心の残業は、やめよう | タイム・コンサルタントの日誌から
夜中に目が覚めて、眠れなくなった。目を閉じても、頭がループしたように、考えるのは同じ事柄とシーンばかり。しばらくしてから、ようやく自分で「ああ、また心で残業してしまっている」と気づいた。こんな残業を深夜に自分の寝床でしても、誰も手当を払ってくれる訳でもない。やめよう、やめよう。 「仕事に心をつかってはいけない」と、昔、あるベテランのプロジェクト・マネージャーから聞いた事がある。でも、聴いて真意をすぐに理解したとはいえない。仕事は複数の人間が協力して進めるものだし、人に気遣いをするのは、ある意味、大事じゃないか。そうも思った。 しかし、この方が言われていたのは、もっと深い話だった。「心をつかう」とは、じつは気遣いとか心遣いの事ではない。心を浪費する、という意味なのだ。あるいは、わたし達の中にある、感情と思考という大切な脳のリソースを無駄につかってはいけない、というアドバイスだ。 仕事の時間が
優秀なプレイヤーがリーダーになったとたん空回り… 異動で“専門外の部署”のリーダーになったのに結果を出せたわけ
キリンが行った、ノンアルコールビールを作るための戦略 なつみっくす氏（以下、なつみっくす）：このイベントの事前ミーティングをさせていただいた時に、優子さんが「（自分は）運がいい」とすごくおっしゃっていました。それって、今のお話みたいに「自分はこうしたい」という、ちょっと先のことを言葉にしていたり、例えば葛藤やもがいてる時に「もしかしたら後々使えるのかも」とか。 「あの時のあの経験って、こういうところに活きるのかも」みたいに、ご自身の中で振り返ってらっしゃるんだなって、謎が少し解けました。 小早川優子（以下、小早川）：確かに、たぶん私だけに限らないと思うんですけど、そうやってるのはありますね。うちのプログラムでやってるリーダーシップのケースがあって、キリンという会社の「キリンフリー」（ノンアルコールビール）が世の中に出てきた時のプロジェクトの話なんですが。 そのプロジェクトをうまくいかせるの
プロダクトマネジメントクライテリア
プロダクトマネジメントを体系化したクライテリアです。企業がプロダクトを成功に導くために必要な要素を多角的かつ具体的に記載してあります。対象はプロダクトマネージャー個人ではなくプロダクトを取り巻くチームとし、プロダクトマネジメント全体をスコープにしています。
ネガティブフィードバック・引き出し力・1on1・コーチング――LINEヤフー会長川邊さん @dennotai が語る「マネジメント」
川邊健太郎 @dennotai [マネジメントに役立つ情報週間] 同僚や部下、他者との関係性を良くしたい、あるいはお互いに成長したいと思っている皆さんに参考になる話を今日から集中投下していきます！ それでは早速1発目の内容から！ 本日のテーマは、マネジメント層なら必ず一度は悩むお題”ネガティブフィードバック”です。 下記に、私が同僚や部下にネガティブフィードバックをする際に気を付けているポイントをまとめておきます。 ①「今日は耳の痛い話もするけど、、」と前置きして、相手に心の準備をしてもらう。急にやって驚かせない ②真偽や善悪の主観ではなく、「周りからはこう見えている」という客観で伝えるようにする ③「こんな感じで周りからは見られている訳だけど、どう思う？」と質問して、主観で話してもらえるように誘導する。なるべくたくさん話してもらう ④その上で、「では、それをされた側の気持ちはどんな風だと
質の低い決定しかできない上司や社長に「どうしますか」と決定を丸投げするのは悪手だよ(パート2) - フジイユウジ::ドットネット
以前、質の高い打ち手を選択できる人が判断をせず、質の低い決定しかできないような上司や社長に「どうしますか」と委ねるのはチームがダメになる要因なんよという記事を書いたのですが、今日はその逆で課題解決に必要な能力と情報を持っている人が判断をしなくても上手くいったことについて雑に語ります。 先日、会議に参加してたんですよ。 その会議では、ある課題をどう解決するか話し合って打ち手を決定するというものだったのですが、参加者のひとりが僕より明らかに専門性を持っているプロフェッショナルだったのですね。 なので僕は「どうするかは専門性のある人に決めてもらった方が質の高い意思決定になるし、僕は相手がそれをしやすいよう情報を渡すような役割に徹しよう」と考えていました。 しかし、実際の会議を進めてみると、一番質の高い打ち手を決められる能力があるはずの人が「フジイさんどうするか決めて欲しいです。」と言ってくるので
プロジェクトはキックオフが9割 | Marginalia
9割シリーズ この記事は、けっこう前にClassiの社内ブログ記事として書いたものだ。一般論として通用する内容だし、社内に閉じておくのはもったいないと思ったので転載する。 プロジェクトの成功は、キックオフの成功にかかっています。なぜなら、キックオフとはプロジェクトの出発点であり、そのキックオフの準備こそがプロジェクトを始める準備であるからです。 準備に失敗することは、失敗する準備をしているようなものです。 https://www.atlassian.com/ja/work-management/project-management/project-kickoffプロジェクトのキックオフの目的プロジェクトキックオフとは何ですか? それは、プロジェクト チームの...最初のミーティングです。このミーティングは、共通の目標とプロジェクトの目的を確認するための機会です。 キックオフミーティングなし
プロダクトマネージャーこそプロジェクトマネジメントという“武器”を身につけよう 業務ですぐに使える“共通スキル”と“専用スキル”
複数事業に携わるPM組織のスキル成長と評価について、コングロマリットな経済圏を持つDMMのPMから聞く「複数事業を跨ぐPM！なんでもやるDMMに聞く、PM組織の成長と評価の話【開発PM勉強会vol.21】」。ここで合同会社DMM.comの齋藤氏が登壇。プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーの違いについて話します。 齊藤氏の自己紹介 齊藤亮氏：では「プロダクトマネージャーこそプロジェクトマネジメントを学ぼう」というテーマでお話をさせてもらえればと思います。 まず自己紹介になりますが、名前は齊藤亮と申します。キャリアですが、大学在学中からエンジニアとしてアプリ開発をやっていて、その後、toC向けのアプリ開発会社を創業しています。会社自体は畳んでしまいましたが、その後ヘルスケアテクノロジーのベンチャーでプロダクトマネージャーを経て、2022年の8月にDMMに入社しています。 今は横串部
目標設定とは何か - Konifar's ZATSU
目標設定むずかしいよね。正直嫌いとか意味がわからんと言う人も多いと思う。自分は適切な目標設定は必要なものだという腹落ちはしてるんだけど、なぜむずかしいかとかはうまく説明できなかった。 そんな時に EM.FM Re8. 本当に意味のある目標設定 でMBOの歴史から色々と話していてさすがだなー面白いなーと思ったので、自分もそもそも目標管理とは何なのかﾁｮｯﾄ調べてみることにした。 学術的にきちんと学べたわけではないので少しこわい部分もあるけれど、こういうのは誰かのためになるかもしれないし書いてみる。もし間違いや補足があれば教えてもらえると嬉しい。 目標管理の起源 目標管理の起源は欧米の研究者の中ではよく論じられているテーマらしい 諸説あるが、アリストテレスが 「成功するには目的意識を持て」 と言ったのが最初という説もある この起源とは関係ないが、Googleでは「効果的なチームを可能とする条件
書評：「そうか、君は課長になったのか」 佐々木常夫 | タイム・コンサルタントの日誌から
好著である。まず、題名がうまい。「そうか、君は課長になったのか」というタイトルからは、課長というマネジメント職の仕事の心得を書いた本、というメッセージが自然に伝わってくる。おまけに、この口ぶりは上から目線だから、書いた人は会社社長か、少なくとも経営層の一員であることが分かる。それも、大企業のだ。 なぜ、大企業か。それは、君（たぶんかつての部下）が課長になったことを、著者が知らずにいて、気付かされたことを示すからだ。それは大きな会社でないと起こり得ない。経営者が部課長の顔と名前まで、すべてそらんじているような会社は、（売上や上場にかかわらず）中小企業と呼ぶべきなのである。著者は、大企業の経営層にいる。これが、読者に無意識な信頼度を与える。 本書は、「石田君」という架空の相手に向かって、アドバイスを送る形式になっている。文体は、「ですます調」だ。これも好ましい。ていねいな文体、漢字とかなの比率
「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」は序盤から『交渉』について書いてるところが良いと思った - フジイユウジ::ドットネット
「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を買ったら、注文ミスして2冊頼んでしまったんだけど、結果的にはむしろ2冊買ってよかった、という話を書きます。 「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」 （ @paradisemaker 著）が届いたー。 なんか注文ミスって2冊届いたけど、1冊は誰かに読ませるとき用にしようw pic.twitter.com/evnrXtssm8 — フジイユウジ (@fujii_yuji) 2022年11月10日 制作/開発をするメンバーはいるけどプロジェクトマネジメントは得意ではなくて雑になってしまっているという制作/開発会社も多いと思うのですが、僕もそういう会社からどうしたらいいのか相談されたり、PMの育成の話をすることがあります。 (肩書としてPMだったことはないんだけど、僕も20年くらいPdM的な仕事をやってるんで相談されることがそれなりにある
マネージャーとNegative Capability - scrapbox - hotchemi
Negative Capabilityという概念を最近知った。詩人ジョン・キーツが提唱したとされている用語で「事実や理由を性急に求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいられる能力」を意味する。対義語はPositive Capabilityで、所謂課題解決能力の事。 我が身に翻ってみると思い当たる事が多く、特にマネージャーをやっているとこの能力の有用性を感じずにはいられない。例えばよく目にするのは以下の様な事象だ。 新しく入ってきたマネージャーが成果を出そうと張り切って色々提案するが、芯を外していたり合意を得られてなかったりで現場でハレーションが起きる ある問題を解決する為に新しいツールを導入するが、新しいツールが更なる問題を引き起こし以前より状況が悪化する 組織内で色々改善活動を試みるが、すぐには効果が出ず反応も芳しくないので心が折れてしまう これらはpositive capability
相手に動いてもらえないのは、一言目で“地雷”を踏んでいるから 仕事でも私生活でも役に立つ、人を動かす「伝え方」の極意
本の学びを深めるオンライン講座「flier book camp」を運営する株式会社フライヤーが主催したイベントに、ゲストとして登場したのは、『無敗営業』シリーズ著者の高橋浩一氏。今回はファシリテーターにフライヤーアドバイザー荒木博行氏を招き、「言える・伝わる・あのひとが動く『伝え方の原則』」をテーマに対談します。高橋氏は、相手にうまく動いてもらえない時は“地雷”を踏んでいる場合が多いのだと語り、気持ちよく人を動かすための「伝え方」のポイントを解説しました。 相手にうまく動いてもらえない時は“地雷”を踏んでいる 荒木博行氏（以下、荒木）：浩一さんはものすごく大量にいろんな人の営業トークやコミュニケーションの現場に立ち会われていて、ロールプレイもかなりやってらっしゃると思うし、そこでのフィードバックもけっこうされているわけですよね。 「やっぱりここでコミュニケーションが躓いちゃうのか」というも
時間にまつわる11の原則（ビジネス編） | knowledge / baigie
時間を管理する能力は仕事のパフォーマンスに直結します。それは会社や市場からの評価に繋がり、最終的には年収や生活の質に影響を与えます。それなのに、私を含めて多くの人は、つい時間を無駄遣いするような行動を取ってしまいます。 その理由の一つには、「時間に対する誤解」があるのではないでしょうか。 このような思いと自戒を兼ねて、私なりに考える「時間の原則」をまとめてみました。 社内勉強会で披露したスライドを元に、詳しく解説します。 1. 平等の原則 1分＝60秒。1時間＝60分。1日＝24時間。1年＝365日。こうした時間に関する前提条件はすべての人に平等である、という原則です。人によって異なるのは与えられた時間ではなく時間の使い方である、ともいえます。 基礎的な能力に大差ない者同士が、同じ環境・同じタイミングで何かを始め、3年後にパフォーマンスが大きく異なっていたとしたら、その間の時間の使い方が大
「リーダーの作法」マネジメントに限らず、エンジニアとして仕事の作法について書かれた良書
2022-08-08 リーダーの作法 ささいなことをていねいにを読み終えた。 著者は Netscape でマネージャー、Apple でディレクター、Slack でエグゼクティブを経験した Michael Lopp さんで、過去にBeing Geek や Managing Humans を書かれている。 翻訳の質も非常に高く、楽しく読めた。1 そんなにマネジメント関係を読んでいるわけではないが、HITH OUTPUT MANAGEMENT や、エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードから CTO までマネジメントスキル向上ガイド 同じくらい良い書籍で、学びや共感を多く感じた。 自分はマネジメントのポジションについたことはないが、仕事をしていくなかでマネジメント関係のソフトスキルや複数人でどうやってうまくリーダシップを発揮して、大きい問題を解決するかに興味があるので、良い書籍
見積・提案書に書いておくと不幸を減らせる前提条件
はじめに ちょっとつぶやいたら思いのほか需要がありそうだったので、簡単にまとめておきます。 おことわり これを書いておけば、すべての不幸を避けられるというものではありません 提出先との関係性次第では、書かないほうがいいこともあるかも 私自身が普段提案している内容が、すべて記載されているわけでもありません（うろ覚えで書いてたり、大人の事情） これを流用しておこったすべての事項について、何らかの責任をとることはできません 本稿では請負による開発を想定しています でも共有することで、この業界の不幸が減ればいいなということでつらつら書いてみます。 他にもあるようなら、Twitterなりコメントなりで提案してもらえると嬉しいです。 前提条件を書く目的 見積・提案書通りに、実施するために必要な条件を明確にする 条件を逸脱したときに、どうなるのかハッキリさせる 上記は概ねつぎのとおり 実現が不可能になる
プロダクトマネジメントを学ぶための推しの書籍
プロダクトマネジメントを学びたい人、プロダクトマネージャーにおすすめの書籍です。 以下、記載した書籍のリストです ## Product Management ### プロダクトマネジメントを広く理解する 「プロダクトマネジメント ―ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける」オライリージャパン (2020/10/26) https://www.amazon.co.jp/dp/4873119251/ 「プロダクトマネジメントのすべて 事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで」翔泳社 (2021/3/3) https://www.amazon.co.jp/dp/4798166391/ 「INSPIRED 熱狂させる製品を生み出すプロダクトマネジメント」日本能率協会マネジメントセンター (2019/11/1) https://www.amazon.co.jp/dp/4
「便利になる」だけでは人は動かないし、「当事者意識をもってくれる人」はめちゃ貴重だという話
この記事で書きたいことは、大筋下記のようなことです。 ・「これは問題だ」「だから改善したい」と、自分ごととして真剣に考えてくれる人というのは極めて希少です ・ただ「便利になる」というだけでは誰も動かないし、どんなにいいものを作っても使ってもらえません ・当事者意識を「持ってもらう」ということは基本的に出来ません ・当事者意識を持っている人を別に探し出すことで、なんとか状況を打開出来る場合もあります ・だから、「この人は当事者意識を持ってくれている/くれていない」を嗅ぎ分ける能力はとても重要です よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、後はざっくばらんにいきましょう。 以前にも書いたことがありますが、私はかつて、システム開発の会社に勤めていました。 社員数は4桁に届かないくらいで、SI案件とSES案件が大体半々くらい、自社業務と客先常駐も大体半々くらいという
継続される1on1のコツ、話す内容例と1on1の目的について【2022年版】 - Qiita
本記事ではSIerに所属する著者が3年間にわたり、私たちのグループで実践している「1on1」の内容を紹介します（グループの業務内容は主にAI系の自社製品開発です）。 ・1on1をこれから始める方 ・1on1の取り組みを検討をされている方 ・1on1を実施しており、さらに改善を検討されている上司側の方 ・1on1を実施してもらっているが、なんだかしっくりきていない部下側の方 こうした方々にとって、何らか参考となれば幸いです。 とくにIT系の企業や職種では1on1を開催しているところも多いと思います。 新人プログラマの方にとっても、1on1を実施する側がどのようなことを考えて実施しているのか、ひとつの例として参考にいただければ幸いです。 （なおQiitaでは現在、新人プログラマ応援 - みんなで新人を育てよう！企画も開催中です） 私が自分の頭を整理するために記事化しましたが、非常に長い文章にな
ミーティング・ファシリテーション入門 / Introduction To Meeting And Facilitation
Stockmark ( https://stockmark.co.jp ) 社内勉強会の資料公開です。
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仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた
