筆者の70代の義父は、よく新製品、いわゆるスーパー家電を買って来るそうだ。 いままではそれを「義父は新しいもの好きなんだなぁ」と思っていたが、実は義父がスーパー家電を買うのには、別の理由があったらしい。 さて、それはなにか？ みなさんはわかるだろうか。 父がケーキを買うのはケーキが好きだから……ではない！ さっそくネタバレすると、「娘と会いたいから」。 2人の娘は家を出て近所に住んでおり、「マッサージチェアを買った」といえば、娘たちは「使ってみたいから今度行くよ」と実家に帰って来る。 義父の狙いは、そこにあったのだ。 事実、購入した製品は、簡単に人には貸せない大きい設置型の家具ばかりだったという。 このくだりを読んで、わたしは実家の父を思い出した。 我が家には物心ついたときから、「21時半のお茶会」がある。 いつ、なぜ始まったかわからない。でも、20時ごろ夜ご飯を食べ終わってそれぞれの部屋

最近は「心理的安全性」という概念が、ビジネス領域でしばしば話題になる。 知識労働者のパフォーマンス向上に必須だと言われるからだ。 これについては、個人的な思い出も多い。 かつて私が在籍していた組織は、お世辞にも「心理的安全性」に優れた組織ではなかった。 率直に言ってくれ　⇒　叱責される 私がまだ新人だったころ、「経営陣への提案制度」が設けられたことがあった。 経営者は「なんでも率直に提案してくれ」と説明していた。 「なんでも」というので、早速私は「干された人々」の処遇を改善してはどうかと、経営者に提案した。 すると、私の想像をはるかに超えて、彼は怒った。 「あなたは何もわかってない」から始まり、 「働かない奴らの処遇は、あれで当然」 「私が認めた人だけに仕事を渡す」と。 こうして私は1時間にわたり叱責された。 今思えば、経営者が「成果に貢献しない人々」を擁護した私に怒りを覚えたのは当然だっ

「コンサル一年目が学ぶこと」という本について、知人から「本当にこういうことを習うの？」という質問をもらった。 パッと読んだ限りでは、特に違和感はないし、目次を見ていただいても分かる通り、特に「コンサルタントだから習う技術」というわけでもない。 大体、どんな会社でも「やってますよね？」と言われたら、仕事ができる人なら「まあ、やってるよね」ということが並んでいる。 ただ読み進めていくと「コンサル会社ならでは」と言えそうな話もあった。 内容ではない。 コンサル会社のカルチャーの部分だ。 例えば「01結論から話す」において。 コンサルティング会社では、あらゆるものが、「結論から」のフォーマットに沿っていました。 そして、常にそれを意識するよう、すべてにおいて徹底されていました。 コンサルティングの報告書はもちろん、日常のメール、メモ書き、上司とのやりとり、すべて、結論から言うことが徹底されました。

仕事ができる人は、おしなべて「人に期待しない」というイメージがあります。 悪い意味ではなく、いい意味で「過剰な期待が身を滅ぼす」と知っているからです。 「仕事ができる人は冷たい」って言うイメージがある。 けど冷たいわけじゃない。 「あんまり人に期待してない」だけ。 仕事って、人がやるのを待っていると、たいていうまく行かないので どうしても思考が「まあ、あんまり期待してないけど、やれるんならやって。できないなら仕方ないよ。」 になる — 安達裕哉（Books&Apps） (@Books_Apps) March 12, 2020 もちろんこれは「人」、つまり他者だけではなく、「自分にもあまり期待しない」ことも含んでいます。 まあ、「やれること」と「やれないこと」の区別が徐々についてくからなのでしょう。 もちろん、上司や経営者が、面と向かって「お前には特に期待してないよ」などとは絶対に言わないほ

つい先日、Googleにランチに行ってきた。 Googleはオフィス内に3つの食堂があり、その全てを無料で社員は利用する事ができる。そして社員に知り合いがいると、その食堂を外部の人間も利用できるのだ。 ＜参考 Googleの社員食堂行ってきた！ – はらぺこグリズリーの料理ブログ ＞ あの有名なGoogleの中に潜入できる！こんなワクワクする展開もそうはあるまい。 というわけでGoogle社員に聞いた色々な話を織り交ぜつつ、現代のグローバル企業の深淵に迫っていこう。 能力不足でクビになった人が1人もいないGoogle日本支社 六本木ヒルズの43階にあるGoogle食堂での光景は異様としかいいようがない。 雰囲気を一言で表せば、まるで外国の大学のカフェテリアのようである。 そこに並ぶのは「ホテルのビュッフェかい！」といいたくなるような色とりどりの品目。全部で20種類ぐらいはあったんじゃないだ

内閣府の調査では、全体の6割の人が「面白い仕事をしたい」と言っている。＊1 だが、仕事を楽しくできている人は、それほど多くない。 性格の悪い上司のせい？ そうかもしれない。 経営陣が無能だから？ おそらく正しい。 だが、その実、この発言のように「会社が面白い仕事を用意すべき」と思っている人ほど、面白い仕事に出会える蓋然性は低い。 なぜだろうか。 ＊＊＊＊＊ 平均年収が８００万円を超える、いわゆる「優秀層」から構成される、あるテクノロジー系の会社でのこと。 私も中途採用の面接に、面接官として参加していた。 ある一人の面接官が「志望動機」を聞く。 例によって「もっと面白い仕事がしたかった。」との話が求職者からあった。 すると、面接官の一人が、求職者にこう聞いた。 「なるほど、では「面白い仕事」の具体例を挙げていただけますか？」 この会社では、「面白い仕事」というキーワードが出てくると、必ずこの

タイトル長すぎると思ったんですが、「自分が苦労していたんだから他人にも同じ苦労させたい症候群」ってなんか適切な呼び方あるんでしょうか。 軽くぐぐったんですが、うまい略称が見当たりませんでした。どなたか、適切な略称をご存知でしたら教えてください。 まあ、字面から言わんとしているところは了解していただけると思います。 例えばPTAとか。例えば町内会とか。例えばマンションの自治会とか。 もしかすると企業や学校でもそうなのかも知れませんが、「ある程度長く続いていて、硬直化した組織」では、しばしば下記のような状態が見受けられることがあります。 ・どう考えても不要かつ無駄な作業が、何故か改善・撤廃されない ・改善しようとすると、そこに長くいた人から何故かよく分からない抵抗や圧力がかかり、改善することが出来ない ・現在の作業者も全員無駄な苦労だということを認識しているが、嫌々その作業を継続している ・本

以前、ある経営者に「キャリアの作り方」を聞いた。そして、彼が話してくれたことは、とても貴重なノウハウの一つとなった。 「キャリアの作り方、知ってるかい？」と、彼は私に聞いた。 その経営者は 「年寄りの言うことだけど、キャリアの作り方を年寄りから聞くのも、良いもんだよ」 と言った。 当時、私はひたすら出世を目指しがむしゃらに働いていた。だから、キャリアの作り方など、考えたこともなかった。こういう状態を、視野狭窄というのだろう。 そこで彼にこう答えた。 「考えたこともありません。」 彼は「知りたいかい？」と聞く。私は頷いた。 「仕事には、幾つかの節目がある。その節目は、おおまかに言うと２８歳、３４歳、そして４０歳と５０歳だ」 と彼は言った。 「そして、キャリアを考えることは、その年齢までに何をするのか、ということとほとんど同じなんだ。」 自分が歳をとることにたいして無頓着だった私は、 「年齢が

40前後になると、企業の中で有能な人物と、無能な人とがはっきりと区別して見えるようになってくる。 新卒で働き始めてから約20年、生まれた子供が成人してしまうくらい長い年月であるから、評価に絶望的な差がついてしまうのは、必然的なことであろう。 複数社でインタビューをしたところ、もっとも無能が多いと認識されている世代が37〜42であった。 この世代になると、有能な人々はそれなりの役職やポストについており、しかもほとんどの場合その評価は正しい。 その影響で、余計に力の差が目立つので、できない人たちが浮き彫りになる。 さて、ここからが本題である。 企業内でほとんど常に問題となるのが、こうした無能な人たちの取り扱いである。 異動などで、暫く様子を見るという会社がほとんどであるが、どの部署でも使えないとなると、会社としては彼らを「戦力外」とみなす。 そして、ここには大きく四種類の対処がある。 一、退職

単なる経験則であるが、会社の人数が百名、二百名を超えてくると、どんな会社にも一定の割合で「無能」とみなされている人がいることに気づく。 さらに「無能だ」とみなされている原因も、ほぼ共通している。すなわち、 ・仕事の質が低い ・プライドが高い の2点である。 例えばある営業会社において「無能である」とみなされていた人物は、営業上のルール、すなわち与信管理の書類提出を怠ったり、回収業務に漏れがあったりと、わかり易い場所で仕事の抜け漏れが生じていた。 これだけであれば 「次回は気をつけるように」という叱責を受け、「はい」で済んでしまうのだが、彼はそうしなかった。 何が致命的かと言えば、彼は自分がミスをしたことについて、言い訳や嘘を重ねてしまうのだ。 「お客さんが必要な書類をなかなか提出してくれなくて……」 「督促はしているのですが……」 と、やってもいないことを言い、あるいは長い弁解をしてしまう

「ウチの部下、すぐに言い訳して、何も動かないんです……どうしたら、素直に動けるようになりますかね？」 と、彼は悩みを吐露した。 かつて私が人材育成のコンサルタントをしていた頃、上のような悩みを持つ管理職は非常に多かったと記憶している。その中で特に深刻だったのが彼のケースだ。 彼は事業会社からの転職組で、前の会社でのプロジェクト経験を買われ、マネジャーとして今のポジションに招かれた。 だが、転職後、彼は大きな壁に突き当たる。自分の指示が、きちんと実行されないのである。彼はその原因を、「素直ではない部下」に置いていた。 「１つ指示を出しますよね、すると必ず反論されるんです。それは効果ないと思います、無駄だと思います、って。それに対して、いや、やって見なくちゃわかんないだろう、というと、しぶしぶ動くんですけど、まあそんなんですから、だいたい上手くいかない。」 よくある対話不足なのではと思い、 「

ご存じの方も多いだろうが現在、雇用者数においてトップ3である職種、 「工場労働者」、「営業」、そして「事務職」は消えつつある。 （参考：平成22年国勢調査　http://www.stat.go.jp/data/kokusei/2010/kihon3/pdf/gaiyou.pdf） 現在、製造現場はもはや主役ではない。さらに、webの発達によりセールスの役割も大幅に縮小した。飛び込み、テレアポ、ルートセールスが是とされた時代は過去のものとなった。 「そんなことはない、事務職員の数は変わらないのでは」という方もいようが、昔は大半が正規雇用者だったが、現在は非正規雇用者の方も多い。 中身を見れば徐々に事務職は会社から消え、派遣会社が台頭したことがわかる。 単なる頭数だけ見れば、変化がないように見えるが、実際には経理ソフトやウェブサービスが経理部員と営業事務員を大幅に減らしたのだ。 かわりに増えて

今、仕事である会社の「提案書作成」を手伝っている。 個人的にはコンサルタントだったころを含めると、それこそ何十、何百と提案書を書いたが、毎度、同じことを思うので、それについて書いてみたい。 「提案書作成」は、特殊スキルではなく、誰でも身につけることのできるスキルであり、しかも様々なシーンで役にたつ、汎用性の高いスキルである。 これから仕事を頑張りたい人、起業したい人、成果を出したい人には是非身につけていただくと良いだろうと思う。 なぜなら「顧客から仕事をもらう」「上司に動いてもらう」「部下に動いてもらう」といった、仕事において重要なシーン全てに「提案」という活動が含まれるからだ。 だが、実際に「良い提案書」を作ることのできる人にはあまり出会わない。 なぜか。 それはおそらく「提案書」という名前そのものが悪いと、私は考えている。 「提案書作成」というと「提案を考えること」と誤解してしまうから

ある方と「働くスキル」について論じていた時、勉強会の話が出た。 SNSなどで人との交流がしやすくなったこともあり、確かにまわりで勉強会の開催が増えてきたように感じる。 ただ課題もある。 代表的なものが「勉強会」がきちんと活かせているのか、という問いだ。どう感じるだろうか。ある方と「働くスキル」について論じていた時、勉強会の話が出た。 SNSなどで人との交流がしやすくなったこともあり、確かにまわりで勉強会の開催が増えてきたように感じる。 ただ課題もある。 代表的なものが「勉強会」がきちんと活かせているのか、という問いだ。 どう感じるだろうか。 技術者、マーケター、営業など様々な分野の勉強会はあれど、 この反応はキレイに二つに別れるだろう。 「役に立たなかった。時間の無駄だからもう行かない」というものと 「役に立った、人脈もできて最高だった」というものだ。 勉強会は多くの時間を使うため、可能な

誰にでも「違和感のある人」の一人や二人、いるだろう。仕事をしていて「この人とは合わないな」と思う、あの感覚を持つ人だ。 そして、違和感のある人と働くのは大変なストレスである。「会社はお金を稼ぐ場」と割り切っている人と「会社は夢をかなえる場」と考えている人が共存するのは難しい。 少年野球チームで多いトラブルが、「勝ちたい」と考える人と「楽しく有りたい」と考える人の対立だ。会社も全く同じである。 さて、そんな時どうすればよいだろうか。そこには二つの考え方がある。 一つは、合わない人でも、自分の成長のために頑張って付き合ってみよう、という考え方。もう一つは、合わない人とは、そもそも付き合う必要が無い、という考え方だ。 そして私は後者に与する。 なぜ後者を支持するのか。それは「合わない人と無理して付き合う」ということが、本質的に無駄であり、かつ、そこから得られるものがあまりにも少ないからだ。 もち

ある経営者と、採用の話をしていた。考えさせられるところがあったので、ご紹介したい。 その経営者に「どのような人を獲得したいですか？」と聞いたところ、次のような答えが返ってきた。 「あまり沢山の人は必要ではありません。というか、できれば会社の人数は少ないほうが良い会社と思います。特に我々のようなテクノロジーの業界は、烏合の衆では困るわけです。 」 「なるほど。」 「フェイスブックの時価総額は23兆円、従業員はたったの1万人です。対して日立製作所の時価総額は4兆円、単体の従業員数は3万人以上。結局のところ、日立の従業員はフェイスブックの3倍なのに、時価総額は6分の1です。」 「ふーむ。」 「我々のような業界は、結局のところ優秀な人間がいれば、回ってしまう。というより、人を少なくするべきなのです。そのほうがマネジメントに係るコストも低くでき、コミュニケーションコストも安い。」 「…。」 「だから

私はコンサルティング会社に10年以上在籍したが、入社して4年目にマネジャーとなり、それ以来ずっと、部下に仕事を教えてきた。とは言え、胸を張って言えるような、たいしたことを指導してきたわけではない。上司から受け継がれ、「ごく当たり前」とされていたことを指導してきただけだ。 しかし最近になり当時のことを振り返ると、先人たちの知恵が生み出した指導方法はなかなか理にかなっており、各所で「どのような訓練をやっていたか」と聞かれることが増えたため、ここでその内容を記すことにする。 内容はごくシンプルで、おそらくどこの会社でもやっている普通のことだろう。が、個人的に重要な訓練ばかりであると思っているので、新人の研修や、部下の育成の参考となれば幸いである。 1.時間管理 時間管理は新人に最初に教える技術であり、すべての仕事の根幹をなす技術だ。手帳の使い方、タスク管理の方法、スケジューラの使い方など、また、