マネージャーになり1on1を”する側”になってすぐに、第1の壁にぶつかることになる。何を話していいか分からないというやつだ。 マネジメント業をデビューした直後はとりあえず1on1をしなきゃと無計画なまま予定だけおさえ会話がうまくできず後悔したり、「最近どう？」から始まり「特に何も」と返されどうにも盛り上がらない事態に危機感を覚えたりした。 ここで1on1のやり方が書かれた本を数冊読んで、『相互理解』『傾聴』『承認』『フィードバック』に始まり数々の技やフォーマットを知り、それらを実践しているうちにいつの間にか壁を乗り越えたような気持ちになる。 ＊ ＊ ＊ 第2の関門は、フォーマット通りに話すぎこちなさとの戦いだ。 「傾聴しなきゃ」「自分と相手の発言量を3:7にしなきゃ」などと考えすぎて質問攻めにしてしまったり、承認しなきゃと必死に褒めポイントを探してしまったりと、学んだフォーマットやテクニッ

Engineering Manager という仕事をしていると、自己効力感が低下する瞬間がけっこうあると感じる。(多分 Engineering に限らない Manager 一般の話も多いと思うけど、ここではその考察はしない) 仕事において自己効力感が高まる状態というのは、たいてい、自分が何か努力して、それによって目に見える成果が出ているときに生まれるのではないかと思う。ところが、Engineering Manager の仕事というのは基本的に、自分以外のみんなが成果を出せている状態をつくることで、それにより絶妙なズレが生まれると感じる。 Engineering Manager の仕事を例にあげると、個々人のサポートをしたり、チームがうまくいくサポートをしたり、チーム間のコミュニケーションラインを整えたり、チームのはざまに落ちてるタスクを拾ったり、必要な人を採用したり、ビジネスや経営から求め

ソフトウェアエンジニアリングと一見関わりはなさそうで、しかしチームで成果を出す過程においてとても重要だと筆者が考えているコンセプト、 "Working Out Loud" について書いてみます。 日本語の記事がほとんど見当たらないのであまり知られている言葉ではないかもしれません。 対象読者 以下に興味や関心を持つ方を対象読者として想定しています。 チーム開発におけるコラボレーション手法 チーム開発者としての振る舞い方 テックリードやスペシャリストの育成 が、本心ではチーム開発する全ての方に届いてほしいです。 まえがき ある夜に同僚の@ujihisaと近場ないし遠方のEngineering ManagerやVPofEの皆さんと話す機会があり、その折にふと筆者がこぼしたのが 「開発などの日常の業務において自分がやっている以下の思考様式が大変便利なので、この考え方を最近入社したメンバーにもインス

いつでもどこでもモノがトドク、世界的な物流ネットワークを創りたい、207株式会社のイナバです。 207の1on1、めっちゃ良いんです！！ 先日の忘年会で業務委託の方に「207に所属していて良いところは何か？」とお聞きして「1on1、めっちゃ科学されていて良いですよね」という話題に上がるくらいには良いです！ 私自身、業務委託で色んな会社を見ているのですが、たしかに207の1on1は凝っていると思います。 という事で、本記事では「どんな質問を」「どんな意図で」しているのかを代表にインタビューしてきたのでまとめていきます。 1on1をやる目的 そもそも1on1を実施してよかった点ですが、たくさんのメリットの中でも特に、 - 認識のズレをなくす - 信頼関係を構築する - アラートの早期検出 みたいな効果を享受できています。それぞれ、どういう意味かをご説明していきます。 認識のズレをなくす 業務上

こんにちは。LegalOn TechnologiesでCTOを務めている深川といいます。 もし私がどういう人なのか気になる方がいましたら、私のことは以下の弊社オープン社内報でも記載していますので、よかったらこちらの記事をご覧いただければと思います。 https://now.legalontech.jp/n/n36b23e19f7b0 エンジニア組織の運営は人数が増えていくにつれて加速度的に難易度があがります。その中でも、エンジニアリングマネージャーにとって常に頭を悩ませるものが人事評価制度です。特に、評価基準については、公正かつ納得感があり、それでいて属人化しない評価基準を作り上げるのは至難の業です。 弊社も例に漏れずエンジニアのグレード評価基準に課題を感じていたため、2022年10月にエンジニアグレード評価基準の刷新を行いました。そこから約10か月が経過し、徐々に刷新の効果や課題が見えて

人気シリーズ『図解 人材マネジメント入門』や『図解 組織開発入門』の著者であり、企業の人材マネジメントを支援する株式会社壺中天の坪谷邦生氏が、MBO（目標管理）をテーマとした新刊の発行にあたり、各界のエキスパートと対談を行います。第1回は、ドラッカー学会共同代表理事の佐藤等氏と共に、ドラッカーのマネジメント哲学をひもときながら、目標管理に関する誤解について話し合いました。 MBOには「根本的な誤解」がある 坪谷邦生氏（以下、坪谷）：まず最初に、前段をお話しさせていただくと、今『図解 目標管理入門 マネジメントの原理原則を使いこなしたい人のための「理論と実践」100のツボ』という本を書き始めています。私はいろんな会社の目標管理も含めた人事制度を作り、その支援をさせていただくことが多いんですね。 そもそもMBO（Management by Objectives and self-control

スクラムを始めたばかりのチームでのスクラムマスター業は"うまくいかない現状"との戦いだ。 それもそのはず。チーム内外問わず関わる人達のスクラムに対する理解度もモチベーションもまちまちだし、スクラムであろうがなかろうが従来のやり方からの変化には戸惑うのが当たり前なのだ。そういった精神状態のチームメンバーやステークホルダーと共に、プロダクト開発を進行しつつ(成果を継続的に出しつつ)、スクラムを確立させていくためのあらゆる支援をするのがスクラムマスターなのだ。うまくいかない状態をどうにかするのが仕事と言っても過言じゃない。 でも案外、それをやってのける人はけっこういるんだと思う。炎上案件やHotfixなどトラブル時に気持ちに火がついて全速力を出せるような、課題解決が得意な人は特にそうなのではないだろうか。 かくいう僕もクリフトンストレングス(ストレングスファインダー)では「回復志向」が上位にあり

吉祥寺.pm30 で、チューニングがテーマだったので、マネージャとメンバー間で期待値をチューニングするという LT をしてきた。 トークタイトルは熊とワルツを。トム・デマルコの本です。 熊とワルツを　リスクを愉しむプロジェクト管理 作者:トム デマルコ,ティモシー リスター日経BPAmazon 「管理」という言葉 「管理」と訳される単語は色々ある goo 和英辞書 によると 〔経営〕management 〔経営，運営〕administration 〔統制〕control 〔監督〕supervision 英辞郎 on the WEB によると administration〔【略】admin. ; adm.〕 caretaking（建物・土地などの） caretaking〈英〉（学校などの公共施設の） charge conduct（業務などの） control custody（大事な物の） d

自己啓発のセミナーや本でよく目にする言葉に、「率先垂範」というものがある。 リーダーであれば、何事も部下の先頭に立って模範を示しましょう、という意味の教えだ。 京セラの創業者で、日本を代表する経営者・稲盛和夫氏もその重要性を繰り返し説いているので、座右の銘にしているビジネスリーダーも多いだろう。 太平洋戦争で連合艦隊司令長官を務めた山本五十六も、 「やってみせ　言って聞かせてさせてみせ　ほめてやらねば人は動かじ」 と詠んで率先垂範の重要性を説き、大軍勢を率いる基本として大事にしている。 しかし私はこの言葉ほど、誤解とともに広まり、時に害悪にもなっている教えはないと思っている。 そして実は、その誤解が日本のリーダーたちを劣化させている原因の一つではないかとすら考えている。 それはどういうことか。 「私が指揮官でも同じ判断を下しました」 話は変わるが、私が親交を頂いている知人に、航空自衛隊で空

どうもこんにちは、あたらしい旅行をデザインしたい令和トラベル篠塚です。 最近レイヤーXさんのnoteをたくさん読んで学ばせてもらい、私たちチームでも全然書けてないし発信できていないし、ここは私自身も先陣を切らなくては。。と焦りながら書いてます。YouTubeはもう諦めました。 さて、最近はこれまで培ってきたやり方を徹底的にアンラーニングし、令和トラベル式のあたらしい経営スタイルを確立していくためにも様々な改善サイクルを回しています。今回は「経営戦略の作り方」なることも新しくバージョンアップしてみたので、参考までにnoteで共有してみたいなと思いました。 ちなみに以前まではこういうやり方で経営戦略を立てていましたよ、というnoteがこちらになります。 なぜ、経営戦略が必要なのか？ここではまずそもそも論から考えてみたいと思いました。会社が上場していたりすると株主・投資家とも対話をする必要がある

個人的に解決策の方向性がこれで見えたので書いてみる。 緊急度と重要度で分類しても仕事を減らせないその方向性で減らすのはなんかしっくりこない。もうちょっと違う方法で何か「忙しさを減らす」方法を考えたい。必要なのは具体的な解決策ではなく「概念レベルのひらめき的なアイデア」だ。そこで思いついたのが「仕事の対消滅」だ。イメージで想像できれば、そこから具体的な方法に落とし込むことができる。 仕事の対消滅とは、仕事Aと仕事Bが衝突して消えてしまうイメージどうやって実行するのかを考えてみよう。 「戦略」の失敗は「戦術」では挽回できない。このフレーズを思い出した。戦略とか戦術の定義とか必要ない。ここから発想すると、より「そもそも論」側に踏み込んでいけば、逆に「具体的側の仕事の対消滅」ができる気がしてきた。 仕事は増えているが、そもそも論にも踏み込める状態になっているから、対消滅がやりやすい立場だったこれは

まず親が立派な人間になり、子どもの見本とならなくては、という話をよく目にする。でも私は、親として欠落があっても構わないと思う。そして、その欠落を子どもに補ってもらえば、なおよい。昔、「あさイチ」で行われた実験はその点で大変興味深かった。 「交差点で飛び出しちゃダメ！」と何度言っても聞かない子どもたち。その子どもたちにある課題を与えた。目隠しした親と一緒に交差点を渡ってほしい、というもの。すると、子どもは必死に左右を確認し、安全であることを念入りに確かめて、親の手を引いて道路を渡った。もちろん手を挙げて。全員が。 親御さんは大変驚いていた。何度言っても聞かない子が、こんなにもきちんとできるなんて！ 普段は親が安全確認してくれるから、それは親に任せ、自分は楽しいことにエネルギーを振り向けてしまう。けれど親の安全、生命は自分に預けられている、と思うと、必死になってその責任を果たそうとする。 子ど

一部の業界では人材獲得競争が激化し、給与レンジの見直しを迫られている企業も少なくありません。 いろいろな調査がありますが、昔から転職理由のTOP２は概ね「人間関係」と「給与」となるくらい、金銭報酬は重要な要素です。 しかし、はたして本当に優秀な人材を金銭報酬だけで引き止めることは可能でしょうか？ 私は仕事における「報酬」には少なくとも以下の７つがあると考えます（人によっては、もっとあると思います）。「給与は上げたのにその効果を感じらづらい」という時に、金銭報酬以外で会社としてマネジメントとして何ができるかを考える上で、以下がチェックリスト代わりになれば幸いです。 それでは、一つずつ見ていきましょう。 1 納得報酬・事業内容に社会的意義を感じられる。 ・役に立っている実感が得られる。 ・経営判断や方針に納得感がある。 など自分自身は何のために働いているのか？この作業は何のためにするのか？これ

私のチームは放任主義的なんですけど、あろえさんはいろいろやっていますよね。と、ちょっと前にマネージャー同士で1on1をしたときに言われたのだが、僕も自分自身を放任主義的だと自覚していたので驚いた。 だからといってネガティブな感情はないし、放任の善し悪しは人それぞれで意見があっていいと思うので今回は触れない。ここで言いたいことは、自己認識と評価が大きく食い違っていた背景が気になるってことだ。 僕は自分のどういうところを放任主義的だと捉えていたのか考えてみる。 ＊ ＊ ＊ 一つは手段を指示しないこと。細かい結果の確認をしないこと。 チームメンバーとは「チームが健全な状態を維持できているなら手段は問わないし、細かいタスクひとつひとつの結果へ介入しない」という関係性でいる。たとえば開発物を検証環境へアップするのが遅れそうなとき、適切な連絡が取れていて、必要に応じたふりかえりができていて、次の改善行

Qiitaで期間限定開催中の、「エンジニアによるマネジメント」に関する記事を投稿するイベントへの参加記事です。 マネジメントを始めて悩んだこと 約1年前、アシスタントマネージャーという役職をいただき、エンジニアリングマネージャー（以下、EM）としての業務を開始しました。EMになると1on1やメンバーの目標設定、チームづくり、チームの代表として事業部リーダーズミーティングへの参加などの新しい業務をしながら、それまでのプレイヤーとしての業務も行い、目の前の業務をこなすのにいっぱいいっぱいでした。 そんな中で常に「自分がマネージャーとしてきちんとできているのかが分からない」という不安を持っていました。また、どんなスキルをつけて、どうなれたら正解なのかというイメージが見つからず悩んでいました。 ある時、先輩との1on1で、「（メンバーとの1on1やメンバーの育成を）どうしてそれをやるのか」と問われ