「組織内の視界の重なり」についての考え方の変化 - もくもくプロダクトマネジメント( @Nunerm )
ありがたいことに、こちらのestieさんの記事に、自分が6年前に書いた記事を引用していただきました。 www.estie.jp いい機会なので、6年前の自分の考え方が、時を経てどう変わったのかを棚卸するために、この記事を書いてみることにしました。 引用していただいた記事はこちら productmanager55.hatenablog.com この記事をChatGPT先生に要約してもらった内容がこちら プロダクトマネージャー（PM）に求められるスキルや考え方は多岐に渡り、出身背景も様々である。 組織や市場によって求められるPMの役割やスキルは異なる。例えば、アメリカでは技術力を持つPMが求められ、中国では新たなニーズを見つけ出す能力が求められる。 PMの役割は一概には言えず、組織内で求められる役割を理解し、自身のスキルと照らし合わせて目指すべき姿を定義することが重要。 組織の「視力」を理解す
組織に“できたてホヤホヤの暗黙知”をシェアする仕組みをどうつくるか？子どもの「逆上がり」習得過程を見て気づいたこと｜安斎勇樹
組織に“できたてホヤホヤの暗黙知”をシェアする仕組みをどうつくるか？子どもの「逆上がり」習得過程を見て気づいたこと 今日は「子どもの日」ということで、個人的な話になりますが、先日、5歳の娘が「逆上がり」を習得しました。 一人の親として感動を覚える瞬間だったことはもちろん、習得のプロセスがまさにヴィゴツキーの言う「ZPD（Zone of Proximal Development、最近接発達領域）」そのもので、親としても、研究者としても非常に感激してしまいました。 そこで本記事では、「娘の『逆上がり』習得」というきわめて身近なエピソードを通じて私が感じた、ナレッジマネジメントにおける「できたてホヤホヤの暗黙知」の重要性と、「ZPD」を学びにつなげるためのポイントについて、書いてみたいと思います。 ある日の公園での「驚き」の出来事ある日、保育園の帰り道に寄った公園にて。5歳になったばかりの娘が、
初テックカンファレンスの裏側をあえて共有してみる - freee Developers Hub
こんにちは！DevBrandingのellyです。 4月16日に開催されたfreee初テックカンファレンス freee 技術の日にご参加・ご視聴いただいたみなさま、誠にありがとうございました！ この記事では、開催までのDevBrandingチームの活動や改善点などをまとめたいと思います。これからカンファレンスや自社での技術イベントをやってみたいという方にとって参考になるように、粒度はかなり細かめに書いていきます。 freee 技術の日 オフライン会場の受付ブース。溢れ出る設営途中感。 freeeのDevBrandingチーム 2022年5月 予算確保 2022年9月 運営コアメンバーキックオフ 開催場所の決定 2022年11月 協力会社への依頼 目標設計 コンセプト設計 制作物やコンテンツのブレスト 2022年12月 イベントタイトルの決定 2023年1月 開催日程の決定 ゲスト登壇の打診
「H型人材」に必要な6年ごとのキャリア転換、組織としての「タスク型ダイバーシティ」 | Biz/Zine
早稲田大学准教授・入山章栄氏の著書『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』の刊行を記念として開かれた入山氏と『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』が好評既刊のデザインファームbiotope佐宗邦威氏による特別対談。経営学とデザイン思考、2つの視点から実際のビジネスの現場はどのように映っているのだろうか。 今回は、経営学とデザイン思考の視点で、「社内政治」から「イノベーティブな組織に必要なタスク型ダイバーシティ」、「H型人材としてのキャリア形成」まで、幅広く議論された対談内容となった。 「社内政治」の経営学 佐宗（株式会社biotope 代表取締役／イノベーションプロデューサー）： 今回の著書では、「社内政治」に関しても書かれていますね。私は様々な大企業のイノベーションのコンサルティングをしていますが、現場でぶつかる半分の課題は「自社をどう動かしていくか」ということです
非連続の中の連続（2）「できる」と「する」の間にある深い溝
一橋ビジネススクール教授｡ 1964年東京生まれ。専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。1989年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て、2010年より現職。 『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社）など著書多数。「楠木建の頭の中」（https://lounge.dmm.com/detail/2069/）というオンライン・コミュニティを運営している。 楠木建の週刊10倍ツイート 人気経営学者・楠木建が、１週間で見たり聞いたりした出来事から、日々の雑感を1400字で綴る。 バックナンバー一覧 連続性の確保 イノベーションの条件が非連続性にあるとしても、それが徹頭徹尾非連続であれば、イノベーションにならない。供給側の提案を世の中が受け入れて初めてイノベーションになる、という第二の条
コミュニケーション能力の高い奴は仕事が出来ない 島国大和のド畜生
コミュニケーション能力の高い奴は仕事が出来ない。(場合がある) 凄く昔の話をすると。 当時、自分が居た小さな部署はコミュニケーション能力が高い人ばかりであった。 相手を気遣い、ウィットに富んだ会話をし、円滑に物事を進める。なにしろコミュニケーション能力に欠ける俺がそこに居ても居心地が悪くならない程だった。すげぇ。 空気を作るのも読むのも絶品の能力者達。 が、はたと気づくと仕事があまり進まないのだった。 殆どの仕事を俺ともう2人いたコミュニケーションに難のある人が地味に片づけたり自動化したり闇に葬ったりしていた。なんか俺らばっか仕事してる。 「オカシイな、この人たち能力凄く有るのに」 実は能力がある訳では無かったんですな。 人間の能力は、ゲームのポイント割り振り制に類似すると思う。（いやゲームの方が真似したんだけど。） 初期ボーナスポイントの大小はあれど、攻撃力にポイントを振れば防御が甘くな
クソゲーを作る組織とそうでない組織 2012 05-12
1. クソゲーを作る組織と そうでない組織 株式会社 Aiming ジェネラルマネージャ / テクニカルディレクター 2012年5月12日 於 ゲームを作る勉強会 小林 俊仁 ( @toshi_k ) 2. About: 小林 俊仁 http://about.me/toshi_k オンラインゲームを作って早10年 基本はゲームも分かる web っ子 @toshi_k Community Engine でオンラインゲーム作って (2001~2003)、中国で子会社作っ てモバゲータウンの中国版（加加城）とか Play Online China とか作って (2003~2007)、子会社を閉じて日本に帰ってきて、その後オンゲの技術ディレク ターとかプロマネとかやってた 最近は、 ONE-UP → Aiming で組織横断的に開発プロセスの改善とかスクラム マスターとか
“若者は3年で辞める時代”はもう終わった!?2012年「奇跡の一本松型」新入社員の育て方
1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで６年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（PHP研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の９割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ
多様性とイノベーション
社会学者が自らの研究を通して、「多様性を持つ組織こそが、変化の激しい市場環境に順応でき、革新的な成果を生み出せる」という結論を導く。著者はこの結論のために、調査対象の組織に入り込んで人々の行動様式を記録する「エスノグラフィ」と呼ぶ調査手法を用いた。本書では、社会主義国家の工場など三つの組織でエスノグラフィの結果を紹介する。組織の中で何が起こったかを詳しく紹介しており、読者はあたかも調査研究に参加する感覚で読み進められる。 著者が指摘する強い組織とは、異種のスキルを持つ個人が横の関係を築き、個人の評価軸も一律でなく、それゆえに摩擦や不協和音が生まれる組織を指す。権限は現場に委譲され、個々のスタッフは縦の指揮命令より横の連携で生じる責任感に基づき行動する。 事例のうち、1980年代のハンガリーの機械工場での調査が興味深い。現場の従業員らは勤務時間外の副業を認めた当時の政策に従い、自分たちで経営
フェイスブックの「小さな賭け」、大企業がやりがちな「大きな賭け」
「速く動くことでより多くのものを作り、速く学べます。しかし多くの企業は大きくなると、速度低下による機会損失よりも失敗をより恐れ、スピードを落としてしまいます。私たちは『速く動いて失敗せよ』と言っています」 フェイスブックの若きCEO（最高経営責任者）、マーク・ザッカーバーグは、上場に向けた申請書の中で「ハッカーウェイ」と呼ぶ同社の文化をこう説明した（参考記事）。 マーク・ザッカーバーグの言葉通り、フェイスブックのスピードは驚異的だ。この1年の間に、ツイッターのように友達以外の人をフォローできる「フィード購読」、時系列で個人や企業の投稿を表示する「タイムライン」、友達の動向をリアルタイムで表示させる「リアルタイムフィード」、災害用伝言板機能、「リーチジェネレーター」といった広告機能など、数々の新機能を追加してきた。画面の表示方法などの小さな変更はさらに多い。ユーザー数が少ないサービスならとも
ゲーミフィケーションで顧客の変化に対応、セールスフォースのサイエンティストが語る
セールスフォース・ドットコムは2011年10月6日、米セールスフォース・ドットコムのチーフサイエンティストであるJP ランガスワミ氏の記者向け説明会を開いた。テーマは「企業におけるゲーミフィケーション（ゲーム化）」。ゲーミフィケーションは近年コンピューティングや組織経営で注目を浴びている考え方だ。主に、ゲームが備えている「レベル」や「ランキング」など、ユーザーの興味を引きつけ継続的に参加したいと思わせる要素を、Webサービスや企業経営など、ほかの分野に適用することを指す。 「顧客は変化している。だが多くの企業は変化できていない。だからゲーミフィケーションが必要だ」とランガスワミ氏は語る（写真）。「仕事や組織経営にゲーミフィケーションの要素を持ち込むことで、顧客の変化に対応し、ビジネスや組織の成長を促すことができる」（ランガスワミ氏）。 その一方で、「単に『嫌な仕事を楽しくする』ためにゲーム
2011-09-27
欧米（特にアメリカ）の入学試験や、外資系企業の面接で常に聞かれるのが、「あなたのリーダーシップ体験について話してください」という質問です。 大学の入試エッセイでも書かされるし、大学や企業の面接では、過去にどんな場面でどうリーダーシップを発揮したか、事細かに聞かれます。 もちろん入社してからも、リーダーシップは主要な評価項目のひとつとなっています。 ところが日本ではリーダーシップについて問われる機会はごく限定的。中には「今まで、一度も問われたことがない」という人さえいます。 なので、その概念自体あまりよく理解されていません。 たとえば私が日本人からよく受ける質問は、「欧米ではなぜ全員にリーダーシップを求めるのか？」というものです。 質問の意図は、「リーダーシップという、組織を率いるごく少数のトップ人材だけが持っていればいいものを、なぜ欧米の大学や企業は全員に求めるのか？」とか、 「 10人の
無駄な会議は「老廃物」：日経ビジネスオンライン
「いやぁ、横山さん…」 誰もいなくなった会議室で、私は営業部長から熱い握手を受けた。言葉にしなくても、それが「感謝」の気持ちであることが伝わってくる。 営業コンサルタントとして私の役割は、組織の中にいてはなかなか言えないことを第三者として客観的に表現することにもある。 「取締役のお2人、この会議室から出ていってください。今後、営業会議にお2人はご出席いただく必要はありません」 この会社の営業会議には、営業部長と6人の営業課長、そして2人の取締役が必ず出席していた。 「現場は何やってんだ！お前ら、どうやって若手の教育してるんだ。やって見せ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば人は動かじ、っていつも言ってるだろうが。課長がもっと自ら動かないとダメなんだ！」 取締役の恫喝が会議室に響き渡る。課長たちは神妙な顔で聞いているふりをし、部長は書類から目を上げない。そんな場面を腐るほど見てきたから
オリンパスはなぜ英国人をトップに起用したか マイケル・ウッドフォード新社長が目指す 世界に通用する「働き方」革命｜世界に学ぶリーダーシップとグローバルマインドの育て方
デジタルカメラをはじめとする映像事業の立て直しを急ぐオリンパスが4月、大胆なトップ人事に打って出た。収益を支える内視鏡など医療事業分野を中心に歩んできた英国人のマイケル・ウッドフォード氏を欧州事業統括会社のトップから日本本社の社長に抜擢したのだ。聖域なき事業構造改革に乗り出したウッドフォード氏は同時に、調和とコンセンサスを重んじるあまり他者との衝突を避ける日本人の働き方を大きく変革したいと考えている。 （聞き手／ダイヤモンド・オンライン編集長 麻生祐司） ――社長に抜擢された理由をどう自己分析するか。 マイケル・ウッドフォード （Michael Woodford） 1981年、オリンパスの英国グループ会社キーメッドに医療機器の営業マンとして入社。29歳でキーメッドの代表取締役に就任。2001年オリンパス インダストリアル アメリカのビジネス統括担当。04年オリンパスメディカルシステムズ（東
悔しい思い：日経ビジネスオンライン
仕事の人生が闘いだったら、勝ちたいと思うのは当たり前だ。ぜひ成功して成果を誇りたいという気持ちは大切だ。もし成功しなかったら、勝てなかったら、もう一度挑戦したい。 そして、そんな繰り返しの中で、たくさんの悔しい思いがあるのが普通だ。競争相手に負けたり。つまらないことでつまずいて、成果を得る一歩手前で止まってしまうこともあるだろう。 しかし、いちばん悔しいのは、勝っているし、ほとんど世界一の成果を生み出すことに成功したのに、その活動を止めなければならなくなったときだ。私の仕事人生は、そんな「悔しい思い」の連続だった。 アメリカズカップへの挑戦を断念、スポンサーを得られず 最も悔しかったのは、アメリカズカップへの挑戦を中断したときだった。2000年の7月19日、海の記念日の前日、代々木の岸記念体育館で、第31回アメリカズカップ大会への挑戦を休止する記者会見に臨んだ。ニッポンチャレンジチームのユ
組織で働くということ - ニューロサイエンスとマーケティングの間 - Between Neuroscience and Marketing
「知識労働者は、組織があって初めて働くことが出来る。この点において彼らは従属的である。しかし彼らは、生産手段すなわち知識を所有する」. . . . . 『ポスト資本主義社会』P.F.ドラッカー（上田惇生・佐々木実智男・ 田代正美訳、ダイヤモンド社） 前職のプロフェッショナルファーム時代から、今に至るまで友人や知人から、よく受ける質問の一つに、どうして独立しないのか、というのがある。 これだけの経験、実績があれば、一人でも十分食べていけるだろうし、その方が自由が効いて、楽しいだろう。一つの会社でやっていく意味などそれほどないのではないか、というのだ。また独立してしまえば、会社による中抜きもなくなるし（笑）、更に手取りも増えるのではないか、という。 それは確かに表面的にはそうかもしれないが、僕はちょっと違うと思っている。 Leica M7, 50mm C-Sonnar F1.5, RDPIII
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なぜ上司や周囲は「反対」するのか - 日本経済新聞
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小杉俊哉さんインタビュー：今こそ求められる「キャリア自律」 | 『日本の人事部』
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