管理職が罰ゲームと化している――負担ばかりで新しい仕事もなかなかできない そうなってしまった背景とは？ 管理職を苦しめている構造を変える4つのアプローチとは？
中間管理職の「過剰負担」は、なぜいつまでも解消しないのか？ 見逃しがちな“落とし穴”とマネジメント再構築の4ステップ
多くの企業がこれまで以上に注力している管理職育成。一方で管理職に求められる機能は減ることがなく、むしろ時代の流れとともに求められる役割は増え、負担そのものは増加し続けているという現状も。そこで今回は、組織強化のコンサルタントサービスなどを提供する株式会社タバネルの奥田和広氏が、マネジメントを仕組み化するための4つのステップを解説します。 組織課題の1位は“ミドルマネジメント層の過剰負担” 奥田和広氏：まずは今日の主題の「中間管理職の実態」からお話をさせていただきたいと思います。どんな企業でも、中間管理職の方はいらっしゃいます。「中間管理職は組織の要」なんて言われることが多いですね。 経営者からの要求と、現場からの要求、「経営と現場をつなぐ要」ということで、中間管理職は組織の中で非常に重要な役割を果たしていることになるかと思います。 こういう重要な役割を果たしていますので、当然、業務的にも責
意思決定できる人の手順の型 - Konifar's ZATSU
意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す
エムスリーが誇る最強のプロダクトマネージャー育成環境：プロダクトマネージャー定例 - エムスリーテックブログ
こんにちは、こんばんは。年末年始は12/24〜1/9まで17連休を取ってみた執行役員CTO兼VPoPの山崎です。この連休に向けてスノーピークのIGTを買おうと思ったのですが、3ユニットのノーマルと4ユニットのロングどちらを買うべきか、悩みに悩んで、結果ノーマルを2つ買えば6ユニット！ということに気がついて平穏を取り戻しました。もちろんリビングシェルロングProも調達しました。あとは年越しキャンプの予約を取るだけです（さっさと取らないと）。 本ブログはエムスリー Advent Calendar 2022とプロダクトマネージャー Advent Calendar 2022の25日目の記事です。 双方の読者に届くようにダブルエントリーしてみました*1。 昨年は以下のとおり、エンジニア、QA、デザイナー、プロダクトマネージャーのためになりそうな良書を7冊選んでみました。未読の方がいれば是非読んでみて
「成果を出せば評価される」という考えが不幸の始まり 人事評価制度に不満の声が出る、必然の理由
人気シリーズ『図解 人材マネジメント入門』や『図解 組織開発入門』の著者であり、企業の人材マネジメントを支援する株式会社壺中天の坪谷邦生氏が、MBO（目標管理）をテーマとした新刊の発行にあたり、各界のエキスパートと対談を行います。第3回の後編は『最高の結果を出すKPIマネジメント』の著者である中尾隆一郎氏と、人事評価制度に不満が出やすい理由や、ハイパフォーマーを育てるマネジメント手法について語りました。 「成果を出せば評価される」という考えが不幸の始まり 坪谷邦生氏（以下、坪谷）：私はもともと人事制度のコンサルタントなので、KPIマネジメントと評価・報酬との紐づけが気になるんです。メールで「密結合ではなく、疎結合にしたほうがうまくいく」と教えていただいたのですが、もう少し詳しく聞かせていただけますか？ 中尾隆一郎氏（以下、中尾）：普通の人は、成果を出したら評価をされて、給料が上がって、昇進
体制を考えるときに意識していること - id:onk のはてなブログ
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
NewsPicksにCTOとして入社して1年でDX Criteriaを大幅改善した話 - Uzabase for Engineers
こんにちは。このブログでは初めまして。2020年の2月にNewsPicksに入社した高山です。 今回は僕がNewsPicksのCTOになってからの1年でやったお仕事について書いていきます。 CTO最初のミッション DX Criteriaについて 「デプロイ回数」を定点観測 やってきたチャレンジ 1年経ってみて CTO最初のミッション NewsPicksは2013年に誕生し、5年ほどの壮大な創業期の間にたくさんの新しい領域に挑戦しており、僕が入社したときには既に事業面でもシステム面でも「それなりの複雑さ」という感じでした。 前任CTOの杉浦さん（今はグループ内でアメリカでの新規サービスの立ち上げをしています）からバトンを受け取って最初のミッションが「DX Criteriaを上げること」だと聞いたときにそのあたりの事情を全て察しました。😅 結論から先に書くと、1年で大幅改善を達成することがで
ティール組織とは？実務的視点から見る3要点と５過程
１章 ティール組織とは？ 一言で言うと、「社長や上司がマイクロマネジメントをしなくても、組織の目的実現に向けて進むことが出来ている、独自の工夫に溢れた組織」のことであり、実は、世界にはザッポス等をはじめとして、既にそういった組織が実際に増えてきており、成果（顧客満足、売上・利益等）を上げている現状があります。 フレデリック・ラルー氏は本の中で、ティール組織のエッセンス（ブレークスルー）を3つ挙げています。まずは、この３つのブレークスルーがティール組織を理解する上で大切です。 進化する組織の目的 セルフマネジメント（が機能している構造や仕組みを有している組織） ホールネス（個人としての全体性の発揮） ティール組織については、詳しくは７章で後述しますが、実は、ティール組織が生まれた経緯を知ることで、上記のエッセンスの理解を深めることができます。 2章では、ティール組織に至るまでの過程を、ラルー
プロジェクトリーダーというお仕事 - Qiita
概要 そろそろ年度末だし、新年度からプロジェクトリーダーとしてやっていく人もいるかと思うので、プロジェクトリーダーはどういうことをしないといけないかと、心得的なものを投稿しようと思います。今業界全体的にリーダー不足になってるんで、プロジェクトリーダーという役割について興味持ってくれる人が増えると嬉しいです。 ※ここでのプロジェクトとはシステム開発等IT関連のプロジェクトを指すものとします。 軽く自己紹介 2013年頃から7年くらいプロジェクトリーダーとして請負業務などの仕事をしてきました。最近はプロジェクトマネージャーも兼ねてやっていたり、うまくいっていないプロジェクトにコンサルとして入って立て直すというようなこともしています。 レジュメ https://www.resume.id/branch まずは結論から プロジェクトリーダーの使命 「担当するプロジェクトを成功へと導く」 「プロジェ
プロジェクトマネジメントなう＼(^O^)／ | ぽんぽんぺいんなう＼(^O^)／
２０代後半から１５年ほどSIプロジェクトのリーダー／マネージャーをやってきた経験から。 『 監督とは、 他人が打ったホームランで金を稼ぐことだ。 』 ケーシー・ステンゲル（MLB監督） ●ポリシー １）全てのメンバーが目的・段取りのわからない仕事をしない／させない。 ２）プロジェクトの成功には、短期的な成功と中長期的な成功がある。両方を意識すること。 ３）プロジェクトの短期的な成功は、お客さんを満足させることと利益をあげること。 ４）プロジェクトの中長期的な成功は、リーダーとメンバーが成長し、また一緒に仕事をしたいなと思い合うこと。 ５）リーダーとメンバーがフラットでオープンな関係を築けなかったプロジェクトは、中長期的には失敗する。 ６）みんなで得意なことを持ち寄って知恵を出し合ってやってみてダメだったらそれは僕らにはムリな仕事だったということ。 ７）人は一人一人別人であり仕事に対するスタ
勝間和代の「桃鉄論」がガチすぎて引く : 暇人＼(^o^)／速報
勝間和代の「桃鉄論」がガチすぎて引く Tweet 1：名無し募集中。。。：2011/01/04(火) 14:49:33.32 ID:0 http://twitter.com/kazuyo_k 子どもたちと夜中まで桃鉄やっていたので眠いです。もう一度寝ようかなぁ。 デットヒートの末、３億円差で勝ちました。お正月は、すごろく代わりに毎年桃鉄ですね。 人によって、桃鉄のPlayの仕方は違うと思いますが、私の最優先事項は 「貧乏神をつけない」です。マイナス駅を踏んでもいいから、貧乏神はつけない。 運転資金に余裕を持ち、それでもマイナスを踏んだときには、潔く売却。 なぜなら、マイナス駅はリスク・リミテッド。貧乏神は∞だからです。 桃鉄は、ものすごい好きですよ。昔のバージョンでは、駅までのコマ数と、 それぞれの物件と収益率とか、ほとんど暗記していましたから。 最近のはそうでもないですけれども。 桃鉄、
ビジネスモデルは“後付け”に過ぎない：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 破綻した日本振興銀行の前会長で銀行法違反事件で起訴された木村剛氏の『戦略経営の発想法』（2004年、ダイヤモンド社）という著書が、筆者の本棚に収められている。 本の見返しには、木村氏のサインと「有志創路」という文字が大きく記されている。2004年にインタビューした時にもらったものだ。 金融のスペシャリストで竹中平蔵元金融・経済財政相のブレーンとして知られた木村氏と、筆者の発行する物流専門誌「月刊ロジスティクス・ビジネス（LOGI-BIZ）」を結びつけたテーマは「ビジネスモデル」だった。 同著の中で木村氏はビジネスモデルという言葉がいたずらに持て囃され、独り歩きしている世間の風潮を痛烈に批判した。 「経営コンサルタントや起業家、投資ファンドの戦
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「時間がない」症候群、その傾向と対策
もしドラが人気すぎてﾔﾊﾞｲ 122万部突破、萌え豚だけってレベルじゃねーぞ！ : VIPPER速報