メンタルの不調を経験した人は、以前とは「変わってしまった」自分にショックを受け、戸惑う経験があると思います。 『中国化する日本　日中「文明の衝突」一千年史』（文藝春秋、2011年）で注目を集め、「気鋭の歴史学者」と呼ばれた與那覇潤さんも、メンタルの病気と向き合うことになった一人です。

レガシーな基幹システムがクラウドに置き換わればいいのか。1990年代に加速した「IT革命」の延長線上のイシューに過ぎないのか。スマホによってICTが民主化したところで、ニッチなビジネスにどれだけ影響があるのか。

この会社は、スーパー・オールドファッション・ジャパニーズ・コンサバティブ・トラディショナル・カンパニー（＝超・旧式・日本型・保守的な会社）です。 慶應義塾大学商学部卒業後、1984年に協和銀行（現りそな銀行）に入行。MBAを取得後、主に人事、経営企画に携わる。2004年にHOYAに入社。人事担当ディレクターとして全世界のグループ人事を統括、全世界共通の職務等級制度や評価制度の導入を行う。2009年にAIU保険に人事担当執行役員として入社。日本独自のジョブグレーディング制度や評価制度を構築する。2012年1月、カゴメ株式会社に特別顧問として入社。カゴメの人事面におけるグローバル化の統括責任者となり、全世界共通の人事制度の構築を行っている。2012年10月執行役員人事部長、2017年10月執行役員CHO就任。2018年4月、常務執行役員CHOに就任。

自社の“ヒト”の力をいかに最大化し、事業成長につなげるか？　これからの組織マネジメントにおいて、その必須条件となるのが人事領域のDX──「人材データ」と「テクノロジー」の活用だ。 6月25日に開催された「組織マネジメントには“科学”が要る」から、HR領域の最先端の人事DXのナレッジを学ぶ2つのセッションをレポートする。

アジャイルな“働き方”のフレームワーク「スクラム」。トヨタ、日本コカ・コーラやLIXIL、KDDIなどの大企業においても、組織変革のフレームワークとして用いられ注目を集めている。 Amazon、Facebook、Google、Spotifyなどで取り入られているスクラム。実は着想は日本のトヨタ生産方式などに端を発し、アメリカのソフトウェア開発の現場で手法が確立され広まったもの。そのメソッドを改めて日本に普及すべく、設立されたのがScrum Inc. Japanだ。

VUCAと称される変化の時代にあって、コロナという想定外の変化も加わり、組織運営に悩む企業は多い。経営学者・田中聡氏も「放っておくとどんどん人が組織から離れていってしまう」と警鐘を鳴らす。 そんななか、働く人の「幸福」に焦点を当てた組織改革で結果を出しているのがデロイト トーマツ コンサルティング合同会社だ。お題目ではない本気の「メンバーファースト経営」によって、今期、コロナ禍においても、高い業績を達成した。 変化の時代の組織運営に正解はあるのか。経営学者・田中聡氏とデロイト トーマツ コンサルティングChief People Empowerment Officer（CPEO）の長川知太郎氏の対談から探る。

その後、経団連会長としてもデジタル変革を断行していましたが、病気療養に専念するため、道半ばで辞任したばかりでした。

DXやマーケティングツールの発展は、データの民主化を実現し、マーケ部門はもとより、営業や人事、商品開発など、様々な部門の人がデータを分析するようになった。

2013年の創業から8年、日本トップのユニコーン企業へと成長したメルカリ。優れたプロダクト開発、ユーザーインサイトを捉えたマーケティング活動、グローバルへの挑戦……、その成長のすべてを支えたのは「人」である。 創業当初から優秀な人材を惹きつけてやまないメルカリだが、その裏には、どの企業よりも本気で人への投資を続けてきた歴史がある。また、すでに東京オフィスのエンジニアの約半数を日本国籍以外のメンバーが占めるなど、組織内のダイバーシティも進む。 今後、ますます採用にチカラを入れるというメルカリが考える、真に強い組織と人とは。創業者であり代表取締役CEOの山田進太郎氏に今後の展望を聞きながら、メルカリの強さの源泉を解き明かす。

働き方やビジネスのトレンドが大きく変化するいま、どの企業も組織づくりや人材開発のあり方の見直しを迫られている。

日本企業や行政のDXの必要性は、声高に叫ばれてきた。しかしコロナ禍では、給付金のアナログな配布など、日本全体のDXの遅れが露呈したと言える。 その状況を打破するために、「何のための、誰のためのDXなのか」という視点に立ち返る必要がある。そう語るのは、昨年7月に新設された富士通ソーシャルデザイン事業本部の本部長を務める有山俊朗氏だ。

長年、企業の経営資源は「ヒト・モノ・カネ」と言われてきた。しかしテクノロジーが著しく発達した近年、新市場を切り開いているのは、必ずしもモノやカネを持っている企業ではない。

2020年、新型コロナウイルスは、経済をはじめ教育・医療・行政などさまざまな領域で、社会を大きく変えた。

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従来のウォーターフォール開発とは異なり、要件定義、設計、開発、テストの小さなサイクルを繰り返しながら開発を進めるため、顧客の要望や市場の変化にも柔軟に対応でき、結果的に開発期間も短縮できるのだ。 そんなアジャイルを「ソフトウェア開発だけではなく、企業の経営そのものにこそ応用すべきだ」と語るのは、アジャイルの代表的な手法であるスクラムを確立したジェフ・サザーランド氏だ。 アジャイル経営とは何か。なぜ日本企業こそ、アジャイルな働き方が必要なのか。アジャイルな働き方を実践し、NewsPicksやSPEEDA ※ を提供するユーザベース共同代表の佐久間衡との対談で読み解く。

コロナ禍で、ビジネスの現場がリモートへと移行した。一筋縄ではいかなくなったコミュニケーションに、試行錯誤する企業やビジネスパーソンは多いだろう。 通常業務だけでなく、採用やオンボーディング、チームビルディングなど、オンラインを駆使しながらいかにエンゲージメントを高め、働きやすい環境を作るかが注視されている。

超わかりやすい、素晴らしい永久保存版の記事ですね！ ESG資本主義の分野で、日本はざっくり10年は世界から遅れていますが、ESG投資規模の成長率で見ると今もっとも高くなっており急速にキャッチアップを図っています。 日本企業の対応の遅れも指摘されていますが、財務情報に加え非財務（ESG）情報を合わせた統合報告書を開示している企業数では実は日本が世界一になっています。 ただ、両者をホッチキスで綴じ込んでいるだけと揶揄されており、実質的で有効な情報が不足していると言われています。 もっとも、ESG？何それ！？儲かるの？？なんて言われている日本のビジネス界においては、何はともあれ形から入ることは大切だと思っています。 ゴルフもスコアを上げるには腕を磨く必要があるものの、いいクラブを買い揃えるところから入るのと一緒です。いいクラブを買うと練習するモチベーションが上がり結果的に上手になるものです。 た

「健康」の2文字に、あなたはどんな感情を抱くだろうか。経済産業省の調査によると7割以上の人が「コロナ禍で健康意識が変化した」と回答。健康に注目が集まっている一方で、目を背けたい人もいるはず。 しかし、企業にとって個人の健康意識を高める「健康経営」の推進は待ったなしだ。事業を推進する人材の健康に投資しなければ、モチベーションの低下や組織の活力減少を引き起こし、企業価値や競争力を失いかねない。 では、健康経営を企業に実装し、浸透させ、従業員に行動変容を起こすにはどうすればいいのか。DeNA CHO室 室長代理の平井孝幸氏と、筑波大学名誉教授で自治体などに健康づくりの施策の立案や、健康習慣化アプリ「SUNTORY＋」の監修を行った田中喜代次 氏に話を聞いた。

激動の2020年を経て、日本を支えてきた伝統的な社会や企業の仕組みは変化を求められている。あらゆる場面で組織再編や戦略の再構築が急務となっているのだ。そこで渇望されるのが、企業やビジネスを活性化させ、アップデートしていく「変革人材」だ。 本記事では「変革デザイナー」として大手企業のリーダー育成やダイバーシティ推進を支援する佐々木裕子氏と、企業内の新規事業開発や企業変革を手がけるコンサルティング・ソリューションカンパニーであるアルファドライブのCEOを務める麻生要一氏の対談をお届け。 麻生氏はニューズピックス執行役員として、NewsPicksの仕組みを用いた、企業内の変革人材の創出や企業変革を促進させる事業「NewsPicks for Business」も統括する。 ビジネスパーソンが、組織や事業を刷新する人材となるには、一体どのような学びが必要なのか。明日からできる「第一歩」を聞いた。

年功序列で管理しやすい利点のあるメンバーシップ型雇用だが、大手企業を中心にグローバル化への対応やプロフェッショナル人材確保のため、ジョブ型雇用へのシフトを検討するケースが増えている。 仕事に対する考え方が大きく異なるジョブ型雇用の導入にあたって、日本企業ならではの課題はないのか。企業、ビジネスパーソンの双方がどう適応していけばいいのか。 スイスに本社を置き世界60の国と地域で総合人材サービスを提供するアデコグループ日本法人の代表取締役社長・川崎健⼀郎氏と、2015年までGoogleで人材育成や組織開発に従事したプロノイア・グループ代表取締役のピョートル・フェリクス・グジバチ氏に話を伺った。