野ではない事において、自分の考えに賛同してもらえない時に「伝え方の問題」だと最初に考えてしまうのは危険だと思う。殆んどの人は殆んどの場合において、結論部分が正しく伝わっているからこそ手放しで賛同できないわけで、そこを疑えない態度を見せられると余計に心が醒めていって、影響力ゲームの負けパターンになる事が多い。 「よーく考えて」「話せば分かる」「ちゃんと理解してない」もそうで、同じ結論にならないのは情報量の差異によるものだと思い込んで、とにかく参考情報を伝えようとしても無駄である。必要なのは自身の内部的なプロセスを伝えることではなく、相手の結論部分の差異から逆算して相手側のロジックに乗っかることであろう。その上で補正可能かどうかを見極めないと考えを改めることはまずない。 相手の立場に立つだけでは意味がない 相手の立場になっ
「頭おかしいぞ！」はイノベーションの瞬間（かも）
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 「イノベーション」とは、多くの企業が掲げ、大多数の経営者が口にする言葉である。そして、多くの場合、それは掛け声のみであって、実態が伴うことはない。なぜならば、イノベーションという概念には誰もが賛成するが、“イノベーションを実行に移すこと”には多くの人が反対するからだ。 4月9～10日に開催された新経済サミット2014において、Oracleの最高経営責任者（CEO）Larry Ellison氏は、他の人が誰もやっていないこと、つまりはイノベーションを実行に移そうとすれば、頭がおかしいんじゃないかと言われるが、それは本当にすごいことを見出したのか、あるいは頭がおかしいかのどちらかであるという趣旨の発言をした。つまり、イノベーションを起こそう
システム品質を左右する「組織体制」「開発スキーム」「マインド」を改善してきたリクルートの苦労を振り返る（組織編）～ソフトウェア品質シンポジウム 2013
システム品質を左右する「組織体制」「開発スキーム」「マインド」を改善してきたリクルートの苦労を振り返る（組織編）～ソフトウェア品質シンポジウム 2013 システムの品質を左右する要因は何か。リクルートテクノロジーズ 執行役員CTO 米谷修氏は「組織体制」「開発スキーム」、そして発注者を含む関係者の「マインド」の3つが大きな要因であると説明します。 9月12日と13日の2日間、都内で開催された日本におけるソフトウェア品質に関する最大級のイベント「ソフトウェア品質シンポジウム 2013」（日本科学技術連盟主催）の特別講演として行われたのが、米谷氏の講演「進化するIT組織と開発スキーム ～リクルートのサービス開発の事例紹介とともに～」でした。 大規模なシステムを迅速、かつ高品質に、という要求が続く現場で、米谷氏が続けてきた試行錯誤の中で得た知見とは何か。講演の内容をダイジェストで紹介しましょう。
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