何これ、おもしろすぎる！サーチ・インサイド・ユアセルフの衝撃 マインドフルネス鼎談：篠田真貴子×石川善樹×荻野淳也【前編】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
なぜグーグルの社員は、いつも楽しく創造的に働き、世界に大きなインパクトを生み出せるのか。その秘密は一人のエンジニアが開発した、「マインドフルネス」を実践する独自の研修プログラム「サーチ・インサイド・ユアセルフ（SIY）」にある。 「ほぼ日刊イトイ新聞」でおなじみの東京糸井重里事務所CFOの篠田真貴子さん。予防医学研究者として社会を健康にするための各種プロジェクトをリードする石川善樹さん。そして「SIY」を日本で展開するマインドフルリーダーシップインスティテュート代表理事の荻野淳也さん。経営者、研究者、実践者の視点から、いま注目のマインドフルネスが、ビジネスパーソンにとってどんな効果があるのかを探る。（撮影：和田剛） 「なにこれ、おもしろすぎる！」 荻野：篠田さんは、日本で最初に開催した「サーチ・インサイド・ユアセルフ（SIY）」の研修プログラムに来ていただいたんですよね。なぜ参加しようと思
ネットフリックスの元最高人事責任者は、ベンチャーの従業員特典に警鐘を鳴らす | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
シリコンバレーで潤沢な投資マネーを手にした一部のスタートアップ界隈では、従業員特典の過熱化が見られるという。元ネットフリックスの経営幹部が、その意義と効果に疑問を唱える。 数年前、サンフランシスコ・ベイエリアのあるスタートアップを訪れたときのことだ。ロビーで受付の女性が私に挨拶し、「何かお飲みになりますか」と、ごく普通の質問をする。水を頼んだところ、女性は逆にこう提案してきた。「本日、オークの香り高いシャルドネがございます」 ランチタイムは終わったばかりだ。少なくとも私にとって、ワインにはまだ少し早い時間だと思われた。いぶかしげな顔を向ける私に、なんとその“ソムリエ”はこう続けたのである。「毎日、午後3時にはバーテンダーも参ります。とっておきのモヒートをつくりますよ」 ロビーを抜けＣＥＯの部屋に入った私は、毎日酒を振る舞うことについて尋ねてみた。するとＣＥＯは、優れた人材を獲得するのがいか
人材や組織構造だけでない組織デザインに求められる六つの要素 これからの日本企業に求められる人事・組織の考え方（3） | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
日本企業は長い間、組織や仕組みの変革を怠ってきたように見える。小手先の組織いじり、新制度の創設はあっただろう。しかし、経営者が覚悟を持って本気で取り組んだとは思えない。おそらく、過去の成功体験に縛られているからだろう。しかし、いまや組織そのものの見直し、その変革が求められている。経営者のリーダーシップと戦略、組織デザイン、組織文化という四要素、そして組織デザインの六要素をトータルで考える必要がある。 組織変革で 求められる四要素 「グローバル市場への展開をもっと加速したい」「イノベーションを次々に起こしてライバルに差をつけたい」――おそらく、多くの企業はそんな課題を感じていることだろう。言うまでもなく、願望を抱くだけでは実現しない。「こうありたい」という明確なビジョン、ビジョンに近づくための戦略を描いた上で、その戦略を実現する組織づくりに取り組む必要がある。 日本企業が本当の意味でのビジョ
最高イノベーション責任者が、最初の100日でやるべき5つのこと | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
イノベーションを担う幹部がやるべき仕事の優先順位と要諦を、「最初の100日間、5つの仕事」としてわかりやすく示す。 大変喜ばしい。精力的な働きぶり、そして大きなプロジェクトを成功させた実績により、あなたは「最高イノベーション責任者」という素晴らしいポジションについた。あなたへの期待は大きいが、社内には懐疑的な人たちもいる。「イノベーション」とは派手に喧伝されているバズワードにすぎず、独立した機能部門とするなんておかしいと考えているのだ。では、仕事を軌道に乗せるために、着任後最初の100日間で何をすべきだろうか。 過去10年にわたり、我々はこうしたリーダーたちの最初の100日間の活動を支援してきた。その経験に加え、仕事を通じて接してきた経験豊富な実践者たちへの詳細なインタビューを基に、イノベーションのリーダーが最初の100日間でやるべき5つのことを示したい。
人の考え方を変えるより、「意思決定の環境」を変える方が簡単だ | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの社員食堂に学ぶ、人々を「そっと動かす」秘訣。従業員の行動を変えるには、変更を強要するのではなく、意思決定が行われる「場」に少しだけ手を加えてみてはどうだろう。 業界を問わずどの企業でも、プロセスをほんの少し変えるだけで大きな効果を生み出せる場合がある。必要なのは、従業員や顧客の実際の行動様式――たとえば「人々は指図されることを好まない」など――を考慮することだ。我々の研究および他の複数の研究報告は、ちょっとした工夫が大きな成果をもたらしうることを示している。 グーグルの例を挙げよう。同社は社員食堂で、従業員に健康的な食習慣を奨励するためにあることをした。グーグラー（グーグルの従業員）は取り皿の置き場に近づくと、「大きい皿を使う人は、小皿を使う人よりもたくさん食べてしまいがち」であることを示す掲示を目にする。この掲示は、こうしなさいと指図することなく健康志向へと導いている。このささ
980円の受験サプリに競合は現れるか リクルート・マーケティングパートナーズ・山口文洋さんに聞く（後編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
980円で受験コンテンツを提供する受験サプリ。前回のその価格を実現させたからくりを聞いたが、後編の今回は、今後の展望について、責任者であるリクルート・マーケティングパートナーズ執行役員の山口文洋さんにお話しを聞く。 継続して学習する仕組みをいかにつくるか、 それが今後のカギ ――前回お話しくださったなかで、対面授業ではない点についてお伺いさせて下さい。そこが低価格を実現したカギでもあるのですが、対面授業の優位性は大きいように思えますが。 山口：確かに教育システムとして対面授業のメリットは計り知れず大きいです。生徒は仕組みで教えてもらうのはなく、先生から習うものなのです。ですから人と人の関係は教育において大きな要素を占めていると思います。 事実、受験サプリを使ってくれた子どもたちのネットの書き込みを見ると、「この先生のおかげで合格しました！」というものが非常に多い。子どもたちは、受験サプリで
イノベーションを加速させる5つの方法 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新規事業の取り組みが遅々として進まないのはなぜか。それはイノベーションが本質的には「新たな成長モデルの探求」であり、既存事業における迅速化の手段を適用できないからだ。探求の旅を加速させるには、市場での学習、独自の資金供給など5つの要件が必須であるという。 破壊的イノベーションの取り組みにおいて、上級幹部たちが抱える最も一般的な不満は、カタツムリのように遅い進捗だ。世の中では目まぐるしい速さでイノベーションが起きているように見える。それなのに自分たちは、新しい市場の創出につながるアイデアを延々と追求し続けるばかりで、実行に至らない。いったいどうしたものか――。 このようなフラストレーションに現実が輪をかける。上級幹部が事態の迅速化を図る際の常套手段――厳しい締め切りを設定する、プロジェクトに大量のリソースをつぎ込む、進捗確認の頻度を増やすなど――が、うまく機能していないように見えることだ。む
パフォーマンスを上げる人の9つのストレス対処法 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンは毎日、多大なるプレッシャーにさらされている。ストレスとの付き合い方は、パフォーマンスを左右するといっても過言ではない。数ある心理学の研究成果から筆者が選りすぐった、「9つのストレス対処法」を紹介する。 あなたはストレスを感じているだろうか？ もちろん、そうだろう。多すぎる仕事を抱え、期日に追われ、人々から当てにされている。そして何より、クリスマス用の買い物がまだ済んでいない。プレッシャーにさいなまれ、自分の仕事の質が落ちているのではないかと思うこともあるだろう。 それが現代の仕事と生活である。この時代にはどんな職種でも、程度の差はあれ強いストレスを頻繁に感じないでいることは不可能だ。成功している人々とそうでない人々の違いは、ストレスを「感じているか否か」ではなく、ストレスに「どう対処しているか」である。 私が以前に書いた「目標達成の極意：行動力が変わる9つのコツ」に倣い、
注意力を奪われる時代、いかに集中し、生産性を上げるか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
HBR.ORGの人気ブロガーの1人、グレッグ・マキューンの連載記事をお届けする。シリコンバレーを拠点にリーダーシップと戦略のアドバイスを行うマキューンの顧客には、アップルやグーグル、フェイスブック、ツイッター、ピクサー、VMウェアなど名だたる企業が並ぶ。連載第1回はあらゆるデバイスに注意力を奪われる時代に、どうすれば無駄な行動をやめられるかを提案する。 私の友人の1人に、あるグローバル企業のエグゼクティブ・ディレクターがいる。彼は知的で意欲的だが、絶えず気が散っている。どんな時でもツイッター、Gメール、フェイスブックをやっていて、さらに複数のインスタント・メッセージで会話しているのだ。これらのほとんどはある程度は役に立っている。だが彼は、もっと重要なやるべきことが他にあると心の底ではわかっている。しかし毎日があっという間に過ぎ去り、穴埋めのために週末もずっと働きどおしだ。日曜の晩も起きてい
「A/Bテスト」と「実験の文化」でデータを競争優位に変える | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
写真販売サイトのシャッターストックは、「実験の文化」を築きデータ志向に徹することで、データから価値を創造し競争優位を実現している。A/Bテストを基盤とする同社の取り組みと文化は、オンライン事業を成長させたい企業にとって大いに参考となるだろう。本誌2014年5月号（4月10日発売）特集、「アナリティクス競争元年」の関連記事第4回。 現代のテクノロジー企業は、データが商品であることを理解している。売っているものがサービスであれ、製品やコンテンツであれ、企業活動の本質は顧客のために価値を創造することだ。そして商品にまつわるインタラクションの1つひとつも、測定可能な価値そのものである。 本当に優れたデータ志向の企業は、ただ受動的にデータを保管して分析するのではなく、実験を通じて積極的に実用的なデータを生成している。データから価値を創造する秘訣は実験にある。オンラインビジネスを成長させるためには、効
意思決定とは「管理すべきタスク」である | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
意思決定は業務遂行の一手段ではなく、業務そのものである――。この前提が盲点になっていないだろうか。組織による卓越した決断の事例を報告した『ジャッジメントコール』の著者ダベンポートが、意思決定を業務として管理するための5つの原則を示す。本誌2014年3月号（2月10日発売）特集「意思決定を極める」の関連記事、第4回。 重大な意思決定を迫られたマネジャーが、リソースにも知識にも恵まれていながら、賢明とはいえない決断を下すことが多いのはなぜだろうか。理由の大部分は、意思決定に対する認識が間違っていることにある。彼らは主要な意思決定を、組織の仕事を前進させるためにすべき選択のように考えている。しかし本来、意思決定そのものが仕事なのだ。このちょっとした意識の転換、つまり重要な意思決定を「管理すべきタスク」と見なすことの意味は大きい。それは、優れたマネジャーとして他の業務に求められるのと同じレベルの規
重大な意思決定の前に注意すべき5つの罠 | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営陣が重大な意思決定を誤るのはなぜか。それは経営能力の欠如や不運ではなく、プロセスや組織上の問題が理由であるという。ベイン・アンド・カンパニーの調査が明らかにした、意思決定を誤らせる5つの罠を紹介する。本誌2014年3月号（2月10日発売）特集「意思決定の技術」の関連記事、第3回。 経営陣は時に、会社の命運を賭すような意思決定をしなければならない。正しい決定によって、大きな見返りを得られることもある。サウスウエスト航空は2007年、ジェット燃料の高騰を見込んでヘッジしておくという判断を下し、それが見事に正しい予見であったことがのちに証明された。だが、時には重大な意思決定で恐ろしいほどの間違いを犯してしまう場合がある。AOLとタイムワーナーは2001年の合併で時価総額3500億ドルの企業となったが、結局2009年に合併を解消した。タイムワーナー会長兼CEOのジェフ・ビュークスと元CEOのジ
意思決定のリスクは外部要因よりも、バイアスから生じる | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
●アンカリング（係留） ・人は数字に影響されやすい（たとえ裏づけのないものでも）。その影響を正すべき時にも、そうしない。数字を無視すべき時でも、数字に引っ張られる。 ・質問の内容によって特定の情報に注意が向く。それに合致しない情報は無視したり、見落としたりする。 ●フレーミング（枠付け） ・状況がどう提示されるかが、意思決定に影響する。 ・一般的に、失うことの痛みのほうが、勝ち取ることの喜びよりも大きい。したがって、人は利益に対してはリスク回避の傾向がある一方で、さらなる損失を避けるためにはリスクを取る。 ●利用可能性ヒューリスティック ・鮮烈で、想起しやすく、珍しい事象が頭の中で大きな割合を占める。 ・過去の事象より最近の事象のほうを、不相応に高く評価する。 ●確証バイアス ・最初に下した決定にとらわれ、それを裏付ける証拠ばかりを探し、都合の悪い情報は無視する。 ●立場固定 ・ある意思決
ジェフ・ベゾスの頭脳を核としたアマゾンの意思決定システム | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
アマゾン創業者の実像に迫る評伝、『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』が話題だ。他者に真似できない決断を次々と繰り出すベゾス。その意思決定者としての背景と手法を、評伝著者のブラッド・ストーンに聞く。 アマゾン・ドットコムは、この19年間で買い物のあり方をがらりと変えてしまった。その間長きにわたり、ブルームバーグ・ビジネスウィーク誌のシニア・ライターでありジャーナリストのブラッド・ストーンは同社に注目してきた。このたび、ストーンの新刊『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』刊行にあたり、意思決定者としてのベゾスの進化について聞いた。以下はそのインタビューの抜粋である。 ――取材を通して、ベゾスの意思決定のスタイルについて気づいた点はありましたか。 ブラッド・ストーン（以下略）：2つほど思い当たります。これはベゾスの右腕、リック・ダルゼルの指摘ですが、ジェフには誰よりも優れていることが2つあるそうです。1つ
僕がエンジェル投資家になったわけ（前編） 松山太河氏インタビュー | 財務・会計｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
起業のリスクを取るのは経営者だけではなく、投資家も同様である。日本を代表するエンジェル投資家、松山太河氏はネットエイジの出身。投資家になるまでの経緯を聞いた。 そもそもネットで儲かっている企業がなかった時代 ――松山さんご自身、最初はアクセンチュアにいらっしゃったんですね。 松山：はい、１年半か2年いました。実務経験と言えるかわかりませんが、アクセンチュアにいてよかったことは、インターネットが使い放題だったことです。1997年ごろの話しですが、当時はまだネット回線の環境がどこも整っておらず、ダイアルアップがほとんどでした。そんな中、アクセンチュアでは、プロジェクトの部屋などは太い回線が引かれていたので、ネット環境はとても恵まれていました（笑）。 松山 太河 （まつやま たいが） ベンチャー・キャピタリスト 早稲田大学商学部卒。アクセンチュア、ネットエイジ取締役、eグループなどを経て、エンジ
バナー広告の生みの親が語るいま広告を襲う3つの「嵐」 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年7月号（6月10日発売）の特集は「広告は変われるか」。これに合わせ、HBR.ORGで展開された「広告の未来」特集から8本の記事を厳選し、お届けする。第2回は、世界で最初のバナー広告を制作したジョン・マキャンブリーの提言だ。インターネット広告の黎明期にして理想の時代であったという1990年代中盤を振り返り、その後何が失われたのか、今後の広告に何が必要かを語る。 バナー広告は、常に悪者だったわけではない。私はそのことを、誰より知っている。最初のバナー広告の作成に関わったのだから。 私の子どもたちは、「それって天然痘を発明したっていうのに似てるよ」などと言う。 あれは1994年10月、インターネットにとってこのうえなく理想的な時代だった。デジタル広告のパイオニアの多くは、サービスと呼んでも差し支えないほど有益な広告をつくることができると信じていた。私たちは「どのように売るか」ではな
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