ホウレンソウに頼らないマネジメント - もぎゃろぐ
Twitterのつぶやきを見ていたら、わりと常識に縛られないタイプの方なのに、「新人研修で覚えてもらうのはホウレンソウとプログラミングくらいかなぁ」的なことを言われていて。そういえばホウレンソウって必須でもなんでもないことは意外と知られていないなぁ、と思ったので書いてみる。 ホウレンソウに頼ったAくんの仕事の進め方 9:00 業務開始。朝Mtgで、その日やることをみんなの前で発表。ぼく早くプログラム書き始めたいんだけどな... 9:30頃 昨日の進捗報告に上司からツッコミが。詳細な説明を書いて返信する。 10:00頃 ようやくプログラムを書き始める。 12:00 お昼休み。 13:00 再びプログラムを書き始める。 14:00 今朝のメールに上司は納得しなかったらしく、呼び出された。状況を説明してようやく納得してもらう 15:00 えーと。何してたんだっけ。あれ。このあと進捗会議か。 1
地震などの危機的状況に遭遇したとき、管理職に求められる態度と行動
1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで６年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（PHP研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の９割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ
仕事は「渡すか」か「捨てる」かしないと減らない | 達人のテクニック
小室 今、職場で「人が足りない、足りない」という話を聞きます。「人が辞めても新しい人を雇わないので、現場が悲鳴を上げている」と。でも、この前、コンサルティング先のリーダーの方と話して、なぜそう感じるのかがわかりました。 その方は「忙しいから、人を増やしてほしい」と訴えているので、私が、どのくらい業務が詰まっているのかを説明していただいたのです。すると、そのリーダーの下には4人のメンバーがいて、うち2人は100時間超えの残業です。自分も含めてもう限界だというんです。 私は「あと2人のメンバーさんに業務を振り分けるとか、契約社員の方に分担してもらうことはできないのですか？」とたずねました。すると、リーダーの方はいろいろな理由をつけて「私にしかできない仕事なんです」とくり返すばかりです。 でも、矛盾していますよね？ 人に仕事を振れない理由をいくつも挙げておいて、人がほしいと訴える。そういう人は、
カフェと飲食店の経営【集客と経営のコツ】コラムタイトル一覧
東京カフェマニアやAll About カフェガイドの川口葉子さんが、カフェのオーナーに直接インタビューした「ゼロからつくる、はじめてのカフェ」は、費用などが具体的に書いてあるほか、「どんな思いで作ったのか？ 」という点について、開業から３年目あたりで売上が落ち込むようなことがあった時に重要になってくるので、これから開業しようとする方、開業して１年目の方には、特に熟読してほしい内容です。
今度こそ、縦割りの弊害を取り払う：日経ビジネスオンライン
中川 ソニーは、半導体メモリー1つを見ても、グループ全体でまとめて取引交渉をすることがまったくありませんでした。物流に関しても、ソニーとソニー・コンピュータエンタテインメント（SCE）で利用している業者が異なっていました。これは単に組織のエゴから出た問題です。 コンサルティング会社に依頼して、ライバル企業との比較をしてもらいましたが、テレビのSCM（サプライチェーン・マネジメント）は韓国サムスン電子に完全に差を付けられてしまいました。 2005年に会長に就任したハワード・ストリンガー（現会長兼社長）が組織の壁を壊そうと努力し、組織の壁が低くなっていたところに、昨年4月、製造・物流・調達を横断的に見るプラットフォームを作りました。2005年以降の取り組みがあったからこそ、今はスピード感を持って改革を進めることができていると思います。 「ウォークマン」の構造の複雑さはパソコン並みですので、部品
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参加者から100％意見を出させる プリフレーム——相手の思考・視点をこちら側の思惑通りの枠内に収める：日経ビジネスオンライン
