アウトプットに対する苦手意識について - Lambdaカクテル
思った事とか勉強したことをまとめて書き出したり表現したりする、つまりアウトプットを、なかなか書けない時とするする書ける時というのがある。その違いは何なのかとか、アウトプットがうまくいかないときに、それを妨げている心理的障害は何なのかを掘り下げていくうちに、これ自体が一つのアウトプットになった。つまり今回は成功だ。 だいたい僕はアウトラインの途中らへんまでを構成して、そしてそれを半分くらい文章として肉付けしているあたりで厭になって辞めてしまうことが多いのだった。ブログの下書きにはそういった文書が積み重なっていて圧巻だ。 なんで途中で辞めてしまうのか。それはやはり劣等感と遠くでつながっている話であるようだった。僕はまず辞めてしまうタイミングに着目して、その時どういうふうに感じているか、自分と向き合ってみた。すると、僕がアウトプットの中途で書くのをやめてしまうのは、「大したことをやっているように
「なぜ?」をやめたら簡単に原因究明できた話 | コマースデザイン
理由がわからないときに使う言葉で、「なぜ？」「どうして？」というものがあります。ビジネスでもプライベートでも、この言葉で原因を究明し、事にあたられる方も多いかと思います。 しかし、ときどき、「なぜ？」では、うまく原因を引き出せないことがありませんか。 たとえば、「なぜ、締め切りに間に合わなかったの？」と相手に聞いても、「対応する時間がありませんでした」といった”原因っぽい答え”しか出てこない的な。 ゆっくり時間をかけて考えれば、また具体的な原因も出てくるのでしょうが、とはいえ、忙しいとなかなかそうも行かないもの。 そこで、今回は「なぜ？」と全く変わらない手間と時間で、原因を数倍は究明しやすくする（かもしれない）、あるテクニックをご紹介します。 誰でも、いますぐ簡単にできますので、ぜひ試してみてください。 「何があったの？」 結論としては、「なぜ？」の代わりに「何があったの？」を使います。
「広告業界という無法地帯へ」 - 月刊ショータ
電通の新入社員が自殺して、超過勤務による労災が認定されたという出来事が、メディアで連日取り上げられている。若くして人生を諦めてしまった女性社員の無念と、ご家族の心痛と、友人や同僚たちの動揺を思うと、僕の心も穏やかではいられない。 僕は二〇〇一年に電通に入社し、十五年目で退職するまで関西支社に勤めていた。だから、去年の新入社員だった彼女とは勤務地も違えば、ほとんど入れ違いになっているため直接の知己ではない。だから、彼女の個人的なことに関しては何も知らないので、語るべきを持たない。 しかし、電通という会社、広告業界という特殊な世界については、少し知っていることがある。 この件に関して、加えてこの春に話題になっていた五輪招致にまつわる贈賄疑惑、続くインターネットの空広告の不祥事についても、電通を擁護する気はない。 但し、まず明確にしておきたいのは、電通はメディアの支配者でも、日本国の影の主権者で
なぜ、カルビーは「会議不要、資料不要」なのか
“ノーミーティング・ノーメモ”を合言葉に、カルビー社内の会議と文書のムダを一掃した松本会長。その厳しい会長が理想とする資料はどんなものか。 儲かる会社へと変貌させた立役者が「ノーメモ」を掲げる理由 2009年にカルビーの会長兼CEOになったとき、社内資料の多さにびっくりしました。売り上げデータ、在庫データ、エリア別データ、商品別データなど社内の帳票は実に1100以上あった。1100枚ではなく、1100種類ですよ。「すべての資料に目を通したら不眠不休で4日かかる」と笑えない“社内伝説”もあったほどでした。 各種データはグラフ化され、会議資料はパワーポイント一面に9つのグラフを載せた通称「9面グラフ」が基本でした。グラフが9つもあると、どこがポイントなのかひと目ではわからない。しかもそのことに疑問を持たない資料病、データ病が蔓延していました。 そのような状況を見て、就任早々に訴えたのが「ノーミ
「話のわかりやすい人」と「わかりにくい人」のちがい
前職の時から、私は「話のわかりやすさ」にはかなり個人差があると感じていた。 何故話のわかりやすい人と、わかりにくい人がいるのか？最初はよくわからなかった。「生まれつき」なのか？「訓練」なのか？しかし、いろいろな人と話すと、要は「サービス精神」のちがいなのではと思うようになった。 巷には色々と「話し方講座」があふれているが、細かいテクニックよりも、結局のところ「相手の立場から自分の話を見ることができるか」ということに尽きると思う。したがって、以下の8項目が重要であるとの結論になった。 「話のわかりやすい人」と「わかりにくい人」のちがい 1. 「結論」から話すか、「過程」から話すか 例 「今日の打ち合わせの結果どうだった？」と聞かれたとき 話のわかりやすい人は「うまくいきました」「イマイチでした」と結論から話します。 話のわかりにくい人は、「最初に○○の議題が有りまして、XXさんが○○と報告し
立川・松戸・松江 セフレ＆ママ活な出会い掲示板
まっすぐであれば、松戸の出会いの後冷凍庫に戻った後、それがどれほど衛生的であるかについての不安もあるので、あな […] もっと読む »
「自分でやったほうが早い」でチームは滅ぶ | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】 この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は、脱社畜ブログの日野瑛太郎さんによる「仕事の任せ方、頼み方」について。 「人に何か仕事を頼む」という行為は、とても面倒くさいものです。 誰かに仕事を頼む以上、最低限どんな仕事をやってほしいのか説明をしなければなりません。「アレやっておいて」で済む相手であればいいですが、相手がまったくその仕事に通じていない場合は、説明だけでかなりの時間が取られてしまいます。仕事を依頼した後も、質問に答えたり、仕事の結果をチェックしたり、やることは意外と多くあります。 このような状況から、人に任せるのではなく「もう自分でやったほうが早い」と思ってしまうのはある意味では当然です。この考え方は、短期的には正しいと言えるでしょう。納期がピンチだという時に、悠長に
“雰囲気最悪”な職場の共通項：日経ビジネスオンライン
蛯谷敏 日経ビジネス記者 日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。 この著者の記事を見る
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新）４つの労働者階級 - Chikirinの日記
階級といえば“資本家 vs. 労働者”や、“経営者 vs. 雇われ人”という構造が定番ですが、最近は働く人の中に、新たな４つのグループが生まれてきていると感じます。 下図には淡い水色から濃い水色まで 4種類の人がいます。 一番上の (1) は、「システムを作る人」です。 ビジネスシステムを作る人の他、国のシステムを作る人もいます。 システムとは IT のことではなく、「物事の仕組み」という意味です。 「こういうビジネスをやろう！」とか「こういう制度を作ろう」と構想する人ってことですね。その人数はごく限られています。 次に少し濃い水色の (2) の人たち。 (1) の人はビジネスの構想が固まった後、(2)の人に、構想の実現に必要な各機能分野について「具体的な仕組みを作ってくれるよう」依頼（発注）します。 仕組みとして代表的なのは IT システムですが、それ以外にも、物流システム、マーケティン
上位1％になる7条件とは、例えば携帯ゲームをやめる
藤原和博の必ず食える1％の人になる方法 、藤原和博著、1,470円（税込）、単行本（ソフトカバー）、231ページ、東洋経済新報社 、2013年8月 世の中はグローバル化して、ほんのひと握りのグローバル・スーパーエリートと、それ以外の大多数の人々に分かれる社会がすぐそこまで来ている。しかし、スーパーエリートになれなかったとしても、絶望しなくていい。エリート以外の人々が生きていくには「100人に1人」の希少性のある人材を目指せばよいのだ――という主題のパーソナルブランド戦略本である。 この藤原氏の戦略に出てくる「100人に1人」というのは、決して「1000人に1人」でもなければ、「1万人に1人」でもない。イチローのような何万人に1人、いや何百万人に1人の天才を目指せというムチャを言うのではなく、町でトップとなる「1万人に1人」を目指すのでもない。せいぜい、雑居ビルに1人のイメージである「100
日の丸電機に欠けるソフトウェア重視の姿勢アップル隆盛の“3つの核”から考える再生へのカギ――林信行・ITジャーナリスト
はやし・のぶゆき／90年ごろからアップルについて経営や技術、ものづくりの姿勢など幅広く取材、執筆活動を続ける。スティーブ・ジョブズ復帰や初代iPod発表も直に取材。アップルやグーグルの企業動向の分析をはじめ、ブロードバンド化やブログ、SNSといった新トレンドにも早くから注目。この分野では第一人者。主な著書に『ジョブズは何も発明せずに生み出した』（青春出版社）、『iPhoneショック』（日経BP）、『スティーブ・ジョブズ』（アスキー）など多数。 日の丸電機再生委員会 かつては国際的にも競争力が高かった日本の電機産業。いまではその威光を想像するすら難しい瀕死の状態だ。本連載ではソニー、パナソニック、シャープの総合家電メーカー3社を中心に、電機産業各社が衰退してしまった原因を明らかにし、再生するためにはどうすればいいのかを探る。 バックナンバー一覧 はやし・のぶゆき 90年ごろからアップルについ
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家電業界が誇る経営軽視の歴史 - Chikirinの日記
シャープ、パナソニック、ソニーと、今は亡き三洋電機に続き、日本を代表する家電メーカーが揃って大変な状況に陥っています。今日は、彼らがここまで落ちてきた歴史について、まとめておきましょう。 １．流通に価格決定権を明け渡し、その状態を放置した 振り返れば家電各社の凋落は、20年以上前、いわゆる量販店に価格決定権を握られ、その状況を長らく放置してきたことから始まっています。 その昔、家電製品の大幅な値引き販売をするダイエーに怒ったパナソニック(当時は松下）が、ダイエーへの商品供給をストップするという事件もありました。けれど全体としては、メーカーは量販店の販売力の巨大さにひれ伏し、主力商品の価格決定権を易々と流通に明け渡してしまいました。 この時から、商品が飛ぶように売れても、そこから厚い利益を得て、次の画期的商品の開発原資とする、というサイクルが回らなくなったのです。 流通に価格決定権を握られな
ゲーマーはもっと経営者を目指すべき！ - 4Gamer.net
この連載は，着メロ事業やニコニコ動画など，数々の人気サービスを作り出し，コアなゲーマーとしても知られる川上氏がホストとなって，いろいろなテーマで話を聞き，その会話の内容を独自の視点で切っていこうというもの。氏のサービスの捉え方，ビジネスモデルの分析力，そしてマーケットに対する独特のアプローチ方法などを，与太半分，真面目半分（？）な対談でお届けします。 ※連載終了
「会議資料」に組織レベルが透けて見える：日経ビジネスオンライン
課 長： 「それじゃあ、現状を確認させてくれるかな。どう、状況は」 部下A： 「状況はイマイチですね。先月とあまり代わり映えしません」 課 長： 「販促用のチラシはターゲットリストに従って撒いてるの」 部下A： 「ああ、その件なんですけど、いろいろと調べていくうちに、結構、時間がかかってまして」 課 長： 「調べていく？ それって開発課のHさんに頼むって話じゃなかったの」 部下A： 「ええ。そういう話でした」 課 長： 「Hさんに頼んだの」 部下A： 「まだ、それはちょっと…。やっておきます」 課 長： 「店舗側との調整も必要だよね」 部下A： 「ああ、そうですね…。それもすぐにやります」 課 長： 「前々回からも言ってることだよ。じゃあ、この1カ月間、チラシは1枚もまいてないんだね」 部下A： 「すみません。何とか秋の需要期には間に合わせようとは思ってます」 課 長： 「新商品のキャンペ
好奇心と行動が新しいビジネスを生む - 売上の創り方はココに聞け 事業プロデューサーTopdasの視点
昨日ある企業を訪問し、これまで抱えていたビジネスアイデアが、一瞬のうちに繋がり次の具体的事業化ステップへ上がりました。 ビジネスアイデアというモノは、最初思い付きから始まり、意識していると少しづつその情報が集まってきます。そしてある時、新しい技術やサービス、デザイン、人などに出会った瞬間に一気にビジネスモデルが見えてくることが多いのです。 実際に事業として実現する人とそうでない人の考え方の違いを一つご案内しましょう。 大きな障害となるケースが「優先順位」というくせ者です。 やるべきことを成し遂げる時に優先順位をつけることは大事なのですが、ビジネスアイデアを育てる場合は、そうとは言えません。 ある時点で一律にアイデアを比較し、その事業性、新規性、実現可能性、収益性などで優先順位をつけてしまい、優先度の高いものだけに注力し、それが達成してから、次のアイデアを育てようとすると、優先度の低いものは
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