【2020年度総括と2021年度展望】進む業務のデジタル化、企業の競争力向上には情報の「経営資産化」がますます重要に
【2020年度総括と2021年度展望】進む業務のデジタル化、企業の競争力向上には情報の「経営資産化」がますます重要に〜エイトレッド、「企業活動と経営資産に関する2020年度総括および2021年度展望レポート」を発表〜 ワークフローのリーディングカンパニーである株式会社エイトレッド（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：岡本 康広 以下、エイトレッド）は、「企業活動と経営資産に関する2020年度総括および2021年度展望レポート」を本日発表いたしましたので、お知らせいたします。 業務のデジタル化が進み、「社内情報」の価値が再認識された 多くの企業でテレワーク導入が急速に推進されてから約一年が経過し、契約書や請求書の電子化をはじめとした業務のデジタル化が一気に加速しました。また、今まで紙で行われていた業務をデジタルにしていく過程の中で、業務フローの見直しや効率化も検討され、よりスムーズで効果的な
ワークフロー管理｜創造と変革のMBA グロービス経営大学院
ワークフロー管理とは、定型的な業務の流れをシステム上で実行、管理し、全体としての業務効率向上を目的とした業務プロセスの管理手法。 ワークフローという言葉は、1985年に米国のファイルネット社が自社製品で初めて使用したと言われている。国際ワークフロー標準化団体（WFMC）では、「ワークフロー」の定義を、「ビジネスプロセス全体あるいはその一部の自動化であり、これによってドキュメント・情報・タスクが、手続き規則に従って、担当者から担当者へ引き継がれる」と定め、この言葉に自動化するという意味合いを含めている。 ワークウェアといったワークフロー管理ソフトを用いてシステムを構築し、ワークフロー管理を実現することが多い。 ワークフロー管理を進めることにより、トータルの処理時間の短縮や工数削減といった業務処理、管理の効率化が進む。また、ワークフロー管理にはそもそも業務プロセスの把握、整理が必要なので、リエ
ワークフロー - Wikipedia
この項目では、リソース（資源）を体系的に組織化した反復可能な業務活動のパターンについて説明しています。アップルによるiOS用スクリプトアプリケーションについては「Workflow」をご覧ください。 この記事には参考文献や外部リンクの一覧が含まれていますが、脚注によって参照されておらず、情報源が不明瞭です。脚注を導入して、記事の信頼性向上にご協力ください。（2018年9月） ワークフロー（英: workflow）は、リソース（資源）を体系的に組織化した反復可能な業務活動のパターンである。ワークフローは、物質の加工、サービスの提供、情報の処理など、何らかの具体的意図をもって設計される。ワークフローは、例えば、操作の列、個人またはグループの定まった作業、従業員の組織、複数の機械の機構などで表現しうる。 ワークフローは組織構造に関する各種概念（サイロ、機能、チーム、プロジェクト、階層）と密接な関係
名和高司 - Wikipedia
名和 高司（なわ たかし、1957年‐）は日本の経営コンサルタント、経営学者。一橋大学大学院経営管理研究科特任教授[1]。 略歴[編集] 1957年‐熊本県生まれ[2] 1980年‐東京大学法学部卒業後、三菱商事に入社[1] 1984年‐同社ニューヨークへ転勤 1988年‐ハーバード大学ハーバード・ビジネス・スクールに留学 1990年‐同校MBA(経営学修士)を収得、ベーカー・スカラー（日本人として二人目）を授与される 1991年-三菱商事を退社、マッキンゼー・アンド・カンパニーに移籍（最後のポジションはディレクター／シニアパートナー） 2010年‐同社退社、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授、ボストン・コンサルティング・グループ シニアアドバイザーに就任 2011年-NECキャピタルソリューション株式会社取締役[3] 2012年-ネクストスマートリーン株式会社代表取締役[1]、株式会社
一橋大 楠木建教授に聞く「事業戦略」、なぜDXやSDGsが“余計なこと”になり得るのか
一橋ビジネススクール教授。一橋大学商学部卒、同大学院商学研究科修士課程修了。専門は競争戦略。著書に『ストーリーとしての競争戦略』『逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知』などがある コロナ禍でも事業戦略の考え方は変わらない ──まず、コロナ禍についてお聞きしたいと思います。楠木教授の専門は事業戦略であり、松田さんは「人間社会の中で技術をいかに役立てていくか」を研究されていますが、コロナ禍を通じてその「考え方」に、影響はありましたか。 楠木 建氏（以下、楠木氏）：「考え方」にはまったく影響はありません。もともと「よい事業戦略」だったものが、コロナの後に「よくない事業戦略」に変わることはないですよね。もちろんコロナ禍の市場への影響はありますから、それによって企業の業績がよくなったり、打撃を受けたりすることはあるでしょう。でも、それは事業戦略の「考え方」が変わるということではありません
戦略を学ぶ目的は「マネのできない理由」を見つけること
「第17回 ITmedia エグゼクティブセミナー」の基調講演で、一橋大学大学院 国際企業戦略研究科教授 楠木 建氏は、『究極の競争優位をもたらすものとは何か』と題し、「ストーリー」という視点から企業の競争優位がどのように形成されるかについて語った。 戦略の神髄とストーリー 500ページにも及ぶ大部のビジネス書にもかかわらず、異例のベストセラーとなった「ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件」（東洋経済新報社刊）の著者、楠木 建氏は「自分が楽しめない、面白がれない話で人と組織を動かしビジネスをしようというのは、ほぼ犯罪行為だ」と話す。なぜなら、面白くない、つまらない、楽しめないストーリーによって作られたビジネスプランは、ほぼ成功したためしがないからだ。うまくいかないビジネスに無理やり付き合わされて、疲れるだけの毎日を送らされるなんて、確かに犯罪に近いのかもしれない。 「しかしね。楽
戦略を学ぶ目的は「マネのできない理由」を見つけること
静止画ではなく動画で捉えるストーリー なぜ戦略を因果論理で構成されたストーリーとして捉える必要があるのだろう。 楠木氏はストーリーではないものを示して説明を始める。お題は「007 ロシアより愛をこめて」。懐かしい映画を数枚のスライドを使って紙芝居のように説明する。 「007にミッションが下り（次のスライドへ）巨大な悪の存在が判明する。（次のスライドへ）すったもんだの戦いの中、（次のスライドへ）敵方の美人スパイと恋愛関係になるものの、（次のスライドへ）どんでん返しの末、敵をやっつけ、（次のスライドへ）めでたしめでたし…」。ここで場内が笑いに包まれる。こんな説明をされたらどんな名画も見る気がしなくなる。 「映画と同様、静止画でビジネスを説明しても、何が面白いのかさっぱり分からない。わたしが言いたいのは、ビジネスを動画で捉え、動画の中で説明していきましょうということです。動画で捉えればこそ、スト
【要約・書評】『三位一体の経営』中神 康議 - BIZPERA(ビズペラ)-ビジネス書評はペライチで
『三位一体の経営』って？ 昨年からMBAを学んでいるわけですが… 「MBAを学んだ良かったことは何ですか？」と聞かれたら、こう答えてしまうかもしれません。 「この本をより深く理解できたことです」と。 それくらい、この『三位一体の経営』は示唆に富む本でした。 ROA、ROE、ROIC、WACC 企業価値 事業経済性 …こういったワードで、経営という「化け物」の正体を明らかにしていく。 しかも、投資家視点と経営者視点の両方で描かれている稀有な本です。 この両方の視点が合わさると、どんな洞察が生まれるのか？ 今回はこの問いに迫ってみます。 (画像をクリックすると、PDFが開きます) 本書では、経営者・従業員・株主のトレードオフをトレードオンに昇華させる「複利の経営」が提案されている。 経営には4つのタイプがある。 ①売上や利益の大小を第一とする「額」の経営 ②利益率に注目する「率」の経営 ③RO
自己株式の取得
自己株式の取得 自己株式の取得につきましては、余剰資金、キャッシュフローに加えて、PBR等の状況を考慮し、今後も株価や経営環境の変化に対する機動的な対応、資本政策および株主に対する利益還元の一方法として、適宜その実施を検討してまいります。 取得履歴
株式の状況
持株比率は、自己株式（1,890,100株）を控除して計算しており、小数点第2位を四捨五入し表示しております。 持株比率の計算上、マブチモーター従業員持株会信託が保有する209,800株、役員報酬BIP信託が保有する152,310株及び株式付与ESOP信託が保有する113,496株を含めて計算しております。 所有者別分布表
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