DMM亀山会長「うちでは不正が発覚したらクビ。でも、それを徹底できない企業が多い」 | 文春オンライン
Q どうして社会的地位も名誉もある人たちがリスクのある不正をするの？ 大企業の役員が金品を受け取る事件がありましたが、社会的地位も名誉もある人たちが、どうしてこのようにリスクのある不正をするのか理解ができません。そして、事件が発覚しても当初辞任しようとしなかった理由もわかりません。亀山さんの会社でもこういった不正はあるのでしょうか？ （20歳・男性・学生） A 世間を騒がせている事件も、決して特別な出来事ではないんだ。 日本の大企業の役員ってのは地位も名誉もあるけど、実は、収入がそれほどでもないんだよね。 もちろん人並み以上には貰ってるんだろうけど、サラリーマンなので給料はたかがしれている。一方で、何十億、何百億円と動かせる権限は持っているから、下請け会社はご機嫌をとるためにプレゼントをいっぱい持ってやって来る。 ライトなものはお中元から始まり、接待、商品券、現金、小判と、だんだんプレゼン
どう考えてもマネージャなんて不要だからそれで上手くいくなんて期待しない方がいい
色んなマネージャがいる。何をやる仕事だろうか？役に立ってる？要らないだろ？って話をまとめたい。 チームを助けるどうやって？1on1でお互いの理解を深めていく？ 皆さん知らないかもしれないが、この世界は実は、売上とそれを支える進捗が救いなんだ。進捗の源泉はアーキテクチャでありドメインモデリングでありシステム設計者だ。マネージャではない。 経営方針を伝えるそんなもん、直で伝える方が絶対にいい。伝え方が上手くないならなおさらだよ、早めに経験値を稼ごう。 チームメンバはでかいビジョンは理解してるけど、具体的なアクションが見えないかもしれない。伝わってるか否かを観察して、次はもっと上手くやろう。マネージャの出る幕はない。 人事評価をする人事評価はお互いの納得が最低条件であり、丁寧にやらないといけない。マネージャは納得させることができるだろうか？ 元エンジニアのマネージャなら、しばらくは保つかもね。で
かえるD戦記：タフなチームによるゲーム作りの不確実性の攻略法、火力戦から機動戦への転換｜かえるD
前回の記事では、ディレクターの戦いとなる不確実性と不安との戦いの話を書いた。今回はその対処法を書いていきたいと思う。 前回の話の流れだと、ディレクターが「無慈悲にも面白くなる判断」をして、あたかも予算とスケジュールを追加することが正義であるかのように感じただろう。 だが現実には、よほど過去の成果や権限を持っていない限り、予算もスケジュールも伸ばすことは出来ない。出来て１ヶ月程度だろう。 誰が見ても全くおもしろくなくてバグが多くて売れなそうな場合のみ、自分の評価を下げながら３ヶ月や半年スケジュールが伸びる。ただ評価が下がるため、プロダクトに対しての自己コントロール率は下がり、うまくいくかどうかは、他人任せになってしまう。 ゲームづくりに対して理解がある経営層がたまにいるが、残念ながら稀である。理由は簡単で、ゲーム作りは成功率が低いため、挑戦しないで人の失敗を指摘する人が上に行きやすいという悲
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
サイバーエージェント藤田社長が語る「技術」への思い--今後の注力領域は
「技術のサイバーエージェントを創る」と同社代表取締役社長の藤田晋氏が宣言したのは2006年。それから12年が経ち、いまではインターネットテレビ局「AbemaTV」や、定額音楽配信サービス「AWA」、スマートフォンゲーム「グランブルーファンタジー」など、グループ各社から技術力を強みにした数多くの独自サービスを生み出している。 これまでも技術に投資してきたサイバーエージェントだが、2018年は「技術のサイバーエージェントを加速させる」フェーズへと移り、1月に「技術政策室」を新設。さらに10月には、同社の取締役に技術政策室室長の長瀬慶重氏を抜擢した。長瀬氏の起用は、同社初の技術畑出身の役員登用となる。なぜ、同社はこのタイミングで技術への投資を加速させるのか、藤田氏と長瀬氏に狙いを聞いた。 企業文化を変えるには「社長が言い続けるしかない」 ーー創業以来初めて、技術畑出身の役員を選んだ理由を教えてく
ラムダノートという出版社を作って3年が経ちました - golden-luckyの日記
ラムダノートという出版社を作って3年が経ちました。 www.lambdanote.com この12月から、会社としては第4期に突入です。 3年もすれば中学生は高校生になるわけで、それなりに感慨があります。 そこで、pyspaアドベントカレンダーという場を借りて、ちょっとふりかえりをしてみることにしました。 本の紹介はよくやるけど、会社の紹介はあまり積極的にやってないので、そのつもりで書いたものです。 第1期（2015年12月-2016年11月） 出版社なので本を作って売りたいわけですが、本は自然には生えてきません。 前の会社に在職中から独立に向けた準備を進めるような計画性があればよかったのですが、本当になにも準備しないまま音楽性の違いで辞めたので、起業した最初の年は当然ながらラインナップがゼロでした。 そんな状態でも起業に踏み切れたのは、時雨堂の@volantusが凄腕の会計事務所を紹介し
社外の専門家も評価に参加！エンジニアを育てる、VOYAGE「技術力評価会」の裏側 | SELECK [セレック]
〜評価する人・される人、双方の本音を公開！90分間のディスカッションを通じて評価を行う、VOYAGE GROUPの「技術力評価会」とは〜 以前にもご紹介した、株式会社VOYAGE GROUPのエンジニア評価制度「技術力評価会」。 ※技術力評価会については、こちらの記事をご覧ください。 「被評価者」は半年に一度、自分の半年間の仕事の中から、ひとつのネタを選んで発表を行う。それに対して2人の評価者が質問をし、ディスカッションを通じて評価を行うという取り組みだ。 スタートから7年ほどが経った技術力評価会だが、毎回、全体にオープンな振り返りを行うことで、制度のブラッシュアップを続けている。 最近では、社外の専門家を「3人目の評価者」として招へいし、社内にはない新しい視点を入れるという試みを行ったそうだ。 今回は、本制度の構築の中心となった同社CTOの小賀 昌法さんと、「評価者」の代表として大谷 和
![社外の専門家も評価に参加！エンジニアを育てる、VOYAGE「技術力評価会」の裏側 | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/2169729fc015bf993cd2bf06b30da19a6d3de787/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F06%2F14114401%2F270.jpg)
「新機能作成時に開発ブランチに細かくmergeしていく戦略」について社内勉強会で発表しました - Hatena Developer Blog
はてなのアプリケーションエンジニアのid:shiba_yu36です。社内技術勉強会で「新機能作成時に開発ブランチに細かくmergeしていく戦略」という発表をしたので、資料を公開します。 speakerdeck.com 以下、簡単に文字でまとめておきます。 戦略 ユーザーに新機能が見えないようにする工夫をし、新機能のbranchもどんどん開発ブランチにmergeしていく mergeされたものは随時本番にリリースされるが、ユーザーに見えない工夫をしているので問題なし PRは可能な限り細かくする 機能が完成したら最後にユーザーに新機能を見えるようなPRを作り、mergeしてリリースする なぜこの戦略を使うのかいろんな失敗を経験して、この戦略を最近使っている。 失敗パターンその1: 巨大PRパターン 失敗パターンその2: 新機能リリースブランチパターン 失敗パターンその1: 巨大PRパターン 新機
倒産寸前から23年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロ！こんな「ありえない会社」をご存じでしょうか ？
ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み 倒産寸前から年商４倍、23年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロ！ 「赤字は犯罪」 ＆ 「黒字化は社員のモチベーションが10割」 と断言。学歴、 国籍、 性別、 年齢不問！ ダイバーシティで女性管理職３割、「２-６-２」 の 「下位20％」 は宝！70歳まで生涯雇用……こんな会社が東京・西早稲田にあるのをご存じでしょうか。 ７度の崖っぷちに立ちながらも、人を大切にしながら利益を上げる改革で、全国から講演依頼が絶えない日本レーザー社長の初の経営書！ 「黒字化は社員のモチベーションが10割！」と断言する著者が、どうしたら社員のモチベーションが高まり、維持され続けるのか？ 日本全国の経営者の悩みが、この本ですべて解決します！ バックナンバー一覧 ◎倒産寸前「7度の崖っぷち」から年商4倍、23年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロ！ ◎「
社員全員が世界各地でリモートで働く「GitLab」はなぜ創業2年で160人まで規模を拡大できたのか？
Gitベースでソースコードを管理するGitHubは、ソースコードが公開されていることから企業での利用が難しいという面があります。このため、自前のサーバー環境でGitを使える「GitLab」の企業での利用が拡大しています。急成長中のGitLabですが、社員全員がバラバラのリモート環境で働いているという異色のワークスタイルを採用していながらも、規模を拡大しており注目されています。 急成長中のGitLabのシド・サイブランディCEOが、GitLabを支援したYコンビネータのインタビューに応じて、GitLabでの働き方や企業文化や独自のツールなどについて語っています。 Gitlab's Secret to Managing 160 Employees in 160 Locations - YouTube シド・サイブランディCEOは、「GitLabがしていること、重要である理由は何か」について聞か
エンジニアの評価制度について - console.blog(self);
Goodpatch Advent Calendar 2016 25日目の記事です。 「エンジニア向け評価制度」とは、技術やスキルなどの側面を評価するための制度という意味合い。いまエンジニア向けの評価制度を作っていて、いろいろな会社のエンジニア向け評価制度について調べてみた。 大別すると、こんな感じ。 そもそも評価制度がない エンジニア向け評価制度がない エンジニア向け評価制度がある そもそも評価制度がない 時雨堂やソニックガーデンには評価制度がない。 評価制度の無い評価制度 エンジニアの評価基準、短期評価をやめてみたら？ | サイボウズ式 こういった考え方は、たしかになーと思う。 良い悪いを短期的に見ないからです。短期的に評価すると、短期的な視線で仕事をしちゃうじゃないですか？ 一番イヤなのは、チームで助け合って働くのが大事なのに、“自分の評価を考えると、この人を助けている場合じゃない”と
「日本の総務部は30～40年遅れている」
世界の総務部を見て、日本の総務部や間接部門全体をどのように評価していますか。 カックス氏（以下、カックス）：今の日本のような総務部は、決して珍しいものではありません。というのも、30～40年前は世界中の総務部が同じような存在だったからです。 私が富士通の米国支社で働き始めた1980年代、自分から望んで総務部に配属される社員はほとんどいませんでした。当時の総務は、「会社から期待されていない裏方部門」だったんです。私自身、たまたま英語と日本語が話せたので総務部に配属されました。 ただ、私が総務に配属された頃から、アメリカではプロの総務を育てようとする動きが出てきました。総務部門の業界団体なども登場し始めた。 世界の総務と日本の総務で何が違うか。最も大きい点は、欧米企業では総務部というのは、バックオフィスの専門職であるということです。間接部門とひと括りにするけれど、その中には経理や人事、システム
メンバーの「順調です！」を鵜呑みにした結果――山本一郎氏が聞く、会社成長期に起こりやすい炎上事例と対処法
メンバーの「順調です！」を鵜呑みにした結果――山本一郎氏が聞く、会社成長期に起こりやすい炎上事例と対処法：開発残酷物語（1）（1/4 ページ） トラブルの原因は何だったのか、どうすれば良かったのか、同じトラブルを起こさないようにどういう手だてを取ったのか。実在する開発会社がリアルに体験した開発失敗事例を基に、より良いプロジェクトの進め方を山本一郎氏が探ります。 クライアントの要求がまとまらない、開発工程に入ってから仕様変更があいついだ、でも納期は変わらない――システム開発の現場では、日々阿鼻（あび）叫喚のトラブルが起こっている。 しかし後から振り替えれば、トラブルには幾つかの共通点があり、事前に注意していれば防げたものも少なくないことに気付くだろう。 「開発残酷物語」は、システム開発会社比較検索サービス「発注ナビ」ユーザーのシステム開発会社の方々に、自慢（？）の失敗事例を披露いただき、契約
超優秀なプレイヤーは出世させてはいけない
Recent Commentsクラウドソーシングでパキスタン人にアニメーションを作らせてみた | innova on アニメをアウトソースする#031 金持ち父さん貧乏父さん 実践その1:まず5つの障害を乗り越えよう (#3 怠け心) | あすなろ(earth76)式 on プレゼンの冒頭で伝えなければいけないWIIFMとは？何故日本人はブレストを嫌うのか | Masafumi Otsuka's Blog on 根回しが何故日本人に必要なのか、ちゃんと説明しよう外国人上司に「私に活躍させたかったらやり方をこう変えて欲しい」と言葉にして伝えよ う！ | Masafumi Otsuka's Blog on 根回しが何故日本人に必要なのか、ちゃんと説明しよう外国人上司に「私に活躍させたかったらやり方をこう変えて欲しい」と言葉にして伝えよ う！ | Masafumi Otsuka's Blog o
正しくチケット発行＆進行管理するためにディレクターがやるべきこと
はいどーも。ナカムラです。 今回はディレクターの必須タスク、チケット発行からの制作進行管理における仕事の振り方。みたいな話をしてみようかなと。ものすごく初歩的な部分なので「当たり前だろう！」とか言われそうですが、まぁ初心に帰って...ってやつです。 チケットってなんだ？ チケット駆動開発方式で一気に現場に浸透した「やることとか情報をまとめてぶん投げるためのリソース確保機能付き電子ポストイット」みたいなもん。多分。バックログとかレッドマイン、あとGithubとかでも使ってますね。 企画するだけして「後はマルナーゲ」ならディレクターなんていらない もう随分減ったとは思うんですが、未だにちょいちょい現れては現場を混乱させちゃう「メールそのまま転送で依頼おっけー♫」な似非ディレクターさん。います。悲しいことに。 で、彼らにそのことを指摘すると高い確率で返ってくるのが... 「企画して調整する方が大
エンジニアのキャリアパスと役職定義 | GMOメディア エンジニアブログ
技術推進室の宇津井です。 今年はエンジニアのキャリアパスを書いた記事を多く見ましたので、世の中でも整備する動きが広まっているのでしょう。 ここ最近は通常業務の傍らでキャリアパスとか役職定義のようなものを作るのに大きく時間を使っていました。 （これも立派な業務ですし、これが私にとっては通常業務なのかもしれません） 折角なので社内向けの資料を一般公開できるように一部編集しました。良かったらご覧ください。 なんで今キャリアパス？当社はもともと以下のようなキャリアパスを設けて、各々のパスに基づいて役職定義をしていました。 これは様々な歴史を歩んできた結果なんですが、つぎはぎを重ねたので社内でも以下のような疑問があがっていました。 (当社は創業14年です！) なんでWebマスター(WM)が存在しないの？シニアWebマスター(SWM)とシニアシステムアーキテクト(SSA)は同じシニアが付くのに同格じゃ
Agile Project Management
Proven project management for successful teams With a shared view of team priorities, a process that fosters collaboration, and dynamic tools to analyze progress, your team will deliver more frequently and consistently. Better organization to get focused Keep your team on the rails. Tracker's shared backlog makes priorities clear so the team can stay organized. Easily visualize scope, focus your t
プロセスをマネジメントしたければプロセスを削れ: DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 プロセスマネジメントにありがちな間違いのひとつに、ミスを減らそうとして、そのチェックをするプロセスを増やしてしまうということがある。 もちろん、すべての場合にそれが間違いというわけではない。 そのチェックが機械によって自動的に行われるのであれば大丈夫だし、そもそものプロセスが単純なものであれば、ひとつ工程が増えても大きな問題にはならない。 ミスを減らそうとして、そのチェックをするプロセスを増やしてしまうことが問題になるのは、そのミスが実はすでに多すぎて複雑な工程からなるプロセスそのものが負担となり、業務の遂行を圧迫しているケースだ。 すでに多すぎて複雑すぎるところに新たにチェック工程など追加すれば、業務の圧迫度合いはより大きくなり、また違うところでミスが起きやすくなるのは目
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