ログミーBiz「価格交渉するくらいなら、とりあえず使ってもらう方がいい」 無名のSaaSが“売れるサービス”になった必然と真価
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（後編）
プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（後編） スクラムは、アジャイル開発における方法論の中でもっとも普及している方法論の1つです。スクラムという用語を用い、その考え方を最初に提唱したのは、1986年に一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏が日本企業のベストプラクティスについて研究し、ハーバードビジネスレビュー誌に掲載された論文「The New New Product Development Game」でした。それが1990年代半ばにジェフ・サザーランド（Jeff Sutherland）氏らによってアジャイル開発の方法論としてのスクラム（アジャイルスクラム）になったわけです。 1月15日に都内で開催されたアジャイル開発をテーマにしたイベント「Scrum Alliance Regional Gathering Tokyo 2013」では、2
プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（前編）
プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（前編） スクラムは、アジャイル開発における方法論の中でもっとも普及している方法論の1つです。スクラムという用語を用い、その考え方を最初に提唱したのは、1986年に一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏が日本企業のベストプラクティスについて研究し、ハーバードビジネスレビュー誌に掲載された論文「The New New Product Development Game」でした。それが1990年代半ばにジェフ・サザーランド（Jeff Sutherland）氏らによってアジャイル開発の方法論としてのスクラム（アジャイルスクラム）になったわけです。 野中氏は知識創造理論によって知られており、ウォールストリートジャーナルによる、「もっとも影響力のある思想家リスト」の20位にランクされています。 1月15日に都内で
アジャイル開発とスクラム ～顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント～：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
この本は、近年注目を集めているソフトウェアの開発手法「アジャイル」とその1つである「スクラム」を体系的に、事例をまじえて平易に解説するものです。 さらに、スクラムはソフトウェア開発のみならず、組織や企業活動、企業経営全体にまで適用できることを示し、この手法を取り入れ、ビジネスと一体となってソフトウェアを開発する組織や、その組織に息を吹き込む、新しいタイプのリーダーシップ像について考え、日本企業のリーダーシップと競争力を高めるために必要な、知識創造プロセスの重要性を、あらためて力強く提言する形になっています。 今回は、ソフトウェア開発者はもちろん、ソフトウェア開発をマネジメントする層、ITを利用してビジネスを考える方々、にぜひ届けたい内容になっていて、「縦書き」で書いたものです。日本語ではじめから書かれたスクラムの本を、技術視点だけでなく、経営視点から書きたかった、そして、その視点は野中先生
いま日本に必要な人材は、マッキンゼーが欲しがる人材と同じ？
キャリア形成コンサルタント。 兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタント（アソシエイト、エンゲージメント・マネージャー）、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年より独立。 現在は、キャリアインタビューサイト MY CHOICEを運営し、リーダーシップ教育やキャリア形成に関する啓蒙活動に従事する。 著書には『採用基準』がある。 マッキンゼーの元採用マネジャーに聞く「人材の条件」 マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた伊賀泰代氏。「超難関」と言われる同社の採用試験では、どのような人材を「できる人」と見なしていたのか。またどのような人を採用しようとしていたのか。いまの日本に必要な人
ITスタッフの能力を最大限に引き出す3つの方法 - 人材育成／IT組織改革 - STRATEGY - CIO Online
ITスタッフの能力を最大限に引き出す3つの方法 コーチとして振る舞い、優先順位を随時見直し、自らを省みる 2012/11/16 ITスタッフの業績や生産性を向上させるにはどうすればよいのか。このような悩みを抱える読者は多いだろう。本稿ではそんな方々のために、ITスタッフの能力を最大限に引き出す3つのヒントを企業トレーナーのブライアン・ソウザ氏が紹介する。 1. “管理職”ではなく“コーチ”として振る舞う コーチと同じように超一流のリーダーは、スタッフ個人の業績を体系的に向上させるには、前向きな助言と啓発的なフィードバックを与えることが唯一の方法だと理解している。四半期に1度、業績を評価する程度では大きな効果は見込めない。また年に1度、第三者を招いてトレーニングを実施しても同じことだろう。スタッフに対する助言と啓発は、単発的なイベントではなく継続的なプロセスとして、管理職があらゆる行動を通じ
モウリーニョ監督はなぜ選手に愛され、世界最強のチームをつくることができるのか 〜本『モウリーニョのリーダー論』 - ライフハックブログKo's Style
モウリーニョは、サッカーチームのチェルシー（イングランド）、インテル（イタリア）、レアル・マドリード（スペイン）と欧州三大リーグすべてでチームを優勝に導いた、新時代の名監督です。 他にもポルト（ポルトガル）、インテル（イタリア）をヨーロッパのチャンピオンズリーグで優勝に導くなど、サッカー監督としての実績はとにかくすごいのですが、彼は選手からとても愛されていることでも知られています。 サッカーの技術や戦術うんぬんというよりも、人心掌握・心理術の達人なのです。 今日は本『モウリーニョのリーダー論 世界最強チームの束ね方 』から、リーダーとして最強チームをつくる方法を考えてみましょう。 1. リーダーシップに最も重要なのは信頼関係 リーダーシップを発揮するうえでもっとも重要視されるのは、信頼関係を築き上げる力だ。この点で、モウリーニョはまさに偉大な達人である。彼は決してピラミッドの頂点にいる存在
チーム・オブ・リーダ
"チーム・オブ・リーダ (Team of Leaders)" とは，すべてのメンバが積極的にプロジェクトのオーナシップを獲得することにより，潜在的リーダシップの開発を図るチームを言う。InfoQ は，このコンセプトを詳細に解説した書籍 Triple Crown Leadership: Building Excellent, Ethical, and Enduring Organizations の著者である Bob Vanourek，Greg Vanourek 両氏にインタビューした。 Sensormatic and Recognition Equipment の元 CEO (現在は引退) である Bob Vanourek 氏と，著作者で教授，ジャーナリストの Gregg Vanourek 氏は， It’s Not Just a “Team Effort” という記事で，チームとリーダに関
アジャイルに対するマネジメントの見方
Steve Denning氏はForbesでの連載記事でアジャイルコミュニティが主流のマネジメントに受け入れられるために直面する困難について書いている。 連載の第一回目の記事で氏はアジャイルはマネジメントの秘密の奥義だと主張している。過去数世紀の間にも、既存の考え方に対立する大胆な新しいアイディアが、門外漢からもたらされたことで無視されるということが何度もあった。 ...ちょうど10年前、マネジメント手法にブレークスルーが起きました。このブレークスルーによってソフトウエア開発チームは規律ある作業の実施と継続的イノベーションを両立させることができるようになりました。これは従来のマネジメント手法では達成できないことです。しかし残念ながらこのブレークスルーを起こしたのは“正しい人々”、つまり、ビジネススクールの研究者や大企業の高給取りのマネージャーではありませんでした。最もマネジメントの問題を解
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
by カレル・クール,ペトロス・パラニカス,ロヒト・デシュパンデ,シナン・アラル,ディラン・ウォーカー,ポール・バトラー
中規模大規模プロジェクトにアジャイル開発を適用するにはどうすればいい？ IPAが14件の事例を基に報告
中規模、大規模のアジャイル開発において成功に寄与する主な要因は、リーダーシップを発揮するキーマン、教育と経験、段階的な導入、などの内容を含む報告書を、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が公開しました。 報告書のタイトルは「非ウォーターフォール型開発の普及要因と適用領域の拡大に関する調査 調査概要報告書」で、プロジェクトの実メンバー数が30名から100名程度を中規模、100名以上を大規模と位置づけ、中規模の事例6件、大規模の事例4件、そして中規模大規模のプロジェクトで部分的にアジャイル開発を適用した事例4件を基に書かれました。 プロジェクトの内容はゲームソフト、ソーシャルゲーム、SNS、医療健康関連、ECサイト、基幹システムなどで、自社開発、受託開発ともに含まれています。 公開された概要からポイントを引用します。 非ウォーターフォール型の方が「いきいきしている」 基にした14件の事例。
InfoQ: トップスポーツチームの監督に教わる秘訣
先日私はコーチングセミナーに出席したのですが、オランダ代表女子フィールドホッケーチームの監督Marc Lammers氏が、そのセミナーで基調演説をしました。オランダ女子チームはワールドカップ史上最高の成績を誇り(リンク)、これまでに6度優勝しています。監督のスピーチを聞く間に、なぜオランダチームがこれほどの素晴らしい成績を収めたかを理解し始めました。チームの成功は監督のコーチング法に負うところが大きいのです。Lammers氏は、チーム全体としての力と、チームメンバーとしての個々の力を、思いがけない方法で解き放つための非常に重要な要素を見つけたのです。実に感動しました。この論文では、氏が発見した原則を要約し、その原則をいかにしてソフトウェア開発に応用するかを説明します。 私自身スクラムマスターであり、Lammers氏が発見した原則が私のスクラムチームにも応用できるのではないかと思いました。そ
アジャイルリーダーシップトレーニングを受けてきました - けんちゃんくんさんのWeb日記
アジャイルサムライの著者による、本に書いていないアジャイルリーダーシップのトレーニングがあるということで、会社の教育として受けさせてもらいました。 最初に、ジョナサンにとってのトレーニングのインセプションデッキとして、受講者にこのトレーニングで知りたいこと言ってもらい、それをリストアップしていました。 折角なので、実際に困っている「1〜3人の小規模チームでのリーダーシップについて知りたい」という事をお願いしてみたのですが、それについてのディスカッションは後述。 一番ぐっときたこと 発表資料を見直してみても載ってなかったのですが、 大切なのは、継続的に価値を届けること、そしてそれでハッピーになることだ ということを言っていたような気がするんですよね。そう、みんながハッピーにならなきゃいけないんだよ！ 全体として すばらしいトレーニングでした。 なによりも、要所要所でジョナサンが話す彼が経験し
リーダー必読！メンバーの「やる気爆発」6つのボタン「CRICSSの法則」まとめ
この本では「ショートストーリー」を効果的に用いている。 ストーリーは実際のビジネスの現場で新規事業プロジェクトをリードする立場になった健太郎が、身につけたはずの論理思考がうまく機能せず苦労するところからスタートする。 そして上司小沢からCRICSSを伝授された健太郎はチームメンバーのやる気に猛烈に火を点けることに成功し、新規事業は社長承認を受け見事GOとなる。 では、現場のやる気を爆発させるCRICSSとは具体的には何なのか、早速見てみよう。 人のやる気に火を点ける6つのボタン「CRICSSの法則」 1. C = Commitment（コミットメント） コミットメントはご存知の方も多いのではないかと思う。 あのカルロス・ゴーン氏が日産自動車の社長に就任した際にまず掲げたのがこのコミットメント、「必達目標」だ。 ただの目標ではない。「必達」だ。 ゴーン氏の場合、「この目標が達成されなければ社
デブサミで僕が話したことの簡単なまとめ - 宇宙行きたい
デブサミが 10 周年でした。 残念ながらオファーなかったのですが、一昨日くらいに急に参加していいよって言われたので 「From Legacy to Agile 〜レガシー開発からアジャイル開発へ〜」に乱入してきました。 そこでチームビルディング的な話を話させてもらいました。 資料とか特に作っていなかったので僕がリーダーとしてチームメンバーにお願いしている決まり的なことを簡単にまとめておこうと思います。 テストを書け 問題を根性で解決するな 人を殺す以外なら何やってもいい 失敗を引きずるな 個別に補足書いて行きます。 一応状況の簡単な説明をしておくと、最初は 3 人しかいないチームに 「手伝ってくれないか？」と言われ合流しました。その後、僕がリーダーになり 今は 15 人前後のチームで動いています。 テストを書け これは僕がチームに入るときに最初に宣言しました。 「テストを書かないようなプ
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「実践知リーダーシップとアジャイル／スクラム」－野中郁次郎氏が国内最大のスクラムイベントで講演
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アジャイルリーダーシップと組織改革 ～楽天のアジャイル開発というリアル～
