ビジネス著者が語る、リーダーの仕事術：「いい会社」に共通する4つの特徴 - ITmedia エグゼクティブ
経営者はもちろん、人や組織に関するコンサルティング業、研究開発を行っていくうえで、どういう会社が「いい会社」で、そのような「いい会社」が何を行なっているのかという観点は欠かせません。 そういう問題意識で、リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所（以下RMS研究所）において、「いい会社」の研究を始めました。その内容を7月に上梓した『「いい会社」とは何か』という書籍にまとめました。ここではそのエッセンスを紹介します。 「財務的業績」×「長寿」×「働きがい」 「いい会社」の研究は、昔から行なわれています。ピーターズとウォータマンの「エクセレント・カンパニー」、コリンズとポラスの「ビジョナリー・カンパニー」がその代表です。いずれも財務的業績がいい企業を「いい会社」としています。 一方で、財務的に大きな飛躍はないが、長く事業を継続している企業も、今後の企業経営を考えるにあたって、注目に値
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9割の人ができるのに、やっていない仕事のコツ
みな一生懸命に仕事をしています。しかも、そのほとんどの人が「なぜ、頑張っているのに思うような成果がでないのか」「なぜ、努力しているのに、会社は評価してくれないのか」という疑問を抱いています……。 こんな残念な話はありません。 みな当たり前のことを、当たり前のようにやっているはずなのに、なぜ、同じ能力、同じ年齢で、成果に差が出てしまうのでしょうか。その最大の理由は、その「当たり前」の中味が微妙にズレているからです。 その一方で、どんな企業でも、「優秀な社員」には共通点があります。しかもその共通点というのは、本当は9割の人ができるのに、やっていないことだったりするのです。今回はその代表的なものを2つ紹介したいと思います。 相手の話の「背景」を読む 「共感力」だけで、ビジネス偏差値は「プラス10点」加点される……。そう言っても大げさではないくらいに、企業の中では共感力が求められています。共感力と
育成というけれど、いったい何をするべきなのか
育成というけれど、いったい何をするべきなのか：社員が自律的に成長し続ける組織の創り方（1/2 ページ） メンバーが自律的に成長し続ける組織を望んでいるマネジャーは多いだろう。手取り足取り指示を出すのではなく自ら考える挑戦機会を提供し、学ぶ。成長のサイクルを回し続ける方法とは。 プレイングマネジャーという言葉が多く聞かれる時代。成果を求められながら、メンバーの育成も必要な中で、マネジャーにかかる負荷は大きい。今回から全6回で、メンバーの育成、すなわちメンバーが自律的に成長し続ける組織とはどのような特徴があるのかということをテーマに、「職場での育成」について連載する。 迷いある「職場での育成」の現状 以前、ある総合商社で育成責任を持つ人たちに「現状の育成状況を点数で評価をしたら何点か？」と問うと大半が100点満点中60点前後と回答をした。高いスコアをつける人がいなかった。仕事がバリバリできる人
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――ドラッカーといえども修正が必要
ドラッカーの基本理論、あるいは思想は間違いなく秀でている。しかし、ドラッカーのすべてを正しいと過信する傾向にあり過ぎはしないか。 ピーター・F・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker）に関する書物が世に多く出回っている。ドラッカー信奉者も、極めて多い。「現代経営学」あるいは「マネジメント」の発明者と称されるドラッカーの理論を経営現場で実践すれば、大きな効果は期待できる。 しかし、ドラッカー理論が100％正しく、そのまま実践すれば間違いないと言えるのだろうか。確かに、ドラッカーの基本理論、あるいは思想は、間違いなく秀でている。しかし、一般的にドラッカーのすべてを正しいと過信する傾向にあり過ぎはしないか。 恐れ多いがあえて言わせてもらうと、ドラッカーといえども、各論を展開する段階で、特にこの閉塞感にとらわれた時代から見て、誤りとはいわないまでも、修正、補足すべき点があるので
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――仕事を人に合わせろ
人がコストカットや原価低減や経費削減、あるいは売り上げ拡大という仕事に合わせられるだけになっていないだろうか。正しい基本は、人が優先になっている。 ピーター・F・ドラッカーは、マネジメントを3つの役割から定義している。 （1）自らの組織に特有の使命を果たす。すなわち経済的成果を上げる。 （2）仕事を通じて働く人たちを生かす。 （3）自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する。 ドラッカーは、マネジメントの役割としてこの他にさらに2つの役割ないしは次元、すなわち時間の要素と管理（昨日を捨てる）があるとしているが、今回は「(2) 仕事を通じて働く人たちを生かす」について取り上げる。このドラッカーが働く人たちを生かす手法として挙げている中から、卑近な手法について検討する。「ダメな人間は、間違った場所に置かれている」と、「仕事を人に合わせること」である。特に、後者は人を生
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――事業の本質とは？ しかしドラッカーにも修正が必要
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――事業の本質とは？ しかしドラッカーにも修正が必要：生き残れない経営（1/2 ページ） 「企業の目的は顧客創造である」「事業は顧客からスタートしなければならない」というドラッカーの名言は、有名である。企業の目的を利益創造である、あるいは株主貢献であるなどとする多くの経営者は、ドラッカーを学ぶことが必要である。 しかし、ドラッカー理論必ずしも完璧ではない。修正や補足を必要とする点が少なからずあると指摘したい。そういう認識をしておかないと、経営現場でドラッカーを実践するに当って障害が出てくる。今回は、「事業は何か」を問う場面での欠陥を指摘する。 ドラッカーによれば、「企業」という「社会の機関」である組織が、「事業」という行為を起こすことによって成果を得るとする考えから、事業を成功させるためにはやはり顧客を創造する必要があり、従って事業は顧客からスター
終焉を迎えた、集客モデル
WEBビジネス戦略にはどのくらい取り組まれているだろうか？ ITメディアエグゼクティブの皆さんには、本業としてWEBに取り組んでいる、WEBを営業、販売チャネルのひとつとして活用している、ホームページを作って会社情報を発信している、まだまだこれからという企業など、利用度としてかなり幅広いと思います。 しかし「もっとWEBを活用して成果を出していきたい」という気持ちは皆さん一緒ではないでしょうか。とはいえ、WEBビジネスに関する情報は玉石混交。どの情報を信じればいいのか、どこから強化していけばいいのか、自分だけでは判断が難しいところでしょう。 この連載では、筆者自身が運営者として実際に経験したネットショップ事業の変遷からWEBビジネスのこれまでを振り返り、これからの戦略に最重要であるデータマーケティングの概念と具体的な着手方法を伝えていきます。全3回の連載を通じて、WEBビジネスの歴史を知り
ニッポンの電子化は無駄ばかり、真の「IT化」を――イーコーポレーションドットジェーピー廉社長
国連の電子政府ランキングでここ数年、1位をキープし続けているIT先進国、韓国。一方、18位と低迷する日本。日韓両国の違いをよく知る立場から、現在、日本でITコンサルティング事業を展開しているイーコーポレーションドットジェーピーの廉宗淳社長に、日本が抱えるIT化の問題点について話を聞いた。 「“電子化”と“情報化”は似て非なるもの。ところが、日本では、行政も医療分野も教育分野も、今までのように対面サービス、紙ベースの業務プロセスを前提にデジタル化、つまり電子化しているだけ。だから、国民が喜ぶような公共サービスが提供できていないどころか、莫大な税金の無駄遣いが起こっている」（廉氏） 廉氏は、公共サービスのIT化に関する日韓両国の違いをよく知る立場から、現在、日本で、国や地方自治体を対象に、行政、医療、教育の3分野で、ITコンサルティング事業を展開している。 「もし、わたしが主催する“インターネ
なぜ日本はルールメーカーになれないのか？
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 20年以上前になる。二足歩行のロボットを開発するベンチャー企業を訪問したときの話である。社長さんいわく「欲しいのは、低利融資でも税制優遇でもありません。ルールです。街を歩くロボットは軽車両か？ 人とぶつかって怪我をさせたら責任関係はどうなるのか？ ルールがないと市場はできないのです」 ルールが作れなくては始まらない 技術的に完成してもルールがないと商品にならない。 次はつい最近の話である。ロボットはロボットでもお掃除ロボット。米アイロボット社の自働掃除ロボットは大ヒット商品となった。出勤している間に掃除が済んでしまうのだ。日本企業は完全に出遅れてしまった。実は、ある家電メーカーはアイロボット社に先駆けてプロトタイプの開発に成功していたのに。商品化は見送られていたのだ。「仏壇にあたって家が火事になったらどうするのか？」と心配して足がすくん
幸せでいるための12の行動習慣
幸福とは主に心のあり方である 突き詰めれば、幸福が人生の外的環境によって決まることはない 他の人より遺伝子的に強く幸福を求める人がいる 臨床的うつ病の人を除いて、自らそう望めば人は今より幸せになることができる 幸福な人のほとんどは、共通して「幸せになるための行動習慣」を持っている 幸福になるには、自分自身の新しい「幸せになるための行動習慣」を確立すること そのような習慣を身につけることは難しいことであり、献身的に努力をする必要がある さまざまな「幸せになるための訓練」を毎日行うことで、幸せになるための行動習慣を身につけること そのような訓練には、人生を楽しむ、自分の持っているものに感謝する、今この一瞬を楽しむことなどが挙げられる その人の性格やライフスタイル、備わっている特性によって、一番効き目のある訓練は変わってくる この要約書から学べること 幸福になるために必要なもの 幸福の「設定値」
企業の人材教育はテクニックに走り過ぎ、かつ言い訳が多い、肝心なことを忘れている
企業の人材教育はテクニックに走り過ぎ、かつ言い訳が多い、肝心なことを忘れている：生き残れない経営（1/3 ページ） 企業の人材教育を説く場合、どこもかしこもテクニックに走り過ぎてはいまいか。 一方で、言い訳が多過ぎる。言い訳が多いことについては後半で触れるとして、まずテクニックを説くあまりに、肝心なことを忘れているようだ。そこに漏れがあると、せっかくのテクニックも受け入れられにくいし、効果も十分発揮されないだろう。 食傷気味だろうが、テクニックばかり重視される現実を、ちょっと振り返ってみよう。 「四つのタイプを理解すれば指導の効果は格段に上がる」として、人間をD（主導傾向）、i(感化傾向)、S(安定傾向)、C（慎重傾向）の4タイプに分け、自分自身と部下のタイプを知ることによって指導方法を変えると効果的だとするDiSC理論を勧めるケースがある。 部下に行動を起こさせるために指示を与えるときに
「デキるつもり」の自称・黒字社員に身につけさせたい「絶対黒字感覚」
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 高いつもりで低いのは 会社への貢献 低いつもりで高いのは 自分の給与 あなたの周りにも、そんな「つもり違い」をしている人が、1人や2人は思い浮かぶのではないでしょうか？ わたしは公認会計士をしてます。普通、公認会計士というと会社の決算書をチェックするのが仕事ですが、わたしは少し変わっておりまして、従業員の何気ない会話や仕事ぶりを見て「赤字社員」、「黒字社員」を見抜く公認会計士で、昨年『東大卒でも赤字社員 中卒でも黒字社員』を出版しました。 前著は、入社3年目くらいまでの方が想定読者で、社会人としての基本的な考え方を身につけてもらうために書き上げました。しかし、わたしが最も危ないと感じている赤字社員は、実は30歳前後の方に多く、その特徴は自分では「デキるつもり」になっている自称・黒字社員です。 「デキるつもり」の自称・黒字社員は、「デキな
「人生で一事を成す」とは
人生は長いようで短い。一生で自分に何ができるのかを考え、その人生を賭して成し遂げる一事を探し続けるのは昔も今も変わらない。 3年にわたるNHKスペシャルドラマ「坂の上の雲」の最終編が12月から始まる。いよいよ203高地の戦いや日本海海戦など物語の山場を迎える。 これは、激動の時代に、できることを精一杯やって自分の一事を成そうとする人間物語である。登場人物たちが、人生の限られた時間で何を成そうしているかという観点で見るとたいへん興味深い。 毎日を大切に生きる もし、われわれがあと30日しか生きることができなければ、急いで株式投資をして儲けようと思だろうか。 もし、あと10日しかなければ、好きなショッピングをしたり、行きたいと思っていた外国旅行に出掛けたりするだろうか。 いや、そうは思わないだろう。そんなことより、お世話になった人に会いにいってお礼を言い、家族や後生に伝えなければならないことを
お客様に導かれ「勝てる構造」を研ぎ澄ます――アスクルを進化させ続ける岩田彰一郎社長
アスクルは、大手文具・オフィス家具メーカーであるプラスの中に生まれた新事業部門「アスクル事業推進室」を母体とする。岩田彰一郎氏は、1992年に同室長に就任して以来（97年の分社独立時にアスクル社長に就任）、まずは強靭なビジネスモデルを構築することに力を注いだ。岩田氏の言葉でいう「勝てる構造」だ。 「勝てる構造」をまず作る アスクルは、大手文具・オフィス家具メーカーであるプラスの中に生まれた新事業部門「アスクル事業推進室」を母体とする。岩田氏は、1992年に同室長に就任して以来（97年の分社独立時にアスクル社長に就任）、まずは強靭なビジネスモデルを構築することに力を注いだ。岩田氏の言葉でいう「勝てる構造」だ。 1992年にオフィス用通販サービスが稼働するが、当初は中小事業所向けに自社製品だけを売っていた。しかし、顧客からは「プラス以外の他社商品も扱ってほしい」「価格をもっと安く」という要望が
【第3回】既存組織の中にチームをどのように作るか
最大の効果を得るためには集団によるマイナス面を補うチームマネジメントスキルを修得する必要がある。今回はその前提としてチームというものの定義を詳しく見ていく。 連載第1回では、職能組織を横断するチームで仕事を進める新しい形である「チームワーク2.0」と、その効果を紹介しました。第2回では、人が集団で行動するとき、パフォーマンスを下げる作用があることを述べました。 チームワーク2.0から最大の効果を得るためには、集団によるマイナス面をリカバーするためのチームマネジメントスキルを修得する必要があります。今回は、その第1ステップとして、チームというものの定義を、もう少し詳しく見てみることにしましょう。 チームを定義する 集団、グループ、チームなど、複数の人が集まった状態を表現する言葉はいくつかあります。また、会社の中には、職能組織の部門名に、○○チームとついているところもあるでしょう。一方、チーム
新しい企業価値の創造とその支援活動に奔走──クオンタムリープ 出井伸之代表取締役
ソニーをAV企業からAVIT企業に、ものづくりから「ものづくり＋コンテンツ」の企業に、ハードウェアからソフトウェアとの融合の企業に転換を促した出井伸之氏。現在は、2006年に設立したクオンタムリープの代表取締役として、日本とアジアの「人」「技術」「資本」を掛けあわせイノベーションを引き起こすべく、新しい企業価値の創造とその支援活動に奔走しています。 このクオンタムリープが主催するカンファレンス「AIF（Asia Innovation Forum）」でも、次々と新しい提言をしています。その、出井さん自身にフォーカスを当て、日本国の将来に向けての思いを聞き出してみました。 日本企業の問題点は太りすぎたこと 出井さんに、日本の抱えている問題点をと問うと、日本企業はまずダイエットをとの意見でした。戦後成長期に身の丈以上に成長した大企業に減量を勧めるということです。 しかしながら、人間と同じで減量は
戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方：戦略を実行する第1ステップ――話を聞く (1/2)
戦略を実行する第1ステップ――話を聞く：戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方（1/2 ページ） 会社の目的は明確になっているだろうか。社員は理解しているだろうか。それを知るためには適切な質問を投げかけ、「話を聞く」ことが大切。経営に最も重要な5つの質問とは？ 新しいシリーズとして「戦略が確実に実行され、業績が上がる組織の動かし方」というテーマで話している。前回は「戦略は実行しないと意味がない」に焦点を当てた。第2回目の今回は、戦略を実行する第1ステップとして「話を聞く」という点について解説したい。 人は目的が明確であると頑張る生き物であり、逆に目的が明確でないと頑張らない生き物である。人が集まって組織や会社がある。人間と組織の両方の目的を明確にする必要がある。会社の目的は明確かどうか。それを知るためには、ヒアリング「話を聞く」ことがとても大切になる。 経営に最も重要な5つの質問
今、その成功から何を学ぶか
1946年に資本金19万円、従業員約20人でスタートしたソニーは、今や資本金約6309億円、従業員数約16万8千人そして、世界中でビジネスを展開している。敗戦でほとんど全てを失ったが、残った頭脳と技術で人がやらないことをやり、日本復興のためにと進むべき道を決めた。 「過去は何の価値もない。将来のみが価値がある。現在は将来のために使う。」これは、ソニーの共同創業者、盛田昭夫氏の言葉です。スティーブ・ジョブズ氏は「Stay hungry, Stay foolish.」と言っています。自分を飢餓状態に追い込んで、ばかげたことでも思い切ってやる。この2人の思想には、深い共通点があります。その目標は輝かしい未来なのです。 ある日、ソニーの盛田会長から、電話が掛かってきました。「ジョブズ氏が来ているんだが、ソニーの工場を見たいというので君の厚木工場を案内してくれないか」。ソニー最大の技術集団を擁する厚
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